人力資源案例分析:文化差異在并購中重要嗎

更新時(shí)間：2015-12-09 17:52:46 來源：|0

瀏覽

人力資源管理師報(bào)名、考試、查分時(shí)間免費(fèi)短信提醒

　　大量關(guān)于并購中文化的角色的理論和研究表明，文化差異是獲得整合利益的主要障礙。然而，相反的觀點(diǎn)也有人提出來了，并且在實(shí)踐中得到了支持，他們認(rèn)為參與并購的公司在文化中的差異能夠成為創(chuàng)造價(jià)值和學(xué)習(xí)的一個(gè)來源。為努力協(xié)調(diào)這些相互沖突的視角和觀點(diǎn)，GünterK.Stahl和AndreasVoigt提出一個(gè)模型把我們目前對(duì)并購中文化的角色的觀點(diǎn)都綜合進(jìn)來，他們的研究表明：文化差異影響社會(huì)文化的整合、企業(yè)合并后的協(xié)同優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)以及股東價(jià)值。調(diào)節(jié)分析顯示文化差異的作用效果會(huì)因并購公司關(guān)聯(lián)程度和文化差異的維度不同而變化。

　　在過去的三十年里，關(guān)于影響并購績(jī)效的變量的研究越來越多。然而，并購成功的關(guān)鍵因素和為什么并購經(jīng)常失敗的原因卻仍然很少有人理解。King等人對(duì)近年來發(fā)表的研究做的元分析發(fā)現(xiàn)，最經(jīng)常分析的前因變量(收購者的多元化程度、相關(guān)程度、支付方式、并購經(jīng)驗(yàn))在預(yù)測(cè)并購后的績(jī)效中沒有一個(gè)是顯著的。而且，他們的分析發(fā)現(xiàn)盡管目標(biāo)公司的股東從并購中收獲頗豐，但很少有證據(jù)表明收購公司的股東的價(jià)值也獲得了增加?？偟膩碚f，預(yù)期的企業(yè)合并后的協(xié)同優(yōu)勢(shì)經(jīng)常不能實(shí)現(xiàn)。于是，King等人得出結(jié)論，“盡管已經(jīng)研究了數(shù)十年，但是究竟是什么影響了參與并購活動(dòng)的公司的財(cái)務(wù)績(jī)效仍然沒有得到解釋”。

　　盡管解釋并購成功與失敗的理論框架傳統(tǒng)上都把關(guān)注點(diǎn)放在財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略因素上，但是近年對(duì)并購所做的組織和人力資源的研究大量增加。咨詢行業(yè)中關(guān)于并購中的文化動(dòng)力和文化差異對(duì)并購后整合過程的意義這一板塊也開始出現(xiàn)并增長(zhǎng)。文化差距、文化兼容性、文化適應(yīng)性、管理風(fēng)格相似性、文化變革等因素被用來解釋并購的表現(xiàn)。

　　這些研究中有一個(gè)關(guān)鍵的假設(shè)，就是文化差異代表了“文化風(fēng)險(xiǎn)”的一個(gè)來源和獲得整合利益的潛在障礙。這個(gè)假設(shè)在大部分情況下認(rèn)為，交叉文化接觸中伴隨著的困難、成本和風(fēng)險(xiǎn)隨著兩個(gè)個(gè)體、群體或組織之間文化差異的增加而增加。但一些研究發(fā)現(xiàn)文化差異與并購績(jī)效負(fù)相關(guān)，而另一些則發(fā)現(xiàn)他們正相關(guān)或者不相關(guān)。一些評(píng)述指出，現(xiàn)有的研究是不一致的，需要對(duì)并購中的文化動(dòng)力進(jìn)行更深入的理論和實(shí)踐研究。

　　GünterK.Stahl和AndreasVoigt認(rèn)為，并購中文化與績(jī)效的關(guān)系有可能比文化差距假設(shè)中提到的更為復(fù)雜。以前的研究中發(fā)現(xiàn)的那些相互矛盾的結(jié)論，有可能是由于并購的研究者們?cè)谧龀鑫幕町愖饔玫慕Y(jié)論時(shí)只是比較了“蘋果和桔子”，而沒有區(qū)別出文化層次(國家的還是組織的)、績(jī)效的衡量方法(會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上的衡量還是股市基礎(chǔ)上的衡量)和研究組織(收購公司還是被收購的目標(biāo)公司)的不同。并購的研究者們對(duì)文化差異影響參與并購活動(dòng)的公司績(jī)效的過程關(guān)注得也相對(duì)較少。學(xué)者們長(zhǎng)期以來一直都批評(píng)這個(gè)領(lǐng)域中研究的不完整性，他們認(rèn)為并購是一種多方面的現(xiàn)象，需要一個(gè)統(tǒng)一的研究方法將不同領(lǐng)域內(nèi)的概念和想法都結(jié)合起來。把并購整合中的組織和人力資源的角度跟并購戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)文獻(xiàn)中的概念聯(lián)系起來，我們希望能得到一個(gè)更好的對(duì)文化差異影響并購績(jī)效的機(jī)制的理解。

　　文化差異影響并購績(jī)效的模型

　　它關(guān)注兩個(gè)并購績(jī)效的結(jié)果：并購后協(xié)同優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)，反映在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的績(jī)效提高上;股東價(jià)值的創(chuàng)造，通常用累計(jì)超常回報(bào)來衡量。文化差異對(duì)股東價(jià)值的影響有短期和長(zhǎng)期兩個(gè)不同的過程：首先，通過影響投資者對(duì)收購者未來績(jī)效的期望;第二，通過影響實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益的可能性，這個(gè)過程要求合并后協(xié)同優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)模型表明了決定并購是否能成功的整合過程的關(guān)鍵作用。有研究指出，除了目標(biāo)公司被以低于內(nèi)在價(jià)值的折扣所收購的少數(shù)案例情況，事先設(shè)計(jì)好的收購程序得到很好的執(zhí)行對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造最大化和價(jià)值損失最小化非常關(guān)鍵。

　　整合過程中有兩個(gè)方面被認(rèn)為對(duì)合并后的協(xié)同優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)是非常關(guān)鍵的：社會(huì)文化的整合和工作整合。模型的這一部分建立在Birkinshaw等人對(duì)并購整合研究的基礎(chǔ)上，工作整合用能力轉(zhuǎn)移和資源共享來衡量;人力資源整合包括培養(yǎng)出一種身份共享和對(duì)新組織的積極態(tài)度。整合的總體效果是一個(gè)相互作用的過程，要求社會(huì)文化和工作整合同時(shí)推進(jìn)。模型中用工作整合的結(jié)果，如資源共享或?qū)W習(xí)的程度，作為合并后協(xié)同優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)的前提。

　　文化差異對(duì)整合過程和并購績(jī)效的影響來源:考試通

　　社會(huì)文化整合

　　社會(huì)心理學(xué)的研究有大量證據(jù)證明人們傾向于被那些與自己的態(tài)度和價(jià)值相似的人所吸引。人與人之間信任發(fā)展的研究已經(jīng)表明共有的規(guī)則、意識(shí)和價(jià)值使得信任更加容易出現(xiàn)，同時(shí)限制了潛在的沖突。相反，當(dāng)一個(gè)人或者一個(gè)群體被認(rèn)為沒有共同的關(guān)鍵價(jià)值時(shí)，信任會(huì)被侵蝕，潛在的沖突會(huì)增加。作為概念上偏見和一些基本認(rèn)知過程，例如社會(huì)分類的結(jié)果，消極地性格和意圖經(jīng)常被認(rèn)為是成員們不加入群體的原因。這有可能產(chǎn)生或加強(qiáng)懷疑的感覺，因?yàn)槿后w外的成員們被評(píng)價(jià)為“不道德的、不正經(jīng)的、不稱職的和惡意的，而群體內(nèi)的成員則被用相反的詞匯評(píng)價(jià)”。

　　社會(huì)認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對(duì)地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對(duì)群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅(比如說有人要接管自己的公司)的時(shí)候，群體內(nèi)就會(huì)存在一些偏愛或者“我們對(duì)他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會(huì)增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，Datta和Grant將之稱為“占領(lǐng)綜合癥”。另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購公司的員工是他們的下級(jí)。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇外、敵對(duì)、怨恨和厭惡的感覺會(huì)更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭(zhēng)也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會(huì)被這么認(rèn)為。

　　工作整合

　　并購方面的研究更多的是強(qiáng)調(diào)在整合過程中由文化差異引起的潛在問題，現(xiàn)在研究并購的學(xué)者們已經(jīng)提出了相反的觀點(diǎn)，認(rèn)為文化差異可能是創(chuàng)造價(jià)值和學(xué)習(xí)的一種來源。這種觀點(diǎn)大都建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)之上：正是因?yàn)椴①徑M織之間的差異，而不是相似性，創(chuàng)造了合并后的協(xié)同優(yōu)勢(shì)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。關(guān)注公司資源基礎(chǔ)的研究者們認(rèn)為，并購能夠?yàn)楣咎峁└?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過給他們提供獲得獨(dú)特的、潛在的、有價(jià)值的能力的機(jī)會(huì)，這種能力存在于不同的文化或組織環(huán)境中。從組織學(xué)習(xí)的角度來研究的學(xué)者們也都強(qiáng)調(diào)文化差異的潛在收益。例如，Barkema和Vermeulen做的研究表明，文化和體制中的差異可以打破收購公司的剛性，幫助他們拓寬知識(shí)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)精神。即使獲得的能力不能被收購公司直接吸收，新知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的融合過程也能夠推進(jìn)新知識(shí)的發(fā)展。

　　然而，只有當(dāng)參與并購的公司之間的文化差異不是很大，而且能夠順利轉(zhuǎn)換能力、資源共享和學(xué)習(xí)，這些潛在收益才能夠?qū)崿F(xiàn)。例如，如果高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大相徑庭，并且組織成員之間沒有共同的價(jià)值觀，那么被收購的公司就不大可能從收購者那里獲得有價(jià)值的戰(zhàn)略能力。這是因?yàn)槲幕罹嘣黾恿斯芾盹L(fēng)格、管理實(shí)踐等方面的不兼容性，并導(dǎo)致實(shí)施過程中出現(xiàn)問題。這些爭(zhēng)論表明，文化差異如果大小適當(dāng)?shù)脑挘钣锌赡墚a(chǎn)生相互適應(yīng)并互相提高的補(bǔ)充能力。因而，文化差異與工作整合結(jié)果之間的關(guān)系不是單一的，適當(dāng)大小的差異將對(duì)能力轉(zhuǎn)移、資源共享和學(xué)習(xí)產(chǎn)生積極影響。

?09年人力資源管理師考試注意事項(xiàng)