2024人才與組織發(fā)展經(jīng)理的區(qū)別：深度剖析LD、TD、OD三大角色的異同

隨著企業(yè)競爭的日益激烈，人才與組織發(fā)展已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要驅動力。在這個過程中，LD、TD和OD三大角色逐漸凸顯出其重要性。本文將深入探討這三者之間的區(qū)別與聯(lián)系，幫助讀者更好地理解它們在企業(yè)發(fā)展中的角色定位。

TD和LD

LD(learning Development)：學習與發(fā)展，偏重于企業(yè)的學習以及培訓工作;與傳統(tǒng)人力資源的培訓對應。重點包括培訓體系建設、員工的職業(yè)發(fā)展、建立學習型組織和文化等。

TD(Talent Development)：人才發(fā)展一般歸入TM (Talent Management人才管理)，人才管理的主要作用是幫助組織發(fā)揮長期優(yōu)勢，為組織持續(xù)提供關鍵人才。

人才管理工作主要包括關鍵崗位人才的招募、識別、發(fā)展、管理和留任。

人才管理中的關鍵人才的招募、薪酬、績效管理一般會由相應模塊的HR負責，而TD主要負責關鍵崗位的人才發(fā)展工作，具體工作如：勝任力模型搭建/任職資格體系建設、人才盤點、人才發(fā)展、繼任者計劃等。

TD/LD的專業(yè)能力要求

很多公司可能沒有分這么細，會把LD和TD的職責合并，LD的職責和能力要求大家比較清楚，TD或者人才管理的專業(yè)能力，重點包括三方面的內容：

1)建模技術，包括文化價值觀的能力構建、不同層級的能力構建，以及不同職能的能力構建;

2)評鑒技術，建立素質模型后，需要使用評鑒技術對人員進行盤點，對人員能力進行評鑒，具體包括：主管觀察、行為面試、360評估、評鑒中心等方法。

3)發(fā)展技術，除了培訓相關的技能以外，需要運用各種發(fā)展員工的方法，如行動學習、導師制、輪崗、在崗的輔導和反饋、工作任務等。

OD

關于OD的說法五花八門，有些企業(yè)招聘的OD，其職責更像TD或LD，只有少數(shù)企業(yè)的OD能夠跳開“人”或者“學習/培訓”范疇，進一步觸及到更為宏觀的組織設計領域。

如果把“組織”看成一部汽車，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用側重于保障“零部件”功能的完好，并不改變汽車整體的功能和結構;而OD則更側重于整體性能的改善，而不是局部的修理和保養(yǎng)。

通過整體性能的改善，讓組織更適應內外部環(huán)境變化。

因此OD(組織發(fā)展)的核心目的，就是如何讓組織不斷適應外部環(huán)境的變化，讓組織可持續(xù)性地健康發(fā)展，讓人、團隊組織的潛能最大釋放。 組織文化研究的鼻祖埃德加·沙因(Edgar Schein)曾提出：所有組織——無論規(guī)模和類型，都會面臨兩類問題：

1)面對迅速變化的環(huán)境，如何不斷去適應外部;2)為幫助組織順利適應外部，怎樣相應地整合內部。

而這兩個維度也將組織發(fā)展(OD)實踐者與戰(zhàn)略專家緊密聯(lián)系在一起。

戰(zhàn)略專家輔助高層領導做出決策，使組織能夠更好地適應外部環(huán)境，從而保持活力;

OD實踐者要幫助高層領導充分發(fā)展組織內部，為實現(xiàn)組織遠大的外部目標提供保障。

OD實踐者和戰(zhàn)略專家如同手足，OD可以幫助組織做好充足的內部準備，從而實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的、遠大的外部目標。

比如我們之前曾提到過的華為“鐵三角”模式，是因為2006年在蘇丹市場的潰敗(外部因素)，其原因是客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品線只關注報價(內部因素)，之后形成產(chǎn)品、客戶、交付緊密結合的鐵三角模式。

而OD的功能就是通過組織變革幫助企業(yè)適應外部環(huán)境，通過內部系統(tǒng)的改善，如在結構、流程、責權、人員能力、文化等方面的重塑，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，達到深入客戶需求、快速響應的效果，使組織更有戰(zhàn)斗力。

1)OD的核心職責有哪些?

由于組織的內外部商業(yè)環(huán)境是快速、不斷地變化的，OD需要對整個組織適應環(huán)境的這個PDCA循環(huán)的有效性負責。

具體包括：

1、 確保組織不斷確認內外部商業(yè)環(huán)境的變化外部環(huán)境包括整個市場的格局，客戶的需求，技術進步，競爭壓力，社會/政治/法律要求等;內部環(huán)境包括股東要求，員工的期望等等。

2、 連接戰(zhàn)略與執(zhí)行基于公司戰(zhàn)略，如何將戰(zhàn)略落地，有效執(zhí)行。

3、 設計“組織”這個系統(tǒng)包括組織、人員、文化等相關要素。組織指組織架構、角色職責、決策權限、回報與激勵機制、信息管理機制等;人員指能力及數(shù)量規(guī)劃、人才管理、人才發(fā)展等;文化指組織提倡的價值觀、態(tài)度、行為準則等。

4、 把握組織實際上的運行狀況重點把握組織“實際運行”的狀態(tài)，檢驗與“設計”之間的差距。

5、 驗證企業(yè)業(yè)績基于企業(yè)業(yè)績、目標的達成情況，股東、員工期望的滿足情況，與最新的內外部商業(yè)環(huán)境做檢驗，推動組織及時調整企業(yè)戰(zhàn)略和組織設計。 2)OD的專業(yè)能力要求

基于以上所描述的職責，關于OD的專業(yè)要求，我們用一張表說明一下：

對于OD來說，既要懂業(yè)務、理解戰(zhàn)略，又要懂HR的相關知識技能，同時需要掌握組織設計相關的知識技能，比如一些組織發(fā)展相關的工具，如7S模型、STAR模型、納德勒的一致性模型等，或者如一些企業(yè)在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六個盒子等。

對話型的OD側重于溝通和引導，診斷型的OD側重于組織診斷，靈魂型的OD擅長愿景與價值觀的塑造。

總結

LD是培訓體系職責的延伸，TD側重于人才管理體系的構建，OD實際上超越了HR的傳統(tǒng)職能，更側重組織整體，重點關注人和人之間的“關系”和“相互作用”，系統(tǒng)考慮整體組織能力的構建。

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