2020上半年二級人力資源管理師理論知識試卷三（5）

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一、單選題

1、需要采集有關自變量和因變量資料的調(diào)查研究是(A)。

A 因果關系調(diào)研 B 描述性調(diào)研

C 預測性調(diào)研 D 探索性調(diào)研

2、屬于書面調(diào)研報告的主要內(nèi)容(C)。

A 調(diào)研的時間進度 B 調(diào)研的內(nèi)部因素

C 調(diào)研的方式方法 D 調(diào)研的外部因素

3、目前我國市場配置人力資源的基本原則是(C)。

A 確保質(zhì)量 B 降低成本

C 雙向選擇 D 德才兼?zhèn)?/p>

4、信息具有滯后性的原因是(B)。

A 信息流總落后于資金流 B 信息流總落后于物流

C 物流總落后于信息流 D 資金流總落后于信息流

5、信息的準確性的另一個含義是(A)。

A 同一信息具有統(tǒng)一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性

C 同一信息具有唯一性或連貫性 D 同一信息具有完整性或連貫性

6、企業(yè)管理體制中的“制”指的是(A)。

A 企業(yè)組織的無形部分 B 中層管理者之間的關系

C 不同管理單元的溝通 D 決策層對整個企業(yè)的控制力

7、企業(yè)組織的層次與管理幅度的關系是：管理幅度越大，管理的層次(B)。

A 越多 B 越少

C 可能多可能少 D 不變

8、在工作豐富化過程中，應考慮的因素有(A)。

A 多樣化和任務的整體性 B 多樣化和任務的協(xié)調(diào)性

C 任務的整體性和任務的趣味性 D 多樣化和任務的趣味性

9、崗位設置的基本原則是(C)。

A 因人設崗 B 因制設崗

C 因事設崗 D 因利設崗

10、企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括(A)。

A 由于實際發(fā)展所必須增加的人員和由于“自然減員”所需補充的人員

B 由于企業(yè)經(jīng)濟性裁員后所需要增加的人員和由于“自然減員”所需補充的人員

C 由于實際發(fā)展所必須增加的人員和由于企業(yè)經(jīng)濟性裁員后所需要增加的人員

D 由于勞動力價格下降所增加的人員和由于企業(yè)經(jīng)濟性裁員后所需要增加的人員

11、人員招聘的最終目的是(D)。

A 保證組織有足夠的人力需求 B 選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才

C 招聘到最優(yōu)的人才 D 達到組織整體效益的最優(yōu)化

12、人員配置的根本目的是(A)。

A 使得個人能力水平與崗位要求相適應 B 為任何人找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件

C 通過個體之間取長補短形成整體優(yōu)勢 D 保持所有員工的身心健康

13、招聘一般專業(yè)技術人員通常采取的(b)途徑

A 獵頭公司 B 人才交流中心

C 熟人推薦 D 大學校園

14、以下關于推薦法的闡述中，不正確的是(C)。

A 使用推薦法招聘成功的概率較大 B 使用推薦法招聘對候選人的情況比較了解C 使用推薦法招聘成本較高 D 使用推薦法招聘人員素質(zhì)高，可靠性強

15、與簡歷相比，單位設計的申請表往往(D)。

A 沒有統(tǒng)一的標準 B 沒有簡歷有效

C 增加預選的時間 D 有利于準確了解候選人的信息

16、面試開始時應從應聘者(A)開始發(fā)問。

A 可以預料到的問題 B 最預想不到的問題

C 最難于回答的問題 D 簡歷中有疑問的地方

17、在應聘人員較多的情況下，為了在短時間內(nèi)篩選一部分人員最好采用(B)。

A 面試 B 筆試

C 情景模擬 D 心里測試

18、一般來說，(D)不適于采用情景模擬測試方法進行挑選。

A 服務人員 B 事務性工作人員

C 管理人員 D 技術操作人員

19、心理測試的結(jié)果是對應聘者的(D)的一種評定。

A 智力水平和個性差異 B 智力特征和發(fā)展?jié)摿?/p>

C 能力特征和個性差異 D 能力特征和發(fā)展?jié)摿?/p>

20、通過計算(B)可以分析招聘信息發(fā)布的效果。

A 招聘單價 B 應聘比例

C 招聘完成比例(超額完成) D 錄用比例(素質(zhì)高)

21、在考察應聘者的工作能力、工作經(jīng)驗時，最好根據(jù)(C)。

A 應聘職位要求進行假設式提問 B 應聘職位要求進行清單式提問

C 應聘者過去工作行為進行舉例式提問 D 應聘者過去工作行為進行開放式提問

22、招聘會的組織能力如何，社會影響力有多大，指的是(A)。

A 招聘會的檔次 B 招聘會面對的對象

C 招聘會的組織者 D 招聘會的宣傳

23、確定員工發(fā)展目標時應把其(A)作為重點考慮。

A 個性 B 共性

C 可塑性 D 成長性

24、檢測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，可了解受訓者對培訓項目的(B)。

A 接受程度 B 認知程度

C 抵觸程度 D 把握程度

25、在公司大規(guī)模投入資源前可通過(A)的培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益。

A 實驗性 B 操作性

C 技術性 D 練習性

26、對培訓對象的培訓需求進行分類，要求各類培訓對象的培訓需求有(A)。

A 類似性 B 一致性

C 多樣性 D 特殊性

27、(B)用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平。

A 認知成果 B 技能成果

C 績效成果 D 情感成果

28、(B)是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，其優(yōu)點在于培訓者與培訓對象親自接觸，對他們的工作有直接的了解。

A 問卷法 B 觀察法

C 訪問法 D 記錄法

29、為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行(D)監(jiān)控和評估。

A 部分 B 整體

C 階段 D 全程

30、通過(C)獲得的信息可以幫助負責培訓的人員安排各項訓練活動的先后次序。202頁

A 問卷調(diào)查法 B 集體訪問法

C 工作盤點法 D 績效分析法

二、綜合題

1.背景綜述：

TF公司是成立于1993年的中外合資企業(yè)，是管理型公司，中港雙方投資近3億元人民幣，在開發(fā)區(qū)內(nèi)劃片開發(fā)4平方公里的TF工業(yè)園。中方投資者系開發(fā)區(qū)政府的企業(yè)化身。TF公司來自投資雙方的近3億元的注冊資本足額到位。合資公司董事會委托中方經(jīng)營和管理合資公司。員工總數(shù)不超過50人。除部門經(jīng)理從開發(fā)區(qū)政府機構中選取外，以任人唯賢的原則，數(shù)次通過嚴格的測試和面試公開招募公司員工，公司職員被公認為高素質(zhì)人才。公司參考外資企業(yè)的模式，建立了完整的規(guī)章制度以及員工行為規(guī)范。

從1997年中期開始，公司以往的大額短期投資不能按時回收，造成公司流動資金嚴重匱乏，招商工作無從下手，對TF公司直接影響表現(xiàn)為沒有實現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒有現(xiàn)金收入。

為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經(jīng)營狀況，公司在完善土地招商條件、積極運作新項目的同時，特別在員工考核制度方面進行了重新調(diào)整和完善，希望通過考核能夠保證公司目標的實現(xiàn)，提高員工的工作績效。

根據(jù)以往的考核制度實行情況，公司認為考核的內(nèi)容一成不變、考核流于形式，不能真實地反映員工的工作績效，也不能促進工作績效的改進。因此，人事部門全面修訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開始實行。公司對員工的考核分為自我考核、上級考核和人事部門考核;對部門經(jīng)理的考核也包括自我考核、上級考核和人事部門考核，同時接受員工的考核。

每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作和重點工作，并將考核表發(fā)給員工。考核表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考核項目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、工作量、紀律性、協(xié)調(diào)能力、團隊精神、學識適用情況等等，共20項，每項都說明其含義和分值，考核項目滿分為100分。月末員工填寫考核表為自己打分;考核表交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考核表上為員工打分;最后交給人事部門，由人事部門對員工考核，并匯總、計算當月的考核成績。員工自評占20%，人事部門考核占10%，部門經(jīng)理評分占70%。 　　此外，員工也要對其上級進行考核?？己吮碓O計了15項固定的對部門經(jīng)理的考核項目，并對每個項目說明含義和分值。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。

對部門經(jīng)理考核過程是相同的，也要通過對考核表自評和被總經(jīng)理評分，只是考核表的內(nèi)容不同，自評占20%，員工評分占10%，人事部門評分占10%，總經(jīng)理考核占60%。每月的考核成績在人事部門匯總累計，考核結(jié)果是員工晉級、調(diào)薪以及獎勵的主要依據(jù)。

這樣的考核制度實行一年來，由于考核內(nèi)容增加了當月的工作要求，自評成績正向放大現(xiàn)象略有收斂，但仍不可避免。從公司本年運營的收益上看，公司的確落入了谷底。要想擺脫困境，必須在土地招商方面加大力度，有所作為?？偨?jīng)理在公司的業(yè)務會上要求招商部加強與開發(fā)區(qū)工商局、規(guī)劃局等有關部門的聯(lián)絡和交流，隨時了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實一些招商信息，但是始終沒有成效。由于招商未果，引起公司其他部門的意見，同時對招商部的考核也遇到了問題。

招商部的理由：一般來說，每一項土地轉(zhuǎn)讓都需要較長的時間，短則半年，長則一兩年。況且外商投資趨淡是事實，并非某人可以力挽狂瀾的，開發(fā)區(qū)招商尚且無奈，我們也沒有什么好辦法。即使到處去跑也很難見效，反而會增加公司的支出。

初看起來，招商部的理由似乎誰也無可奈何，誰能保證在多長時間一定能夠?qū)崿F(xiàn)多少畝的土地轉(zhuǎn)讓。也有人說，在現(xiàn)在的形勢下評價招商部的工作業(yè)績，只能以工作態(tài)度來衡量，只要工作態(tài)度認真，即使無功也不為過，能做多少就做多少吧!

分析要求：

1.試評價各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?

2.招商部門的考核指標如何設計?

參考答案：

1. 各分值所占比例是否合理：

合理：多方面評價、自評成績減少，正向放大現(xiàn)象略有收斂等

不合理：人事部比例太小、沒有其他相關部門評價等。

改善方法：

加大人事部權重;增加其他部門評價指標，避免直屬經(jīng)理主觀性等。如：

員工 自評：10%;其他部門評：20%;人事部經(jīng)理30%;部門經(jīng)理：40%

部門經(jīng)理 自評：10%;員工評：20%; 人事部經(jīng)理30%;總經(jīng)理：40%

2.招商部門的考核指標如何設計?

招商人員的業(yè)績是可以衡量的。通過目標管理，把公司目標分解成部門目標，把公司相對長期的目標分解成為階段的、步驟的目標，把部門目標落實到每一位員工，使員工清楚自己的任務，他的完成情況對上一層目標的作用和影響，以及對總體目標的貢獻。因此，在目標指引下，每一階段工作、每一項工作的步驟和細節(jié)都可以是提取考核指標的素材。例如：

(1)在多長的時間內(nèi)，我們要與哪些國內(nèi)和國外投資機構建立聯(lián)系;

(2)我們的拜訪日程表是怎樣的;

(3)反饋的信息如何應答，是否及時;

(4)哪些機構能夠成為我們的代理人，對他們的信息處理地如何，等等。

2.背景綜述

年輕干練的JACK加入這家公司已經(jīng)兩年了，在去年剛剛30歲就已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的HR經(jīng)理了。他雖然在人力資源管理已經(jīng)做了近4年,但最近所發(fā)生的事情卻讓他感到頗為為難:

董事長最近聽同行的CEO交流得知360度考核法的好處，便回去第一時間讓JACK推行這套考核系統(tǒng)：“JACK，我感覺我們公司的考核流于形式，大家都在評分，沒有量化，比如說行政部的前臺文員小劉和市場部的文員小王都有考核工作態(tài)度，但她們都是寫著5分……事實上,上個月小王因為3次接聽電話沒有禮貌，弄得一個大客戶嚴重投訴我們。這個，算不算工作態(tài)度呢?”……

隨著一番批評與期望后, JACK神情沉重地走出了董事長辦公室。

第三天,JACK就憑著扎實的理論和實踐經(jīng)驗，編出了一份360度考核制度及推行方案。

按照推行步驟： JACK首先第一步，想組織6個部門經(jīng)理和2個總監(jiān)開會，溝通說明一下新考核方法的目的和指標的設定等問題。

等到會議時，只見部門經(jīng)理和總監(jiān)三三兩兩來到會議室?？偹銇睚R了，JACK一看手表——每次開會沒有一次是準時的。這不，又延遲了15分鐘。除了董事長開會大家算比較準時外(一般也要等2-3分鐘)，其他的會議都是這樣。會議總算開始了。大家好象似聽非聽地看著JACK在演示著在比劃著，生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出今天下午就要出貨的訂單盤算著，而財務總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機聽著說著，還不時地問問旁邊的財務經(jīng)理一些數(shù)據(jù)……

隨著JACK問大家明白了沒有，大家回答行了之后，會，總算結(jié)束了。

第四天按計劃，JACK向各部門收取各部門最新更新的《職務說明書》時，又出現(xiàn)新問題了：

生產(chǎn)部和采購部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會議上告訴有些職務發(fā)生了變更……

而財務總監(jiān)則說自己忙還沒有做，也不知道忙到什么時候有空做。

JACK迷惘了——不是說好了嗎?怎么一個都沒有按要求完成?

在等了兩天仍然未見有動靜的JACK，終于忍不住向董事長說起他的困難：

“財務總監(jiān)也沒交?哦，他可能比較忙，你直接追他就好了……”

聽到董事長這樣說，只好再去追那茫茫無期的必須資料了……

走在去財務總監(jiān)辦公室的路上，自己問己：“怎么會這樣呢?”……

分析要求

1.什么是360度考核?

2.績效考核與績效管理有何不同?

3.JACK應該如何更好地實施360度考核。

參考答案

1.360度考核也成全方位反饋考核，由與被考核者密切關系的人，包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等，分別對被考核者進行評價。被考核者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員及被考核者自己的自評進行分析，并得出考核結(jié)果。

2.績效考核與績效管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。

績效考核是對員工的工作績效進行考核和評價的過程，通過績效考核可以知道員工的績效水平，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采取一定方法對員工行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)并挖掘潛力的活動過程。

績效考評出現(xiàn)在績效管理的特定時期，是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應用提供了前提和依據(jù)?？冃Ч芾硎菑碗s而有序的動態(tài)管理過程，有著廣泛的內(nèi)容，如確定績效目標、實施績效考評、進行績效反饋和績效總結(jié)等。

3.如果把績效考核作為考核而考核，那最終只能是不了了之。

JACK首先要把實施360度考核的重要性和實施控制點與董事長達成共識，并由董事長召集相關人員召開專題會議，統(tǒng)一思想，達成共識。這樣，按時上交更新的《職務說明書》應該沒有問題。

量表的設計和考核者的確定。設計的考核量表應符合SMART原則，考核者應是與被考核者有密切工作聯(lián)系的。

對考核者進行培訓指導，讓考核者對考核對象的職位角色有所了解，讓考核者知道如何來作出客觀的評價，讓考核者知道在考核過程中經(jīng)常會犯那些錯誤，以提高準確性和公正性。

做好考核效果評估，為公司績效管理提供條件和依據(jù)。

3.背景綜述：

A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。

績效考核工作是A公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務)來進行的;對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

策劃要求：根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。(字數(shù)要求：500——800字)

參考答案：

(1)題目：A公司績效考核效果分析報告

(2)背景：根據(jù)總公司提出的建設現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。

(3)實施內(nèi)容：績效考評工作得到了領導的重視。在公司領導的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。

對中層干部的考核是由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾妗⒃谧约簡挝粌?nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。考評內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。

對員工的考核由各部門的領導掌握。對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。

效果：

好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性;對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性);普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大;考核結(jié)果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式;對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀切。

改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。

明確績效考核的原則和目的。

完善績效考評的內(nèi)容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標準：優(yōu)秀(界定)，稱職(界定)，基本稱職(界定)，不稱職(界定)。干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評定與獎懲制度。

進行考評結(jié)果反饋。

報告人：

年 月 日

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