人力資源管理師考試寬帶績效的應(yīng)用原則

　　人力資源管理師考試寬帶績效的應(yīng)用原則如下： $lesson$

　　每年制定經(jīng)營目標(biāo)時，企業(yè)都會被高管年度經(jīng)營目標(biāo)困擾一番，尤其對于那些屬于新興市場，或者業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、受市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，情況尤為激烈;而年終時，企業(yè)似乎又早預(yù)料到業(yè)績目標(biāo)不合理，就視情況給每位高管塞個紅包，績效考核辦法似有實無，甚至可能引起高管離職。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　下面將解釋為何在傳統(tǒng)考核辦法下，業(yè)績指標(biāo)制定經(jīng)常不合理的原因，并介紹一種新的高管年度業(yè)績指標(biāo)的制定辦法，這種方法可在一定程度上消除業(yè)績指標(biāo)制定的不合理性，因理念與“寬帶薪酬”有相似之處，暫稱之為“寬帶績效”。

　　傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)制定方法的弊病

　　傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績指標(biāo)時，通常會設(shè)定保本目標(biāo)，基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)三項，保本目標(biāo)決定高管能否獲得績效薪酬，基本目標(biāo)決定高管可得績效薪酬的比例，奮斗目標(biāo)決定高管可得的額外獎勵。由于多種原因，保本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)在大多數(shù)企業(yè)其實形同虛設(shè)，比如完不成保本目標(biāo)的高管，可能早就辭職或下臺;完成業(yè)績指標(biāo)的高管在企業(yè)中非常少，能完成奮斗目標(biāo)的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目標(biāo)與奮斗目標(biāo)之間的區(qū)間)。

　　傳統(tǒng)方法中，高管實際所得績效薪酬以是否完成業(yè)績目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)分為兩段。段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)計算，段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準(zhǔn)計算獎金。而且，一般情況下，企業(yè)為強化激勵，后者的獎勵幅度要比前者大許多。

　　問題出來了，由于業(yè)績目標(biāo)值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離，前后激勵效果落差較大，導(dǎo)致企業(yè)和高管在業(yè)績目標(biāo)值的設(shè)定上都寸土不讓，即便企業(yè)挾資源優(yōu)勢最后強行設(shè)立一個業(yè)績目標(biāo)值，在大多數(shù)高管眼里，也是過高不合理的，故而年終時必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績目標(biāo)制定不合理的事件，而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費的方式進行補償。

　　企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績目標(biāo)值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個原因是高目標(biāo)會對高管有更強的驅(qū)動力，但我們知道驅(qū)動力最強的應(yīng)該是“不僅高而且夠得著”的目標(biāo);第二個原因是高目標(biāo)看起來比較宏偉，通常在國有企業(yè)比較容易發(fā)生;剩下一個原因就是企業(yè)怕目標(biāo)一旦低了，北京人力考試高管會過于輕易的完成目標(biāo)。獎勵高管多少倒在其次，重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問題，打擊其他高管工作的積極性。因為即便在理想情況下，高管年度業(yè)績指標(biāo)也無法預(yù)先準(zhǔn)確制定，尤其對于那些屬于新興市場、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機性強、受政策或市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)與否并不能完全代表高管個人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等，新華信這類咨詢行業(yè)也是其中之一，企業(yè)內(nèi)部開辟新業(yè)務(wù)、新市場時也是如此。

　　而高管希望將業(yè)績目標(biāo)定低的原因很簡單，當(dāng)然是低些容易完成，高了拿不到錢;或者進一步說，目標(biāo)越低，就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來，這一年度業(yè)績指標(biāo)就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當(dāng)然通常的結(jié)果都是企業(yè)大占上風(fēng)，定下一個很高、而且不太容易實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　寬帶績效就是針對這類情況設(shè)計的，它不僅能解決“因高管完成業(yè)績指標(biāo)獲得不合理獎勵，企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問題，也能使“高管在完成業(yè)績指標(biāo)時，獲得比傳統(tǒng)績效考核更高的薪酬激勵”，而且操作簡便。

　　寬帶績效的應(yīng)用

　　寬帶績效就是將單一業(yè)績指標(biāo)變?yōu)閷拵В趯嶋H操作中，我們通常只要設(shè)定兩級指標(biāo)。

　　寬帶績效還有另一個強有力的優(yōu)點――它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué)，不僅具有延期兌付特征，同時還具備激勵特征。應(yīng)用的重點就是在月度發(fā)放績效薪酬時，以較高級的業(yè)績指標(biāo)作為基準(zhǔn)，而在年終又以完成目標(biāo)作為總額發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，使低級指標(biāo)和高級指標(biāo)各得其所。

　　寫到這里，大家可能覺得這一方法的應(yīng)用面太窄，更多適用于高管或者以量化的業(yè)績指標(biāo)為主的人員(如銷售人員)，比如銷售額、凈利潤或凈資產(chǎn)增長等。確實如此，因為這一方法解決的最大問題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績指標(biāo)值”，而不是使用什么指標(biāo)。應(yīng)該用什么指標(biāo)，KPI和BSC的方法已經(jīng)很完善了。另外，這一方法對于職能人員并不適用，因為作為一種激勵性的績效措施，要求激勵對象的績效彈性必須較高，且易測量。

　　這也是為什么寬帶績效最適合那些人力資源師業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機性強、機遇性強、受政策或市場環(huán)境影響大的行業(yè)，靈活性較高的民營企業(yè)，以及企業(yè)在開辟新市場、新業(yè)務(wù)時候的原因。

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