2019中級經(jīng)濟師《人力資源》重點歸納：第八章

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第八章　績效管理

第一節(jié)　績效管理概述

一、績效管理概述

績效是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責的要求下,實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。

績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度,它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特征、行為和結(jié)果。

績效管理是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通,就組織目標和目標實現(xiàn)方式達成共識的過程,也是促進員工做出有利于組織行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐。績效管理的主要目的:建立客觀、簡潔的績效優(yōu)化體系,實現(xiàn)組織與個人績效的緊密結(jié)合。

績效考核與績效管理的聯(lián)系:

(1)績效考核是績效管理的重要組成部分,績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身,更取決于評價關(guān)系相關(guān)的整個績效管理過程。

(2)有效的績效考核是對績效管理的有力支撐,成功的績效管理亦會推動績效考核的順利開展。

績效考核與績效管理的區(qū)別:

第一,績效管理是一個完整的管理過程,而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié);

第二,績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高,績效考核則側(cè)重于績效的識別、判斷和評估。

(一)績效管理的作用

1、績效管理在組織管理中的作用:

(1)有助于組織內(nèi)部的溝通

(2)有助于管理成本的節(jié)約

(3)有助于促進員工的自我發(fā)展

(4)有助于建立和諧的組織文化

(5)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段

2、績效管理在人力資源管理中的作用:

(1)它為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)。

①績效管理為薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。

②為人員的配置和甄選提供依據(jù)。

③幫助組織更有效地實行員工開發(fā)。

(2)它可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執(zhí)行效果。

(二)有效的績效管理特征:(1)敏感性(2)可靠性(3)準確性(4)可接受性(5)實用性。一般地,滿足前三個特征即認為有效。

(三)績效管理有效實施的影響因素:

(1)觀念(2)高層領(lǐng)導支持(3)人力資源管理部門的盡職程度(4)各層員工對績效管理的態(tài)度(5)績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性(6)績效目標的設(shè)定(7)績效指標的設(shè)置(8)績效系統(tǒng)的時效性。

二、戰(zhàn)略性績效管理

(一)適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。是指組織在內(nèi)部加強成本控制,在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)都力圖將成本降到最低,從而成為行業(yè)的成本領(lǐng)先者。組織應(yīng)盡量本著節(jié)約人力、物力、財力的原則實施績效管理。組織應(yīng)盡量選擇以結(jié)果為導向、實施成本較低的評價方法。

2、差異化戰(zhàn)略。指組織通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶的特殊需求,形成競爭優(yōu)勢,這種戰(zhàn)略的核心是獨特的產(chǎn)品與服務(wù),而不是標準化。因此,組織在在績效管理中應(yīng)當弱化員工工作的直接結(jié)果,鼓勵員工多進行創(chuàng)新的活動。組織應(yīng)選擇行為導向的評價方法。

(二)適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理

1、防御者戰(zhàn)略。防御性組織會選擇一個狹窄、穩(wěn)定地細分市場作為產(chǎn)品和服務(wù)的輸出地。為了適應(yīng)外部市場環(huán)境,防御者應(yīng)盡量維持內(nèi)部的穩(wěn)定性,將更多的精力致力于組織的長期發(fā)展。因此,在績效考核方法上,組織可選擇系統(tǒng)化的評價方法,如平衡計分卡法;在績效管理的各溝通環(huán)節(jié)中,側(cè)重于調(diào)動員工潛能、發(fā)揮員工工作積極性。

2、探索者戰(zhàn)略。探索型組織總是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場,尋找更廣闊的市場機會,以期在新市場中迅速立足。因此,在績效考核中,管理者選擇以結(jié)果為導向的評價方法,強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率;而在績效管理的各溝通環(huán)節(jié)中,側(cè)重于將組織目標融入員工的個人發(fā)展目標,使組織與員工的利益趨于一致。而績效考核的結(jié)果是更多應(yīng)用于薪酬分配,刺激員工最大限度地發(fā)揮潛能。

3、跟隨者戰(zhàn)略。跟隨型組織靠模仿生存,通過復制探索者戰(zhàn)略取得成功。實行這種戰(zhàn)略的核心是學習。因此,在績效考核方法的選擇上,跟隨者可以考慮選擇標桿超越法,通過樹立標桿組織來確定績效指標和衡量標準;在考核主體的選擇上也要盡量多元化;而在績效管理的各溝通環(huán)節(jié)中,側(cè)重于采用與標桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀,并加以改進?？冃Э己说慕Y(jié)果可以更多地用于員工績效的改進和與標桿組織的對比,為下一績效考核周期新目標的設(shè)定奠定基礎(chǔ)。

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第二節(jié)　績效計劃與績效監(jiān)控

一、績效計劃

(一)績效計劃的概念

是績效管理的第一個環(huán)節(jié),也是績效管理過程的起點,是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澾€是主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標進行反復溝通的過程。

績效計劃的制訂是一個自上而下的過程,也是將組織績效分解成個人績效目標的過程目標。

(二)績效計劃目標的種類

績效目標可以分為兩種類:績效目標和發(fā)展目標

績效目標來源于組織目標、部門目標和個人目標,主要用于描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位的職責和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標。

發(fā)展目標指支持員工實現(xiàn)績效目標、促進員工自身發(fā)展的能力標準,主要強調(diào)與組織目標相一致的價值觀、能力和核心行為。

(三)績效計劃的內(nèi)容

員工在該績效周期內(nèi)的工作目標以及各工作目標的權(quán)重;完成目標的結(jié)果;結(jié)果衡量方式和判別標準;員工工作結(jié)果信息的獲取方式;員工在完成工作中的權(quán)限范圍;員工完成工作需要利用的資源;員工在達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙以及管理者能夠提供的支持和幫助;管理者與員工溝通的方式。

(四)績效計劃的制訂原則

(1)價值驅(qū)動原則(2)戰(zhàn)略相關(guān)性原則(3)系統(tǒng)化原則(4)職位特色原則(5)突出重點原則(6)可測量性原則(7)全員參與原則

(五)績效計劃的制定步驟:

(1)準備階段。主要是搜集制定績效計劃所需要的各種信息。所需信息包括:(1)組織近幾年的績效管理資料;(2)工作分析的相關(guān)資料;(3)組織最新的戰(zhàn)略管理資料。

(2)溝通階段。管理者與員工通過反復溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程。

二、績效監(jiān)控與輔導

(一)績效監(jiān)控

績效監(jiān)控指的是在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。在績效監(jiān)控階段,管理者需要完成兩項任務(wù):

第一,準確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件,為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ);

第二,就績效執(zhí)行情況與員工進行必要的溝通、交流。

(二)績效輔導

績效輔導指的是在掌握了下屬工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。績效輔導貫穿于績效實施的整個過程中,是一種經(jīng)常性的管理行為。

1、績效輔導的內(nèi)容:(1)探討績效現(xiàn)狀(2)尋找改進績效的方法

2、績效輔導的步驟:(1)收集資料(2)定好基調(diào)(3)達成一致(4)探索可能(5)制訂計劃(6)給予信心

(三)績效計劃的調(diào)整

通常情況下,員工的績效計劃目標每個績效周期核定一次,沒有特殊情況不作調(diào)整。如在績效執(zhí)行的過程中,發(fā)生組織業(yè)務(wù)發(fā)展計劃變更、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場環(huán)境變化、不可抗拒的事件等情況,需要調(diào)整計劃時,員工可以向主管人員提出書面申請,由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定,經(jīng)高層批準后實施。

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第三節(jié)　績效考核

一、績效考核的方法

(一)系統(tǒng)的績效考核方法

(1)目標管理法。

(2)平衡計分卡法。是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從組織的戰(zhàn)略目標出發(fā),從四個角度關(guān)注組織的績效,即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學習發(fā)展角度。它的特點是更加全面的反映組織的績效。

(3)關(guān)鍵績效指標法。其核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標體系。

(4)標桿超越法。標桿超越法的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學習、借鑒的榜樣,實現(xiàn)組織趕超一流企業(yè)、不斷提升市場競爭力的目標。標桿超越法更有利于激勵組織內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進經(jīng)營者激勵制度的完善。

(二)非系統(tǒng)的績效考核方法

(1)排序法

(2)配對比較法。員工間兩兩比較,根據(jù)比較結(jié)果排績效名次

(3)強制分布法。

(4)關(guān)鍵事件法。評價者在績效周期內(nèi),將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來,作為績效考核的事實依據(jù)。

(5)不良事故評價法。預先設(shè)計不良事故的清單,再對員工進行績效考核。

(6)行為錨定法。將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映,該等級表將每項工作劃分為各種行為級別,評價時只需將員工的行為對號入座即可。

(三)各種績效考核方法的比較

二、績效評價中容易出現(xiàn)的問題及應(yīng)對方法

(1)暈輪效應(yīng):因?qū)λ哪骋惶刭|(zhì)的強烈的清晰的感知,而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。

克服暈輪效應(yīng)的核心:消除主管的偏見。

(2)趨中傾向:員工的考核分數(shù)集中在某一固定范圍的變動中,評價結(jié)果無好壞的差異。

克服趨中傾向:一方面,主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標準對比,全面準確了解被評價者的工作情況;另一方面,采取強制分配法、排序法等方法。

(3)過寬或過嚴傾向。過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。

克服方法:選擇適當?shù)姆椒?建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓;或者采取強制分配法消除評價誤差。

(4)年資或職位傾向。主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔任職務(wù)較高的被評價者較高的分數(shù)。

克服方法:通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的觀念,引導評價者針對工作完成情況、工作職責進行評價。

(5)盲點效應(yīng)。主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。

克服方法:將更多類型的考核主體納入考核,化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用。

(6)刻板印象。個人對他人的看法,往往受到他人所屬群體的影響。

克服方法:注意從員工的工作行為出發(fā),而不是員工的個人特征出發(fā)進行考核。

(7)首因效應(yīng)。據(jù)第一印象去判斷一個人。

克服方法:多角度考核。

(8)近因效應(yīng)。最近的或最終的印象往往是最強烈的,可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。

克服方法:考核前,先由員工進行自我總結(jié)。

三、考核者的培訓

考核者培訓應(yīng)當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù),也要向考核者提出:以前考核中存在的問題以及合理地解決方案。管理者要對培訓的方式加以選擇,以增強培訓計劃的有效性。在培訓和考核結(jié)束后,管理者還應(yīng)對培訓的效果加以評價。

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第四節(jié)　績效反饋與結(jié)果的應(yīng)用

一、績效反饋面談

(一)績效反饋面談的目的及作用

1、通常情況下績效反饋面談需要達到的目的

(1)向員工反饋績效考核結(jié)果。

(2)向員工傳遞組織遠景目標。

(3)弄清員工績效不合格的原因。

(4)為下一個績效周期工作的展開做好準備。

2、績效反饋面談的作用:

(1)它為評價者與被評價者提供了溝通的平臺,使考核公開化。

(2)它能夠使員工客觀地了解自己工作中的不足,有利于改善績效。

(3)績效反饋可以通過主管人員和員工的真誠溝通,消除組織目標與個人目標之間的沖突,增強組織的競爭力。

(二)績效反饋面談的操作流程:

1、面談準備階段:(1)全面收集資料(2)準備面談提綱(3)選擇合適的時間和地點

2、面談實施階段:(1)分析績效差距的癥結(jié)所在(2)協(xié)商解決辦法(3)績效反饋面談的原則與技巧:①建立彼此之間的信任②開誠布公、坦誠溝通③避免對立與沖突④關(guān)注未來而不是過去⑤該結(jié)束時立即結(jié)束

3、面談評價階段。面談結(jié)束后,主管人員應(yīng)當對面談的效果進行評價。

(三)績效反饋面談的內(nèi)容及注意事項

1、績效反饋面談的內(nèi)容:

(1)就績效現(xiàn)狀達成一致。

(2)探討績效中可改進之處,并確定行動計劃。

(3)商討來年的工作目標。

2、績效反饋面談的注意事項:

(1)采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時,指出其可改進之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒。

(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效,因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。面談應(yīng)營造一種相互尊重的氛圍以利于解決績效中的問題。

(四)面談中評價者的誤區(qū):

1)不適當發(fā)問2)理解不足3)期待預期結(jié)果4)自我中心和感情化的態(tài)度5)以對方為中心及同情的態(tài)度

(五)績效面談的技巧:

1)時間場所的選擇2)認真傾聽3)鼓勵員工多說話4)以積極的方式結(jié)束對話

二、績效改進

(一)績效改進的概念

是指通過找出組織或員工工作績效中的差距,制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。

(二)績效改進的程序:

1)績效診斷與分析。是績效改進過程的第一步,是績效改進的基本環(huán)節(jié)?？冃г\斷與分析的步驟:第一步是發(fā)現(xiàn)問題;第二步是解決問題。

2)組建績效改進部門

3)選擇績效改進方法

(1)卓越績效標準。通過卓越績效標準,組織可以分析出自身與卓越組織的差別,探索組織的最佳運作方法,提高組織的績效水平。

(2)六西格瑪管理。它的核心理念是:在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)上,都運用科學的方法提高效率、減少失誤率,使整個流程達到最佳狀態(tài),從而滿足客戶的要求。

(3)ISO質(zhì)量管理體系。根據(jù)ISO9000的標準,質(zhì)量管理體系有四大板塊組成,即管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析和改進。該體系的特點在于:①明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責;②強調(diào)糾正和預防措施;③強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督。

(4)標桿超越。關(guān)注點:可以靈活多變。組織可以將優(yōu)秀企業(yè)的某一管理“片斷”作為標桿,也可以將優(yōu)秀企業(yè)整體作為標桿。

4、績效改進實施管理

需要注意如下問題:(1)恰當選擇績效改進方案執(zhí)行的時機;(2)給予員工改善績效的機會;(3)績效改進方案要以正式的文件傳達下來;(4)采取進一步行動前,要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。

5、績效改進效果評價:(1)反應(yīng)(2)學習或能力(3)轉(zhuǎn)變(4)結(jié)果

三、績效結(jié)果的應(yīng)用

(一)考核結(jié)果分析概述

通過績效考核,組織可以掌握員工的工作表現(xiàn)和工作貢獻。其中,工作表現(xiàn)取決于員工的工作態(tài)度,而工作貢獻則取決于員工的知識技能。根據(jù)績效考核結(jié)果劃分的四種員工類型:

針對不同類型的員工,組織應(yīng)當有的放矢地采取人力資源政策:

1)對于貢獻型的員工,組織要給予必要的獎勵;

2)對于安分型的員工,組織要對其進行必要的培訓以提升其工作技能;

3)對于墮落型的員工,組織要對其進行適當?shù)膽土P、敦促其改進績效;

4)對于沖鋒型的員工,主管人員應(yīng)當對其進行績效輔導。

(二)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

1)績效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果

2)績效考核為人員調(diào)配提供依據(jù)

3)績效考核為獎金分配提供依據(jù)

4)績效考核應(yīng)用于員工的培訓與開發(fā)

5)績效考核應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

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第五節(jié)　特殊群體的績效考核

一、團隊績效考核

團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人組成、具有共同目標和可測量的績效目標的群體。團隊的特點:目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性。

(一)團隊績效考核的流程

1)人力資源部發(fā)布考核通知,啟動考核程序,公布考核的要求。

2)對各個團隊負責人的績效進行考核。

3)根據(jù)員工所在團隊負責人的評價結(jié)果確定團隊成員的評價結(jié)果分布。

4)進行團隊成員評價。

5)員工的直接上級與員工就績效考核結(jié)果進行溝通,并制定來年的工作目標。

(二)團隊績效考核指標確定的方法(三個步驟、四種方法)

1、三個步驟:

第一步,確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考核指標;

第二步,劃分團隊與個體績效所占的比重和比例;

第三步,分解績效考核的關(guān)鍵要素,用具體的評價指標來衡量他們。

在這個幾個步驟中,團隊層面的績效考核指標是該體系的關(guān)鍵點。

2、四種方法:

(1)利用客戶關(guān)系圖來確定團隊績效考核指標。

(2)利用組織績效指標來確定團隊績效考核指標。

(3)利用績效金字塔來確定團隊績效考核指標。

(4)利用工作流程圖來確定團隊績效考核指標。

(三)知識型團隊的績效考核方法

知識型團隊的績效考核要以結(jié)果為導向,而不是行為。知識型團隊的績效考核需要綜合以下四個角度的指標進行:1)效益型指標2)效率型指標3)遞延型指標4)風險型指標

二、國際人力資源的績效考核

國際人力資源的考核面臨著兩大挑戰(zhàn):第一,各個國家的文化背景和工作環(huán)境的巨大差異加大了績效考核的難度;第二,“異地管理”增大了績效考核的困難。

國際人力資源的績效考核具有以下特點:

第一,從績效考核的目標看,國際人力資源的績效考核不但關(guān)注業(yè)績,而且突出戰(zhàn)略方向,強調(diào)企業(yè)的長遠發(fā)展。

第二,從績效考核的目的看,國際人力資源的績效考核除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)外,還加入了新的因素,比如重視個人、團隊和公司目標的密切結(jié)合,尋找在工作要求、個人能力興趣和工作重點之間發(fā)展最佳契合點等。

第三,從績效考核的側(cè)重點看,國際人力資源更傾向于基于結(jié)果的績效考核而不是基于員工特征的績效考核。

第四,從績效考核的操作過程看,國際人力資源的績效考核具體實施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同,只是在績效的評價與反饋的過程中,比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。

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