公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 輔導(dǎo)：戰(zhàn)略控制(13)

　　二、戰(zhàn)略變革的時機選擇【熟悉】

　　信息是管理者認識變革力量大小的根據(jù)。財務(wù)報告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標準成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機才會認識到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

　　1.提前性變革

　　這是一種正確的變革時機的選擇。在這種情況下，管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是具有生命力的企業(yè)。

　　2.反應(yīng)性變革

　　在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。

　　3.危機性變革

　　這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。

　　企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。然而，管理者們對問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可環(huán)繞下面3個問題來討論：(1)什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題?(2)解決這個問題要改變什么?(3)變革的結(jié)果(目標)是什么?如何衡量這些問題?

　　這一過程實質(zhì)上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關(guān)確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是：這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

　　典型例題：

　　1、[單選題] 戰(zhàn)略變革過程中破壞力最強的變革模式是( )。

　　A.反應(yīng)性變革

　　B.提前性變革

　　C.危機變革

　　D.領(lǐng)導(dǎo)者變革

　　【答案】C

　　【解析】危機變革往往是等到危機真正爆發(fā)以后進行的戰(zhàn)略變革，引發(fā)的破壞力最強。

　　2、[單選題]IBM公司出售了其虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，可能屬于( )

　　A提前性變革

　　B危機性變革

　　C反應(yīng)性變革

　　D組織結(jié)構(gòu)變革

　　【答案】C

　　【解析】個人電腦業(yè)務(wù)競爭非常激烈，利潤也開始逐漸降低。之所以不選擇B，關(guān)鍵是個人電腦業(yè)務(wù)盡管虧損，但IBM仍然可以找到較好的方法解決，還沒有達到危機的程度。A之所以不選擇，是因為通常企業(yè)在盈利的條件下如果就能進行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略重組，出售個人電腦業(yè)務(wù)，此時屬于提前性變革，而不是等到真正虧損。兩者都可能存在。

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