2014年二級人力資源管理師復習：關鍵績效指標的設定與應用

　　【知識要求】

　　一、關鍵績效指標的內涵 ★★★

　　關鍵績效指標簡稱為KPI，其核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為組織內部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經濟和社會效益。

　　因此，建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有以下意義：

　　1.使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。

　　2.通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

　　3.徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：

　　1.從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目標服務的;而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。

　　2.從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生;而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產生的。 3.從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合;而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔。 4.從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序。

　　二、設定關鍵績效指標的目的 ◆◆◆

　　一般來說，主要有以下三個方面的原因：

　　1.績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚

　　2.績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量。

　　3.此外，由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

　　為了滿足企業(yè)績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系，并且它應當具有以下幾個基本特點：

　　1.能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值;

　　2.采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率;

　　3.明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重;

　　4.能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

　　三、選擇關鍵績效指標的原則 ◆◆◆

　　(一)整體性

　　(二)增值性

　　(三)可測性

　　(四)可控性

　　(五)關聯(lián)性

　　四、確定工作產出的基本原則 ▲▲▲

　　一般來說，關鍵績效指標是根據(jù)組織中能夠創(chuàng)造價值的工作產出設定的，因此要想設定關鍵績效指標，首先要確定工作產出，并注意遵守以下四條基本原則：

　　1.增值產出的原則

　　2.客戶導向的原則

　　3.結果優(yōu)先的原則

　　4.設定權重的原則

　　五、平衡計分卡的概念和特點 ★★★

　　平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系

　　平衡計分卡從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

　　可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡的基本概念：

　　1.平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的

　　2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。

　　3.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

　　4.平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度

　　【能力要求】

　　一、提取關鍵績效指標的方法 ★★★

　　(一)目標分解法 1.確定戰(zhàn)略的總目標和分目標 2.進行業(yè)務價值樹的決策分析 3.各項業(yè)務關鍵驅動因素分析

　　(二)關鍵分析法

　　(三)標桿基準法

　　在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：

　　A、本行業(yè)領先的最佳企業(yè);B、居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè);C、居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。

　　二、提取關鍵績效指標的程序和步驟 ★★★

　　(一)利用客戶關系圖分析工作產出

　　采用客戶關系圖的方式界定某一團隊和員工個人的工作產出，進而對績效指標進行評估這種做法的好處是：

　　首先，能夠用工作產出的方式將個體或團隊的績效與組織內外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個團隊或員工的客戶服務意識;

　　其次，能夠更加清晰地顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率;最后，采用這種直觀的方式，能夠更全面、更深入地分析掌握團隊和員工的工作產出，不會遺漏較大的或重要的考評項目。

　　(二)提取和設定績效考評的指標

　　在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。

　　此外，在提取關鍵績效指標時，還應當關注考評指標的性質和特點。一般來說，關鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種類型。

　　(三)根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準

　　KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：

　　1.先進的標準水平 2.平均的標準水平 3.基本的標準水平

　　(四)審核關鍵績效指標和標準

　　審核關鍵績效指標的要點包括：

　　1.工作產出是否為最終產品。

　　2.多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。3.關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。

　　4.關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

　　5.關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

　　(五)修改和完善關鍵績效指標和標準

　　三、設定KPI時常見的問題與解決方法 ★★★

　　四、提取設定關鍵績效指標的應用實例

　　五、企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建

　　企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計：

　　一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段相結合的分析方法;

　　另一種是按企業(yè)主”要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標一責任相結合的分析方法。

　　在明確了KPI體系設計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進行具體設計：

　　1.依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系

　　2.根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系

　　3.根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系

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