人力資源管理變革 是變還是不變 你怎么看
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【摘要】騰訊人力資源平臺部近期在深圳召開了"2015走入騰訊HRSDC行業(yè)論壇"再次將近兩年炒的滿天飛的人力管理"三駕馬車"的模式推向觀眾的視野。下面環(huán)球網校老師就帶你來看一看：人力資源管理變革，是變還是不變？
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近期，騰訊人力資源平臺部在深圳召開了"2015走入騰訊HRSDC行業(yè)論壇"再次將近兩年炒的滿天飛的人力管理"三駕馬車"的模式推向觀眾的視野。
無論是騰訊的COE、SDC、HRBP模式，還是華為、阿里模式，無疑反映了一些大企業(yè)的人力資管理部門正在進行轉型升級。
在這個不缺少概念的年代，在這個處處談轉型、談創(chuàng)新的年代，你覺得你所在公司的人力資源需要變革嗎?變，要變哪里?不變，為什么?
一、認清現象與本質
1、經典理論的作用
基本上所有的HR，我們接觸的HR理論知識，是六大模塊。與此同時，還有許多其他的經典理論支持。經典理論之所以稱之為經典理論，在于其具有典范性、權威性、經久不衰和適用的廣泛性。而任何新興理論，大多為經典理論在應用中的變種和擴展。
無論騰訊、華為亦或是阿里，他們帶來了什么樣的理論，但是只要你透過現象看本質，你就會看到你所熟悉的身影，而所謂的三駕馬車，還是其他的，都是作為對外的一種宣傳形象，因為理論也需要不斷地包裝和更新自己，才能不斷地、更好地為人們所接受。
2、理論產生作用的土壤
任何理論要生根發(fā)芽，必定要栽于合適的土壤。很多管理人容易脫離企業(yè)實際情況去盲目貫徹理論，這也是很多HR工作中不斷出現的問題。
騰訊、華為、阿里，他們之所以敢推出他們的理論，是因為他們在實際的企業(yè)管理當中，已經成功地將一些經典理論融會貫通，與實踐進行結合，并且取得了成效。所以，你要認清楚，這是他們成功以后的總結，而不是萬能的律典。別人的成功模式，對你來說未必也是可以成功的。
二、淺談變革
其實變是永恒存在的，任何組織都要成長和改善。而這個成長和改善的過程就是一個變的過程。無論是PDCA的循環(huán)改進也好，組織結構和制度的“凍結-解凍改進-再凍結”也好，都是一個變革的過程。并非只有轟轟烈烈的、流血和戰(zhàn)爭的，才叫變革。
1、認清變革的需求與目的
解決實際問題的需要，制度不適用而要更新的需要，還是領導要求的變革，都是有其目的的。在此過程中，無論你采取何種變革手段，依照何種理論，你都要考慮清楚，這么做能否解決問題、能否達到你的目的，并且在執(zhí)行過程中無論如何修改和調整，都不要偏離這個目標。
在實際中，很多變革在推行的時候，受到各種各樣的阻力，譬如業(yè)務部門的不支持、老板的意見、員工的不理解等等，于是在推行不下去的時候，往往會對一開始制定好的變革方案進行調整。經過幾次改動，有些方案看似得以成功實施，但是缺發(fā)現繞回了大家習慣的老路。這就是所謂的“穿新鞋走老路”。
2、認清變革與平衡的關系
除非到了萬不得已的境地，企業(yè)的變革都要考慮好平衡。如果說變革的成功付出了很多犧牲和流血，那么對于企業(yè)來說則是元氣大傷。但是企業(yè)終究是要靠這些員工去產出效益的，如果在變革過程中傷亡慘重，那么誰來做業(yè)務?
《孫子兵法·謀攻篇》曰：故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城;攻城之法為不得已。兵法講究不戰(zhàn)而屈人之兵，變革同樣講究不戰(zhàn)而得其效。
所以說，變革的過程中，我們需要不斷地平衡各方關系，以期用最少的代價最大程度地實現目的。
平衡的方法有很多種，我舉幾種開拓一下大家思路，藉此拋磚引玉：
(1)化整為零。將一個大的計劃拆分成多個小的計劃實施，小的改變不容易引起強烈的抵觸。較之錢塘江大潮，一些小的波紋是較難引起別人的矚目的。
(2)潤物細無聲。你要進行績效的變革，未必不可以從制度的完善、流程的梳理乃至崗位的調整開始，溫水煮青蛙的道理大家都明白。
(3)平衡矛盾。變革過程中，企業(yè)與員工是矛盾的對立面。過于偏向企業(yè)，則對員工士氣產生影響;過于偏向員工，則企業(yè)的利益受到約束。員工的意見要聽，但未必要全聽，取其精華去其糟粕。
(4)權衡利弊。好處、壞處都要客觀面對，坦然面對。確?？傮w的好處大于壞處，大部分人獲益，那么成功的可能性就非常高。
(5)體現真誠。很多企業(yè)管理者覺得下面都不支持，那是因為員工對管理信心不高。企業(yè)要塑造自己的公信力，重視員工，讓員工知道自己很重要。真誠而不失原則，才能得人尊敬。
……
3、舉個培訓的例子說明
企業(yè)如果一直沒有安排培訓，則員工會抱怨企業(yè)不重視人才培養(yǎng)。但是HR在接到任務時，如果這家企業(yè)之前每年的培訓費用都只有幾千元甚至沒有，那么一下子上一個幾十萬的培訓項目，被老板斃掉的可能性是非常高的。(以前的確有很多培訓機構一上來就是獅子大開口的，但最近幾年大家都逐漸趨于冷靜)。
作為HR來講，今年你抓準幾個業(yè)務問題，做幾個生產專題培訓課程，幾千元;明年，在此基礎上，給幾個關鍵管理人員身上花幾千元加強管理溝通技巧;后年，抓幾個資深骨干去參加TTT培訓，安排他們在企業(yè)內授課，培訓費+授課津貼共計幾千元……幾年一過，領導就已經習慣了每年幾萬甚至十幾萬的培訓支出，這種時候，你提出來，鑒于目前我們每年的培訓項目開展情況，我們請了培訓機構幫我們進行整合，形成了一套較為靠譜的培訓體系和實施方案，總體費用上比去年節(jié)省了幾千幾萬，你說老板會用什么理由拒絕你?
4、適時的總結
變革做完了，不代表已經結束?？偨Y、分析不足和持續(xù)改進，是一個長期的過程。當你取得了一次又一次的變革成功，并且你或你的團隊文案能力比較出眾的，那么恭喜你，你也可以拿出你的理論了。
三、總結
1、透過現象要看到本質，很多的理論，其實都是總結。
2、他山之石可以攻玉，但是如果扎根不了自己企業(yè)的土壤，那反倒是個累贅。
3、變革可以是一個持續(xù)且柔和的過程，并非轟轟烈烈流淚流血的才是變革。
4、平衡是確保成功的重要手段，傷敵一千自損八百的事情少做為妙。
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