2013年中國人力資源管理年會感悟-我們的2013

　　2013年11月16日-17日，由中國人民大學商學院和中國人力資源理論與實踐聯(lián)盟聯(lián)合主辦的“2013(第六屆)中國人力資源管理年會”在中國人民大學隆重召開。第一場主題論壇《中國人力資源管理年度感悟--我們的2013》由中國人民大學商學院楊杜教授主持，殼牌(中國)有限公司人力資源副總裁王晶、京東CHO兼首席法律總顧問隆雨、大唐電信科技產(chǎn)業(yè)集團人力資源部總經(jīng)理周德生、首都機場集團公司人力資源部副總經(jīng)理成延、加多寶集團人力資源及行政總經(jīng)理夏楠、萬華化學集團股份有限公司人力資源部總經(jīng)理趙繼德等六位來自外資、民營和國有企業(yè)的人力資源負責人先后分享了各自的2013年工作重點和感想，中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授和文躍然副教授擔任現(xiàn)場點評。

　　楊杜：今天我們主題論壇這個環(huán)節(jié)是有請各位嘉賓盤點一下我們2013年一年來在人力資源管理方面的感悟，包括政策也發(fā)生變化，自己業(yè)務也發(fā)生變化，員工可能也發(fā)生變化，以及在人力資源管理方面遇到什么難題，你們重點要解決和思考的問題，當然不能光講自己公司，要講人力資源管理和實踐理論方面有哪些自己的想法，這樣給大家做一個共享。主題是中國人力資源管理年度感悟。不過大家可以看出來，臺上好像女士比較多，看來人被女士管住了，錢是不是也被女士管住了呢?

　　王晶：大家好，我叫王晶，殼牌中國人力資源的副總裁。談起2013年先說在中國的感受，這個感受其實也是照應到我們?nèi)虻囊恍┨魬?zhàn)。先說在中國，其中有一點是以不變應萬變，因為能源企業(yè)在現(xiàn)在這個社會上可以看到，整個全球?qū)δ茉吹男枨笤诩眲≡鲩L，能源供應本身是不足的，那些比較簡單容易開采的能源都已經(jīng)使用的差不多了，或者控制在OPEC手里，大能源公司面臨挑戰(zhàn)是未來能源開采成本和技術(shù)要求越來越復雜、競爭越來越激烈、國際政治和地緣變化非常的巨大。在這樣的情況之下，對于每個國際性的石油公司面臨的挑戰(zhàn)是怎么樣做到基業(yè)常青，以不變應萬變。這個背后我想說的是企業(yè)的核心價值觀在這里起到非常大的作用的，你會看到政局動蕩的情況，殼牌在全球業(yè)務運作過程中，非常強調(diào)企業(yè)的核心價值，就是誠實、正直、尊重他人，這個價值觀在所有業(yè)務中都是嚴格執(zhí)行的。除此之外，還有我們對環(huán)境的責任，對于能源企業(yè)來講，它的生產(chǎn)和價值周期是相對來講比較長的，它的價值周期從投資到回報超過10年、20年以上，所以放眼長遠是我們很重要的一條，這個也是為什么我們說我們以不變應萬變，如果外部經(jīng)濟環(huán)境馬上帶來我們戰(zhàn)略的改變，我們石油行業(yè)的核心價值是永遠不能實現(xiàn)的。

　　同時作為一個國際型的大企業(yè)，無論在中國還是在其他各個地方，我們面臨的挑戰(zhàn)也是全球化的挑戰(zhàn)，雖然我們已經(jīng)是非常全球化的公司了，但是全球化的挑戰(zhàn)是更深層次的挑戰(zhàn)。50年以前只要你有技術(shù)、有錢，你去世界任何地方都可以開采，都可以帶來利潤，但是在當今社會已經(jīng)遠遠不可以了，每個國家的政府更多的意識到能源的重要性，資金的來源、當?shù)氐纳鐓^(qū)和環(huán)境的保護，所有矛盾越來越尖銳。在這樣的情況下，用一個西方白人的管理理念、以殖民地的方式來推進你的能源開采這樣的模式已經(jīng)不能工作了。在這樣的情況下，在全球化的框架下，企業(yè)怎么樣能夠做到多元化的包容性才能做到基業(yè)常青，這是我們面臨的一些挑戰(zhàn)。

　　楊杜：非常感謝，王總從國際化的角度、跨國公司的角度來共享。京東從電子商務的角度如何看?

　　隆雨：我這邊應該是從電商的領域，因為在2013年我們也能看得到雖然沒有2012年的價格戰(zhàn)，但是在電商領域更多的是差異戰(zhàn)，這樣的戰(zhàn)爭隨著新的競爭對手的加入，已經(jīng)是如火如荼了。對京東來說，我們是2004年進入的電商領域，2013年對于我們來說是前一個十年的最后一年，所以說對京東的挑戰(zhàn)，我們是永遠要做最好的自己。在這樣的狀況之下，我們今年的戰(zhàn)略主題是要修養(yǎng)生息，我們不是按照傳統(tǒng)意義上的，我們說像生、息，我們是有特別的含義。今年對于京東來說是管理提升年，因為我們要為下一個十年做準備，這個管理提升對于HR也提出了很大的挑戰(zhàn)。我是去年大概8月份加入京東的，以前也是在外企做，真正到了民企才會感覺到這樣的一種活力和壓力，這個壓力并不亞于國際化的企業(yè)。我曾經(jīng)問過CEO，我說劉強東先生，下一個十年你覺得我們最大的挑戰(zhàn)是什么，他說了一句話，他說是CEO的成長，因為京東的夢想不僅僅是中國的企業(yè)，我們一定要站在世界的舞臺上，如果京東真正站在世界舞臺上我還是希望領導這個企業(yè)往前前行。他跟我說了一句話，你是組織能力的提升。這個其實是很大的挑戰(zhàn)，因為我們說這是一個變化的時代，剛才王總也談到了，我們要以不變應萬變，這個對于我們理解一個企業(yè)來說就是組織能力的打造，如果這個企業(yè)有了順應這樣一個變化的組織能力的提升的話，我覺得就可以適應這樣一個變化的時代，但是這個對于HR是非常非常大的挑戰(zhàn)。第一你要定義這個企業(yè)在未來十年真正需要什么樣的能力，第二你是要一步一步的從各個方面，從HR專業(yè)的角度，比如說包括培訓、包括平常氛圍的打造、包括文化的梳理和打造，方方面面去提升組織的能力，這個對于我來說，這是2013年最大的感悟。

　　楊杜：非常感謝隆總。兩位，我想到這邊是歷史悠久的跨國大公司，也想到京東就是在那拼命奮力向上競爭的公司。有請兩位教授做點評。

　　彭劍鋒：其實兩位的感受來講代表了不同的企業(yè)的發(fā)展階段，殼牌是百年老店，又是全球化的公司，肯定是以不變應萬變，因為他上百年歷史積淀，組織能力已經(jīng)提升，人力資源從組織到理念已經(jīng)完備。對京東來講是一個創(chuàng)新型企業(yè)，過去一無所有，過去的成長靠企業(yè)家的能力，他屬于高速成長的企業(yè)――高速成長的企業(yè)建立自己不變的東西是什么，就是穩(wěn)定的東西是什么，那就是管理能力，那就是組織能力。所以我覺得剛才隆總談到的劉強東先生所提到的，談到了人力資源兩個最核心的東西，第一個是來自老板，企業(yè)家的能力是這個企業(yè)成長的天花板，所以首先是他自己能不能自我超越，如果不能自我超越企業(yè)就是天花板，第二個是大家能不能真正建立一個組織，這就涉及到人背后的機制制度體系的建設，所以我認為對于京東這種企業(yè)，要在逐步實踐的過程中探索找到像殼牌這種企業(yè)，以不變應萬變的基因。

　　楊杜：非常感謝，以前我認為老板就是老板，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)老板就是天花板。剛才隆總談到的和文教授上次講話非常密切，到底是以人為本還是以事為本，還是以管理機制為本，百年老店可能這個事情已經(jīng)很完整了，創(chuàng)業(yè)公司可能沒有，您現(xiàn)在還堅持您的觀點嗎?機制體系非常重要。

　　文躍然：先說王晶女士剛剛的發(fā)言，您說的時候我就在想中石油的變化對殼牌意味著什么，2013年對中國、對世界其實都是觀察的年份、準備的年份，因為我們要開十八屆三中全會，有很多的變化，實際上也發(fā)生了很多的變化，比如說中石油的變化。中石油在全球格局里扮演非常重要的角色，和殼牌你們多少是競爭者，他的變化對你們有什么影響，其實對人力資源也有很大影響。所以彭教授發(fā)言時我在想，2013年十大變化，其實最要預測的是未來十年中國人力資源管理的變化，十八屆三中全會可能會為未來十年的人力資源管理定調(diào)。

　　對隆總的評論，我們跟亞馬遜也有小的交往，一年的銷售非常少，京東今年大概四五月份找我們，他們預測我們一年的銷售，在你們那個地方大概有3億左右。有一次亞馬遜的人過來我們聊天講到這個事兒，我說你們外國企業(yè)我也接觸，中國的電子商務公司我也接觸，你們可以當成特別好的案例去研究，那就是為什么你們先起步但是干不過京東。類似的例子在很多領域都會發(fā)生，比如說摩托羅拉和華為，這個例子是很典型的。還有其他的例子。我們現(xiàn)在又提另外一個問題，外國的電子商務在中國競爭是不是會競爭不過京東?要簡單分析的話，這里可能有些深層次的原因或者有一些短期的因素，比如短期因素是中國人比較充滿活力，亞馬遜搞了十多年之后規(guī)則比較多一點，是不是短期靠活力還沒走到長期靠規(guī)則的狀態(tài)。剛才隆總說的時候，你和我兩方面的觀察引到組織能力的建設上，比如說未來十年要什么樣的能力，我們應該各個方面怎么堅持，你這個話題我特別有興趣。但是組織能力可能每個人的理解不一樣。我舉個例子，毛主席45年和蔣介石打仗，他的軍隊是農(nóng)民，蔣介石軍隊訓練有素，最后打敗蔣介石，我悟出一個特別重要的觀點，不是個人能力而是組織能力是最重要的，那組織能力到底是什么?這是一個好的問題，謝謝!

　　楊杜：給我們留下一個問題。夏總，以前你參加我們會的時候給我們留下非常深刻的印象，加多寶最近仗打的不是那么熱鬧了，給我們講點故事。

　　夏楠：謝謝各位，第二次在這個論壇上見到很多老朋友，我剛才一直在想，從2012年5月到2013年年底，兩年時間我們的仗如火如荼的打著，也是被大家關注著，所以在這兒我想先對所有支持加多寶的朋友們表示感謝。

　　至于說到感悟，我特別喜歡“感悟”這兩個字，因為我是一個感性的人。我就在想，其實走過這么長時間，感悟可以用四個字表達，就是上善若水。什么意思?剛剛楊教授說女士多，女人代表著水，雖然我是女漢子但是也很水，水是很好的物質(zhì)。第二我們本身做飲料的公司也是水。第三上善若水這四個字包含著很多的道理，大家想一想剛剛楊教授在講，我們仗打的好像不那么熱鬧了，大家想打仗意味著戰(zhàn)火，什么東西能夠克火?只有水能克火。所以這里有一個相生相克的道理，有一天我們吃完飯在講，水其實是一個非常直線非常執(zhí)著的物體，在大海懸崖邊很多石頭被海浪拍打著，這個石頭已經(jīng)千瘡百孔，但是水依然在拍打著它，但是水在地面上流向大海時一定有彎曲和迂回的，為什么?因為土克水，當水遇到克它的東西的時候不是硬頂而是繞開，所以水能夠克火，土克水，萬物相生相克的過程中一定要找到自己的規(guī)律，最終所有的溪流流向大海，這個過程當中水滌蕩了很多污濁的東西流入大海。我不知道用這樣的問題是不是能夠回答大家加多寶最近不熱鬧的關系，其實加多寶存在的意義不是為了打仗來的，加多寶是非常有使命感的公司，它的使命就是提供、奉獻時尚健康的飲品，傳承中華文化。其實剛剛誕生的那天起就有一種使命，但是使命是一種很高的東西，如何落地，我覺得剛剛文教授提到的說，什么叫組織能力，我覺得對于今年的加多寶來講，或者對于我們往后再看三年、五年、十年的加多寶，這種組織能力就是我們需要給到大家的使命感，創(chuàng)新和務實。務實就是要遵循這種規(guī)律，踏踏實實把眼前所有障礙克服掉，而且不能犧牲掉自己。

　　我跟大家講一個故事，上周我參加了一個加速度領航計劃培訓的畢業(yè)典禮，這是一個領導力的培訓。在這個培訓開始的時候，每個組都會領到一個課題，大家?guī)е@樣一個課題經(jīng)過一年幾個階段的學習，最終做一個課題的匯報，這個方式是我從人民大學學來的，在這個匯報會上讓我特別感動，第一我的團隊把這個匯報會變得特別落地的一件事情，落到什么程度?落到了縣級春節(jié)市場的銷售規(guī)律性總結(jié)，是可以復制的，這個是很了不起的事情。還有一個對于我們財務現(xiàn)在整個的現(xiàn)金財政系統(tǒng)的流程大膽的提出了一個帶店環(huán)節(jié)的改造。從務實到創(chuàng)新到目標感，其實這兩個案例當中很完美的結(jié)合在一起了，這兩個題目匯報之后得到公司高管層非常好的欣賞。這是給大家舉的一個例子，從這個例子當中其實可以看到，在這一年當中，通過上善若水的團隊的氛圍的感悟，通過目標感，通過創(chuàng)新、通過務實這樣一個團隊組織能力的改造，我相信加多寶會在2014年迎來非常好的年景。

　　楊杜：非常感謝夏總。這里面好像核心詞就是水，上善若水是一種理念，然后柔情似水，但是她講女漢子，我覺得你是用非常邏輯化的因素說事兒?，F(xiàn)在有請機場集團成總。

　　成延：謝謝楊教授，也謝謝各位。前兩年我來參加的時候都是坐在臺下，聽王晶、隆雨、夏楠女士跟我們共享人力資源最佳實踐，今天坐在這里確實有點誠惶誠恐，提到首都機場在座的大多數(shù)都是有體驗的，無論是愉快的、不愉快的或者是無所謂的，我在嘉賓簽到處的時候，都會說一句話，我剛從那里過來，我說有什么投訴可以告訴我。

　　首都機場集團除了首都機場之外，實際上在全國有近40家機場，比如說內(nèi)蒙古、天津、重慶、武漢、黑龍江、吉林，實際上占據(jù)中國的1/3，目前也是全球最大的機場管理集團，我們員工有4.8萬人，同時我們也經(jīng)營著各種專業(yè)化的經(jīng)營，比如餐飲、酒店、建設集團，相當于在機場行業(yè)的全覆蓋。同樣，我們跟一開始說的神華集團一樣，跟其他三位女士說的不太相同的是，我們是國有企業(yè)，大家知道國有企業(yè)由于壟斷性的位置也倍受大家關注，所以國有企業(yè)一方面具有壟斷的資源，另一方面我們也有我們的難處，這并不是向大家表示我們也很難，但是確實是。首都機場具有天然的壟斷資源，大家都知道機場就這一個，所有的航空公司，所有旅客出行都在首都機場，這個時候大家沒得選擇，當然未來到2018年、2019年也會有第二機場，現(xiàn)在也在為第二機場做儲備，但是同時也承擔著社會責任、政府責任，以及安全責任。所以對于首都機場其實最大的挑戰(zhàn)在于，我們在安全、服務、效益上做一個平衡，安全大家不用說了，你們每個人都不愿意過安檢，被別人上上下下搜索，但是相比之下到美國，中國安檢的服務態(tài)度還是非常不錯的，目前我們在ACI的排名至少前三位，而且現(xiàn)在首都機場旅客吞吐量，去年全球第二，今年有望達到第一，在大量的客流下我們?nèi)绾翁岣叻?，所以整個集團公司提出中國服務的口號。我有一個體驗，我們集團內(nèi)的機場出行的時候我覺得服務還是相對比集團外的服務稍微強一些的，這個大家以后覺得不合適的地方可以給我們說。同時我們錢從哪兒來?剛才在會議室跟上海的一位老總溝通的時候，他問了一個很關鍵的問題，你的錢從哪兒來。機場是大量的固定資產(chǎn)投資的行業(yè)，實際上所有錢只有一部分來自政府，剩下大部分靠自籌，主業(yè)是機場的機構(gòu)，我們這個機構(gòu)從經(jīng)營型逐步向管理型轉(zhuǎn)變，真正的資源管理者、標準制定者、安全的監(jiān)督者。金融行業(yè)、旅游板塊以及其方方面面的輔業(yè)，它是掙錢來的。包括現(xiàn)在所說的第二機場，幾百億的投資，我們要自籌資金，我們要自己解決，所以我們最大挑戰(zhàn)來源于安全、服務、效益。

　　涉及到人力資源方面的挑戰(zhàn)，我覺得有三個方面：第一是人才的培養(yǎng)，人才培養(yǎng)實際上是我們領導力的培養(yǎng);第二是激發(fā)活力，我們最大挑戰(zhàn)來源于我們的老員工如何激發(fā)活力，這里的老員工不是說年紀大，而是說心態(tài)老，這樣的老員工我們?nèi)绾巫屗拥姆e極工作;第三是來源于人才效能的提升，這也是彭教授提到的，我們也做了一些工作，我相信在座的各位所做的管理實踐比我們更多。

　　最后自己的感悟，就是這一年，以及這十幾年做人力資源工作，最重要的是堅持，堅持你所信仰的，堅持你為員工發(fā)展而謀福利。謝謝大家。

　　楊杜：我看兩位都不容易，賣產(chǎn)品很難，賣服務也很難。兩位再做簡單點評。

　　彭劍鋒：剛才講到加多寶，我覺得加多寶這一年多打還是成功的，起碼我過去喝的是王老吉，現(xiàn)在我喝加多寶，因為打是為了生存，你不打就沒有生存權(quán)，生存權(quán)都沒有的話談什么理想，但是打的基礎上必須加水，打是為了生存，加水是為了解決持續(xù)發(fā)展問題;打是為了先立足品牌的知名度，加水是為了美譽度。未來靠產(chǎn)品靠服務贏得市場和客戶，打是為了白熱化競爭，加水說不定還是共同維護市場秩序。所以我覺得剛才所談到的幾點，其實加多寶的轉(zhuǎn)變從打的熱鬧到走向平靜，我覺得這是企業(yè)升級，是企業(yè)管理者的智慧。

　　剛才談到首都機場，成總談到的兩點我非常贊同，做人力資源發(fā)展到今天角色是多樣化的，在中國做人力資源做的最好的不是我們這些科班出身的，還是隆雨這種，既懂業(yè)務又懂創(chuàng)新精神，又熱愛人力資源管理工作的，隆總你不是科班出身的對不對?

　　隆雨：對，我是法律出身的。

　　彭劍鋒：所以我在懷疑我們要不要人力資源專業(yè)本科。所以我覺得做人事總監(jiān)不一定學專業(yè)出身，所以我經(jīng)常講做人力資源出身的不一定能夠做到人力資源總監(jiān)，這是做人力資源第一個要堅持的，第二要有為員工服務的心態(tài)，另外一定要搞業(yè)務，一定要理解老板、理解公司的戰(zhàn)略和業(yè)務，如果不理解老板和公司的戰(zhàn)略純粹是專業(yè)、是書呆子，所以為什么純學專業(yè)不行。

　　楊杜：有請文教授。

　　文躍然：彭教授兩個觀點我都特別贊同，一個是專業(yè)和專業(yè)能力不是一回事。主題是學習兩位講話心得。先成總這個，有時候去上海出差，前面有個人，讓他把褲帶解下來，那個人不干，他是故意逗安檢員，安檢員說這是上級規(guī)定，吵吵鬧鬧還是把褲帶拿過來了。到我這兒一樣，我跟他聊天，他說上級規(guī)定，我說你一個月拿多少錢，說到這個他說一個月拿不到多少錢。你給他規(guī)定的職責越多他越不高興，因為他的錢不會隨職責的增長而增長。還有到美國去，他讓你把什么脫了你都不敢說話，在中國過安檢肯定比美國好，他們的服務態(tài)度沒有我們好，但是我們中國的服務業(yè)，包括國有企業(yè)主導的服務業(yè)，這些年的增長速度非常快，中國的安檢員工的工資可能比美國安檢員工工資低很多倍，但是我們的發(fā)展速度很快。所以提一個問題，國有企業(yè)的增長到底靠的是什么?這是對您講話的評論。

　　夏總剛剛講上善若水，我想到孫子兵法講勝不可為。我們不是軍事老師，所以你講的時候我在往人力資源方向想，其實打是要打的，但是打什么很重要。錢德勒先生說戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，也有人力老師把后面話接上，結(jié)構(gòu)決定人力資源。如果打在創(chuàng)新產(chǎn)品上這是企業(yè)必須做的，人力資源也應該為之努力，謝謝兩位。

　　楊杜：看來工資問題比腰帶問題更重要。確實如此，賣服務是非常難的事兒，最近你發(fā)現(xiàn)醫(yī)患矛盾最多，最難服務的是患者，其次服務難的是顧客，我覺得最好的是教授對學生，這個吵不起來，所以我們最幸福。下面有請大唐電信的周總。

　　周德生：很高興今天來人大的論壇，在場有很多是老朋友，今天是交流感悟環(huán)節(jié)，我來自大唐電信集團，它是典型的技術(shù)創(chuàng)新為主的公司，我們大家用的 TD的3G、4G標準就是以大唐電信集團為主，我們提出來的，是全球的移動通信標準之一。作為大唐電信集團從事人力資源工作，我們這個論壇是研究這一年企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級的事情，所以我想結(jié)合一些宏觀行業(yè)情況談談我個人的體會。

　　剛才聽了彭老師介紹十大變化，很有觸動，還有幾個我自己認為比較突出的特征，比如從政治層面上，大家都很熟悉的十八屆三中全會，實際上對我來講，9月29號上海自貿(mào)區(qū)的成立，這是對我們企業(yè)界非常強烈的信號，以開放促改革，從理念到執(zhí)行層面。第二，9月30日總書記率領中央政治局委員到中關村產(chǎn)業(yè)園視察，最后提出來創(chuàng)新驅(qū)動。包括即將在下周初要發(fā)布的改革60條，其中較大篇幅會涉及國有經(jīng)濟、民營經(jīng)濟未來發(fā)展問題，這是值得我們關注的事情。

　　第二個是經(jīng)濟層面，我認為我們耳熟能詳?shù)?，比如說長期的兩位數(shù)以上的高速增長時代已經(jīng)難以為繼，現(xiàn)在提出來叫中高速發(fā)展，今年的全國GDP定的標準是7.5%，目前情況在7.8%左右，所以應該說實現(xiàn)這個發(fā)展是非常有希望的。對于企業(yè)來說需要反思的是長期適應了高速發(fā)展情況下的企業(yè)發(fā)展模式是否適應中高速或者中速穩(wěn)態(tài)的發(fā)展模式，這是值得討論的。

　　第三是社會上的變化，昨天晚上我夫人非常關注，說昨天公布出臺了單獨二胎，這是一個變化。第二個變化從社會層面，自媒體時代來臨，我們說截止到 2013年6月底，上網(wǎng)的網(wǎng)民大體上是5.3億左右，其中4.7億是用移動智能終端上網(wǎng)的，所以每個上網(wǎng)的用戶都是記者，都是宣傳員，都是報道員，所以自媒體時代帶給我們企業(yè)的變化也很大。前面放開單獨二胎，這是人口未來十年的變化，后面自媒體變化，是人們認識觀念的變化，按照德魯克的判斷，當時講有七個創(chuàng)新機遇，其中對于人口和認識觀念的變化就是作為創(chuàng)新機遇中重要的兩條，我相信這個應該是我們企業(yè)界在未來企業(yè)發(fā)展中必須關注的事情。開玩笑講，原來的中國經(jīng)濟發(fā)展最開始靠房子，后來靠車子，看樣子未來要靠孩子。

　　再有是技術(shù)引領變革，剛才彭老師講十大變化中談到了電子商務，一個雙11，整個天貓加上淘寶351億的規(guī)模，較2012年漲了83%，在不足一分鐘的情況下實現(xiàn)1億，這是非常巨大的規(guī)模，這是不由得不引起我們重視的，IBM2012 年發(fā)布了一個報告，我記得叫“把握互聯(lián)經(jīng)濟引領智能增長”，很重要的特征是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、智能終端和交互媒體軟件共同引發(fā)的經(jīng)濟形態(tài)，對于我們管理者來說，可能世界更加無邊界，管理的扁平化的趨勢，信息更加透明，都給我們管理帶來挑戰(zhàn)，這是我自己的體會，結(jié)合對彭老師報告的學習，我補充這么四個體會。

　　從人力資源這一年，我思考比較多的是三個內(nèi)容。

　　第一個是組織能力的問題，文老師提到什么是組織能力，不同學者、不同企業(yè)者有不同觀點，我簡單說兩條，第一我還是比較贊同楊三角的模型，一個組織不同于其他組織的核心競爭力，我覺得這個還是非常不錯的理念。組織能力第二個思考比較多的是發(fā)揮組織優(yōu)勢的問題，100萬農(nóng)民打敗400萬正規(guī)軍，怎么打敗的，我覺得發(fā)揮組織內(nèi)部的規(guī)模優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、制度優(yōu)勢、文化優(yōu)勢，這是組織能力建設必須考慮的問題。

　　第二個契約的變化問題，隨著整個社會對民主、和諧、勞動關系，包括互聯(lián)經(jīng)濟的影響等等這些，員工在勞資關系中的議價能力越來越強，除了法律契約之外，心理契約的要素重要程度也在明顯增強，所以心理契約可能是值得我們非常重視的內(nèi)容，要注重內(nèi)部的文化價值觀的培養(yǎng)，內(nèi)部氛圍的營造是需要我們?nèi)肆Y源部門管理者考慮的事情。

　　第三是管理者軟技能，我們經(jīng)常講專業(yè)技能、專業(yè)能力，我們經(jīng)常強調(diào)的是在應對生產(chǎn)力發(fā)展過程中比較突出的能力，與此同時，隨著時代的進步，對于軟技能的要求更強了，我把軟技能定位用于解決和處理生產(chǎn)關系過程中的非認知技能。我們提了一個模型，以自我認知為中心，以情商、德商、膽商構(gòu)成的技能。

　　楊杜：現(xiàn)在有請萬華的趙總。

　　趙繼德：萬華化學大家比較陌生，這個公司不是非常大的公司，但是是非常優(yōu)秀的公司，怎么講呢?這個團隊像剛才彭老師講的，第一學歷層次非常高，第二產(chǎn)品非常好，有自己的自有技術(shù)，我們產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率是40%左右，境外也是20%，我們盈利也非常好。另一方面，員工敬業(yè)度非常好，我們連續(xù)三屆獲得最佳雇主的稱號，我們跟萬科在國內(nèi)企業(yè)里面是兩家同時三連冠的企業(yè)。

　　這么好的企業(yè)有什么問題嗎?其實問題更大。萬華目前的發(fā)展非常迅猛的，現(xiàn)在我們在煙臺工業(yè)園有十平方公里的建設，第一期五平方公里，三年要建成投產(chǎn)，這是300億的項目，我們在匈牙利有自己收購的工廠，在寧波有生產(chǎn)基地，在上海有研發(fā)中心，包括成都、珠海的產(chǎn)業(yè)布局，非常非常快。最大的問題是什么?這個企業(yè)非常優(yōu)秀，我記得我到了公司快三年，這個公司更多是以技術(shù)見長的公司，現(xiàn)在在多元化、跨區(qū)域進行管理的時候，在行使總部職能的時候，我們在全球化過程當中在進行職業(yè)化管理當中面臨的問題是非常多的。最大問題是說，比如現(xiàn)在我們從中等公司向比較大的公司發(fā)展過程當中，我們從管理的手段、管理的理念、管理的效率方面來講，我們?nèi)绾蝸磉m應這種變化;最大的問題是說，我們在履行總部的職責，但是我們沒有總部的資源，像隆雨女士講的一樣，我到公司不到三年時間，之前我在一個百年老店工作，當時只要把問題找到了，總部總是有資源給你，幫你解決問題，現(xiàn)在的問題是說我們首先要定義問題，這真正是問題嗎，而且我們是這么優(yōu)秀的企業(yè)，這真正是問題嗎?

　　定義好問題之后，客觀的講，本土企業(yè)能夠有非常好的資源解決現(xiàn)在問題的能力可能也不是那么強，我覺得萬華目前就是這么一個情況，在產(chǎn)品研發(fā)和科技創(chuàng)新上是沒有問題的，但是在管理企業(yè)方面還是存在一些需要我們幫助的地方。那么在社會資源整合方面來講，這是2013年我們下了很大氣力的，非常欣慰的是這方面收到了效用，這是我一點的小感悟。一個發(fā)展非常快的企業(yè)，哪怕是非常優(yōu)秀的企業(yè)，也需要整合社會資源，定義自己的問題，解決自己發(fā)展中的問題，這是目前來講本土企業(yè)里所面臨的共性問題。所以我自己非常榮幸加入人民大學的這個聯(lián)盟，能夠在這個組織里獲得很多的信息和力量，來堅持我們自己的工作。

　　從業(yè)務面來講，一個小感悟，我自己經(jīng)常想，跟我們團隊也分享，人力資源部門有三個層面，第一個層面過日子，第二過好日子，第三長遠過好日子。如果老板讓我們做什么，部門讓我們做什么的情況下，我們能過日子。另外一個層面，我們在做丫鬟的使命完成以后，自己再勤快一點能過好日子，但是我非常同意彭老師講的，人力資源一定是基于業(yè)務的，如果我們?nèi)胙埸c掌握點能夠從這方面入手，我們才能長遠的過好日子。謝謝!

　　楊杜：非常感謝趙總，我們要天天過好日子。下面有一些嘉賓提的問題。這里問到傳統(tǒng)理解人力資源部代表公司利益，工會代表員工利益，人力資源部如何把自己單一的角色，轉(zhuǎn)向把員工和公司利益平衡呢?有請彭劍鋒老師。

　　彭劍鋒：其實剛才兩位的企業(yè)都有特點，今天選的企業(yè)非常好，他們倆都是以技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)核心競爭能力，大唐完全就是在中國是靠自主創(chuàng)新，搞了 TD，3G、4G的標準，如果沒有中國人自己的標準，我們恐怕要多付出幾千億上萬億的代價，雖然企業(yè)規(guī)模不大，但是我一直認為大唐這種企業(yè)對中國貢獻大，還是要靠技術(shù)創(chuàng)新。所以這里面其實他們兩個談到的都是企業(yè)如何提高自己的技術(shù)創(chuàng)新能力。

　　另外剛才談到的幾點我非常贊同，一個是組織能力問題，另外中國未來契約化管理是核心，如何提高員工的契約意識，他在員工流動意愿，外部誘惑非常強的情況下如何提高他的心理契約，這是人力資源管理所面臨的核心問題。當然剛才提到的現(xiàn)在人力資源角色多樣，既要站在老板的角度，還要站在員工角度，過多站在老板角度來講員工不干。為什么我提出現(xiàn)代人力資源管理?就是人力資源管理模式和價值取向，是需要人事經(jīng)理要有這種平衡能力，如何在老板、股東的價值立場和員工需求價值立場之間找到平衡點，這是一門藝術(shù)。因為確實兩者之間的出發(fā)點和角度有時候完全不一樣，但是共同點是一樣的，但是真正價值立場確實有沖突，所以人力資源管理處于兩難狀態(tài)。所以一方面要正確理解老板，理解公司的戰(zhàn)略和業(yè)務，這是毫無疑問，因為給錢是股東給你錢，所以人力資源管理要有很強的悟性。第二要了解員工的需求。

　　楊杜：非常感謝，他講到是個藝術(shù)就比較麻煩了，我這里有很多問題，這里四個問題都是問京東的，而且回答問題必須深入，京東在組織能力打造上采取哪些具體措施，包括您的位置，里面具體怎么做的等等，很多，我就先拋給隆總。

　　隆雨：每個人都離不開購物，也很感謝大家。我繼續(xù)剛才我深入的話題，我們在定義未來十年京東，不光要做中國的京東，要做世界的京東，面對這樣一個技術(shù)日新月異，包括我們說的移動互聯(lián)時代的來臨，像這樣的一些技術(shù)變革，因為技術(shù)變革一定會帶來生活方式的變革，這個組織要具備什么樣的能力，我們說總共三種能力，很高興我們達成了一致的意見。

　　第一，戰(zhàn)略思維能力。我們會知道前面十年，京東的戰(zhàn)略的定義，或者說我們朝哪個方向走，主要由企業(yè)家來定義的。但是面對這樣的多元化的時代，我們一定要有一個組織，特別是管理層，要有這樣的戰(zhàn)略思維能力。

　　第二，組織協(xié)同能力。因為在前面十年他跑的非常快，大家各個模塊都要往前沖，但是下一個十年如果沒有組織協(xié)同能力可能會看到瓶頸。

　　第三，在技術(shù)的時代創(chuàng)新的能力，這個組織要具有創(chuàng)新能力。

　　這是我們所定義的三種能力。

　　楊杜：還有一個問題問殼牌王總，您覺得殼牌人力資源管理特色是什么?

　　王晶：就是人力資源在殼牌里的定位，其實剛才有人問到底人力資源幫公司還是幫員工的?其實我們定位，第一，你是一個支持者，你對于公司的業(yè)務發(fā)展提供強有力的支持，這個支持最核心的內(nèi)容就是人才供應;另外一個人力資源定位是監(jiān)管，人力資源部門是企業(yè)文化最重要的監(jiān)管者之一，所有的核心價值觀，你對于員工、對于社會、對于你的伙伴的承諾，很多時候是通過文化、行為表現(xiàn)表達出來的，這樣的一些行為表現(xiàn)，在領導繼任選拔過程中、在招聘過程中、在員工關系處理過程中、在所有業(yè)務的政策制定過程中，都要體現(xiàn)出來，所以這是兩個最重要的定位。

　　楊杜：非常感謝，因為時間關系不能把問題一一都說了。最后我想有請臺上的嘉賓，每個人再用一句話，能夠畫龍點睛的把一年感悟說出來。

　　趙繼德：人力資源我們的感覺一定是我們企業(yè)發(fā)展當中非常非常有支撐力的一種組織和力量。

　　周德生：創(chuàng)新的時代需要我們用適應性來應對不確定性。

　　成延：我用一個我們企業(yè)老說的口號來作為結(jié)束，我們希望員工職業(yè)有發(fā)展、生活有保障、工作有快樂。

　　夏楠：所謂的上善若水其實終極的目標就是讓員工和企業(yè)共同的成長、共同的發(fā)展。

　　隆雨：我想說HR在組織能力的打造方面，HR的定位如果我們要真的做的非常非常突出的話，HR應該成為引領組織變革的核心力量之一，我們要繼續(xù)努力。

　　王晶：對我來講HR的最高境界是化HR于無形，如果你跟你的業(yè)務部門是無縫銜接的，你才是真正好的HR;如果他們在做很多HR傳統(tǒng)意義上大家認為做的工作，HR是做的非常好了。所以對于殼牌來講，我的2013年展望，前邊依然是放眼長遠、基業(yè)常青。

　　文躍然：剛才兩位講創(chuàng)新的時候我就特別有表達的欲望，我現(xiàn)在一直在琢磨一件事，辛苦績效能走多遠，比如說不斷的加班加點。我的態(tài)度很好，領導讓干什么就干什么，而且都干完了，我后來發(fā)現(xiàn)辛苦績效是最低的績效來源，最高的績效來源是創(chuàng)新績效。我們講了很多年，其實不太理解，現(xiàn)在有點理解了，分享給在座的各位，聰明工作勝過辛苦工作，再往前走人力資源工作者怎么讓員工變得更聰明，而不是更辛苦，去創(chuàng)造更大的績效，這恐怕也是中國和美國之間的人力資源管理的最大差別。謝謝。

　　彭劍鋒：人事總監(jiān)是未來中國變革時代人力資源轉(zhuǎn)型升級的源動力，也是未來的英雄。所以，我們?nèi)肆Y源管理工作者要好好干，好好活。

　　楊杜：非常感謝臺上各位嘉賓，也感謝今天各位嘉賓的參與。我也得說一句，一般傳統(tǒng)上講一個企業(yè)人力資源管理是講選育用留，今天我的收獲不只四個方面，還包括如何替任，這是我們的難點;第二還涉及到彭教授講的搶，搶不來真正厲害的也不行;還有生，不生孩子沒人誰接班啊。謝謝各位。

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