2020下半年四級(jí)人力資源師理論知識(shí)練習(xí)題二(8)
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四級(jí)人力資源師理論知識(shí)練習(xí)題
一、簡(jiǎn)答題
1、什么是人力資源管理?
答:人力資源管理,就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法,對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理培訓(xùn)、組織和調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例,同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
現(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。
2、統(tǒng)計(jì)的含義和特點(diǎn)有哪些?
答:統(tǒng)計(jì)一詞有三種含義:統(tǒng)計(jì)工作、統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)學(xué)。統(tǒng)計(jì)工作是指利用各種科學(xué)方法,對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及自然的總體數(shù)量進(jìn)行搜集、整理、分析等工作過程的總稱。統(tǒng)計(jì)資料是指統(tǒng)計(jì)工作過程中取得的各項(xiàng)數(shù)字資料以及與之相聯(lián)系的其他資料的總稱。統(tǒng)計(jì)學(xué)是指根據(jù)統(tǒng)計(jì)的研究對(duì)象,系統(tǒng)地研究和論述如何搜集、整理、分析統(tǒng)計(jì)數(shù)字資料的理論和方法的一門學(xué)科。
統(tǒng)計(jì)活動(dòng)與其他調(diào)查研究活動(dòng)相比較,主要有以下三個(gè)特點(diǎn):
(1)數(shù)量性。
(2)總體性。社會(huì)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)的認(rèn)識(shí)對(duì)象是社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的總體數(shù)量??傮w是由某些性質(zhì)相同的個(gè)體組成的整體。統(tǒng)計(jì)活動(dòng)是對(duì)總體普遍存在的事實(shí)進(jìn)行大量觀察和綜合分析,得出能夠反映現(xiàn)象總體的數(shù)量特征。例如,對(duì)居民狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì),其目的在于了解一個(gè)國(guó)家或者一個(gè)地區(qū)居民的總體特征,即總戶數(shù)、總?cè)丝?、男女比例、年齡構(gòu)成、文化程度、職業(yè)構(gòu)成、平均收入等等。
(3)社會(huì)性。
3、勞動(dòng)法所調(diào)整的其他關(guān)系是指什么?這些關(guān)系的當(dāng)事人有哪些?
答:除了勞動(dòng)關(guān)系之外,勞動(dòng)法的調(diào)整對(duì)象還包括那些與勞動(dòng)關(guān)系有密切聯(lián)系的其他社會(huì)關(guān)系。這些社會(huì)關(guān)系有些是發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系的必要前提,有些是勞動(dòng)關(guān)系的直接后果,有些是隨著勞動(dòng)關(guān)系而附帶產(chǎn)生的關(guān)系。這些關(guān)系的當(dāng)事人,有一方是勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人中的一方,而另一方則是有關(guān)的政府機(jī)關(guān)等。
4、如何理解勞動(dòng)者與雇主的對(duì)立關(guān)系?如何理解在對(duì)立中的平等與不平等關(guān)系?
答:勞動(dòng)者與雇主之間的對(duì)立關(guān)系,根源在于勞動(dòng)者向雇主讓渡自己勞動(dòng),雇主對(duì)勞動(dòng)者發(fā)放與其勞動(dòng)相應(yīng)的報(bào)酬,雙方都具有自己的權(quán)利與利益。實(shí)際上,“對(duì)立”關(guān)系既有平等性,也有不平等性。
勞動(dòng)者與雇主之間存在平等關(guān)系的原因有兩點(diǎn):其一是勞動(dòng)者與雇主都是法律面前的完全平等的主體。其二是在雙方的交換中,各自進(jìn)行經(jīng)濟(jì)計(jì)算,都要趨利避害(雇主想工資付得少而產(chǎn)量、利潤(rùn)高,勞動(dòng)者想工作干得少而工資、福利高),即雙方在這種交換中都想獲取更多的利益,而作為雙方都 接受的結(jié)果,就只平等的了。
勞動(dòng)者與雇主之間存在不平等性關(guān)系的原因有三點(diǎn):其一是勞動(dòng)者和雇主共居于同一個(gè)社會(huì)組織的高低不同層次,因?yàn)?,在科層制組織中先天就有著下屬與上級(jí)之間的“服從和領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)系。其二是雇主出于“趨利”本性,為了節(jié)約人工成本、為了獲得更高產(chǎn)甚至?xí)ㄟ^非人道的、乃至非法的手段進(jìn)行管理,這更加劇了雙方的對(duì)立,甚至?xí)鸺痹\、沖突,導(dǎo)致斗爭(zhēng)。其三是由于勞動(dòng)者與雇主在市場(chǎng)上的稀缺程度不同,這種市場(chǎng)環(huán)境也影響到他們?cè)诮M織中的地位。就一般情況而言,勞動(dòng)者是過剩的,雇主是稀缺的,因而求職者和已經(jīng)就業(yè)的工處于不利的地位。但是,在勞動(dòng)者具有較高的技能、經(jīng)驗(yàn)因而成為稀缺性資源的情況下,勞動(dòng)者可能處于有利的地位。
二、方案設(shè)計(jì)題
H公司是一家民營(yíng)服裝企業(yè),在創(chuàng)業(yè)初期,該公司只有員工30余人。由于業(yè)務(wù)繁忙。公司一味追求降低成本、提高銷售額,沒有及時(shí)建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系,尤其是沒有建立針對(duì)管理人員的績(jī)效考評(píng)體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速,業(yè)務(wù)量持續(xù)上升,員工數(shù)量由過去的30余人猛增到800余人。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,管理過程中存在的問題口益凸顯,許多管理人員明顯不能勝任工作,管理方法簡(jiǎn)單粗暴,由此引發(fā)的人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研,該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足主要集中體現(xiàn)在人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等方面。經(jīng)過分析與討論,公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用當(dāng)前被廣泛應(yīng)用的評(píng)價(jià)中心技術(shù)來(lái)有針對(duì)性地評(píng)估本企業(yè)管理人員的管理能力,并責(zé)成人力資源部進(jìn)行相關(guān)籌備工作。
假設(shè)你是該公司人力資源部經(jīng)理,請(qǐng)針對(duì)該項(xiàng)工作寫出具體評(píng)價(jià)方法及實(shí)施方案
答:
1.評(píng)價(jià)方法
根據(jù)題目中所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn),本次評(píng)估采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。
2.實(shí)施方案。
(1)前期準(zhǔn)備
1)編制討論題目
①首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析,了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。
②根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來(lái)進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭(zhēng)論性,題材要為大家所熟悉,能保證人人有感可發(fā),不會(huì)誘發(fā)被測(cè)評(píng)人的防御心理。
③對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選,確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目,對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正。
2)設(shè)計(jì)評(píng)分表
評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)行表述,評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值,及該能力優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)的評(píng)分區(qū)間。設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)確定測(cè)評(píng)能力指標(biāo)是重點(diǎn)。
①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。
②評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜,通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。
③確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù),然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。
3)編制計(jì)時(shí)表
無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人數(shù)為7人左右,討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)(人數(shù)加減則時(shí)間也要相應(yīng)的加減)。
4)對(duì)考官的培訓(xùn)
在評(píng)分前,先應(yīng)選定參與評(píng)分的考官,沒有經(jīng)驗(yàn)的評(píng)分者必須接受人事選拔老師或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn),深入理解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評(píng)分方法等,必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)則、各測(cè)評(píng)指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。
5)選定場(chǎng)地
①無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。
②考桌一般排成圓形或方形,相互之間彼此能看到。
③座位的安排無(wú)主次之分,由被測(cè)評(píng)者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。
④考官的座位安排在易于觀察到所有被測(cè)評(píng)者的位置,考官和被評(píng)價(jià)者應(yīng)該保持一定的距離,以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。
6)確定討論小組
①討論小組的人數(shù)一般在6~9人。為被評(píng)價(jià)者分組時(shí)應(yīng)將競(jìng)聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組,以利于相互比較,也保證相對(duì)公平性。
②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。
(2)具體實(shí)施階段
1)宣讀指導(dǎo)語(yǔ)
①主考官向應(yīng)試者宣讀無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論測(cè)試的指導(dǎo)語(yǔ),介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。
②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語(yǔ),指導(dǎo)用語(yǔ)的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時(shí)間以及注意事項(xiàng)。
2)討論階段
①考官宣讀完指導(dǎo)語(yǔ)后一般不做任何發(fā)言。
接著進(jìn)入集體討論時(shí)間,一切活動(dòng)都由被測(cè)評(píng)小組成員自己決定,評(píng)價(jià)者要做的就是觀察各成員,并在觀察表上對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分。
②討論最后必須達(dá)成一致意見(當(dāng)然也會(huì)出現(xiàn)有的小組無(wú)法達(dá)成一致意見的情況)。
③評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括:
發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對(duì)整個(gè)討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?
④在考試完畢后,由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙,以防案例擴(kuò)散。最后主考官宣布考試結(jié)束,考生可在一兩個(gè)星期內(nèi)得知考試結(jié)果。
(3)評(píng)價(jià)與總結(jié)
1)在討論過程中,考官應(yīng)該著重評(píng)估被評(píng)價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn):
①參與程度。
②影響力。
③決策程序。
④任務(wù)完成情況。
⑤團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。
2)通過評(píng)分討論會(huì),評(píng)分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評(píng)價(jià),針對(duì)各測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。然后結(jié)合具體的測(cè)評(píng)維度權(quán)重系數(shù),計(jì)算得出應(yīng)試者的綜合得分。對(duì)于不同評(píng)分者的測(cè)評(píng)結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序,或者不對(duì)自己先前的評(píng)分做任何修改,而是通過討論再次對(duì)每位被測(cè)評(píng)者做出一個(gè)整體的評(píng)價(jià),重新計(jì)算得分。
3)最后,根據(jù)評(píng)定意見和綜合得分形成最終的綜合評(píng)定錄用結(jié)果及報(bào)告,說明每個(gè)被測(cè)評(píng)者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。
三、案例分析題
【案例一】
圖標(biāo)分析ABC考評(píng)人員,分析該誤差會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些不良影響。
答:
從理論上分析,員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布,即最好和最差占少數(shù),中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而,在實(shí)際活動(dòng)中,被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形,常見的有:寬厚誤差、集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差。本題中,考評(píng)人員A打分結(jié)果均偏高,犯了寬厚誤差的錯(cuò)誤;考評(píng)人員B的評(píng)定結(jié)果過于集中,犯了集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤;考評(píng)人員C打分結(jié)果均偏低,犯了苛嚴(yán)誤差的錯(cuò)誤。
1.寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。這樣容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理,持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài),不僅不利于組織的變革和發(fā)展,形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向,更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高,特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。
2.苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差,即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對(duì)組織來(lái)說,容易造成緊張的組織的氛圍;對(duì)個(gè)體來(lái)說,容易增加工作壓力,渙散員工的士氣和斗志,降低工作的滿意度,不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
3.中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì),即評(píng)定結(jié)果相近,都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”,使被考評(píng)者全部集中于中間水平,或者說是平均水平,沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異,這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效管理的扭曲,出現(xiàn)“好人不好,強(qiáng)人不強(qiáng),弱者不弱”,某些人考評(píng)結(jié)果偏高,而某些人偏低的現(xiàn)象。
克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”,即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列,然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。
【案例二】
MBS是一家美國(guó)知名的電腦公司,去年在人員的績(jī)效管理上,MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式,而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式,并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則,即除非有例外狀況,絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為:個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度,除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外,員工亦可自己另外尋找6位同事,以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng),亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí),代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC),你必須更努力工作,以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。如果得到特別差的4等時(shí),你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然,被除數(shù)評(píng)為4等的人在公司占極小的比例)。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo),是個(gè)符合要求的好員工,得到1等的人稱為[水上飛](Water Walkers),代表你是高成就者,超越自己的目標(biāo),也沒做錯(cuò)過什么事情。按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求,年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上,在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC,并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng),這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí),自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo);第一個(gè)承諾:承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì),以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志,并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾:承諾執(zhí)行(execute).這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字,即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng),不光看你“怎么說”,更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果。第三個(gè)承諾:承諾團(tuán)隊(duì)精神(team),即各個(gè)不同單位和崗位之間,默契配合,不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突,絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義,而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管,則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey),高階主管面談(Executive Interview),門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋,另加一個(gè)評(píng)等系數(shù),并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重。
請(qǐng)您結(jié)合本案例,回答以下問題:
(1)根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求,采用定性表述,給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn),并填入表1的第二欄中。(8分)
答:
表1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表
考評(píng)等級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)
PBC—1
PBC—2
PBC—3
PBC—4
PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn):
表1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)表
考評(píng)等級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)
PBC—1超出所有的要求:出色完成任務(wù),員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求,并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)。(2分)
PBC—2達(dá)到所有要求:?jiǎn)T工完成或部分超過了承諾的要求。(2分)
PBC—3沒有達(dá)到所有的要求:?jiǎn)T工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果;(2分)
PBC—4結(jié)果不滿意:?jiǎn)T工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn),須通過相應(yīng)的努力來(lái)提高,如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。(2分)
(2)對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析,說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。(12分)
答:
主要優(yōu)點(diǎn)有:
①簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí),更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì);(1分)
②員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過程,增強(qiáng)了員工的自主性,提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性;(1分)
③使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向;(1分)
④突出了“行動(dòng)”的重要性,積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化;(1分)
⑤根據(jù)管理人員的特殊性,采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式,通過有效的績(jī)效管理,最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性;(1分)
⑥新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。(1分)
主要不足:
①PBC考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展,由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的,各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平,難以橫向進(jìn)行比較;(2分)
②容易造成分配上的不公平,由于該公司推行的是鐘形的績(jī)效分配原則,即除非有例外情況,絕大多數(shù)員工都能得到2等,這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公,因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得2等的人要多一些;而對(duì)績(jī)效差的單位,也拿到同樣比例的2等,也造成分配上不公平;(2分)
③從考評(píng)者的角度看,以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的,由員工自己另外尋找6位同事,進(jìn)行所謂的“360度反饋”,具有片面性和盲目性,會(huì)直接影響考評(píng)結(jié)果的信度和績(jī)效。(2分)
【案例三】
在A公司總部會(huì)議室里,王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難,一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人,這些人是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪?另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效?
A公司成立僅4年,為了更好的激勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工,在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí),建立了一套新的績(jī)效管理制度,它不但明確了考評(píng)的程序和方法,還細(xì)化了“德、能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo),并分別做了定性的描述,考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為,即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問題,工作比較出色和積極的員工,考評(píng)成績(jī)卻被排在后面,而一些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面,特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解,存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題,王總經(jīng)理深入調(diào)查,親自了解到以下情況:
車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ):“我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整,考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè),卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際,我部總共有20個(gè)人,卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作,為了確保它們安全無(wú)故障的運(yùn)行,檢修工需要按計(jì)劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上過行設(shè)備檢查和維護(hù),在工作中,不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤,任何一次失誤,都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。”
財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待:“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的,憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作要求萬(wàn)無(wú)一失,但這些工作無(wú)法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng),如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容,在考評(píng)時(shí),是按照最高還是按照最低成績(jī)打分?此外,在考評(píng)中沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式,我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考評(píng)沒有意見,但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)?財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人,讓被得罪過的人考評(píng)我們,能保證公平公正么?”
聽了大家的各種意見反饋,王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。
請(qǐng)根據(jù)本案例,回答以下問題:
(1)該公司在績(jī)效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題?(10分)
答:該公司在績(jī)效管理中存在的主要問題是:
①首先,員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果,沒有針對(duì)不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評(píng)指標(biāo),使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對(duì)性。(2分)
②其次,績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出,沒有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā),提取反映各類崗位工作績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。(2分)
③再次,考評(píng)指標(biāo)缺乏量化和可測(cè)性,違背了SMART原則。(2分)
④績(jī)效考評(píng)的方式方法存在著一定問題,采取傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式,使考評(píng)工作過于程式化、過于繁瑣,無(wú)形中增加了考評(píng)人員的工作量。(2分)
⑤最后,參與考評(píng)的人員過多過雜,使考評(píng)結(jié)果的信度和效度明顯降低,致使業(yè)務(wù)骨干的考評(píng)成績(jī)反而欠佳。(2分)
(2)請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問題,提出具體對(duì)策。(10分)
答:①首先,采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題:
A.為了擺脫公司面臨的困境,召開不同層級(jí)主管的情況說明會(huì),通過深入溝通,交換意見,求得員工的諒解,并提出以上種種修補(bǔ)措施,在取得共識(shí)的情況下,再予試行。(1分)
B.被錯(cuò)評(píng)的業(yè)務(wù)骨干,應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正的原則,重新對(duì)其做出評(píng)定。如果經(jīng)再次考評(píng),仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。(1分)
②重新制定公司年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃。在明確考評(píng)目的的前提下,對(duì)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象、內(nèi)容、方式、方法、時(shí)間和步驟等做出明確規(guī)定。(2分)
③在工作崗位分析的基礎(chǔ)上,按照崗位類別,提取各類崗位關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo),并運(yùn)用SMART原則,采用定性與定量相結(jié)合的方法,確定出各類考評(píng)指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。(2分)
④堅(jiān)持以上級(jí)考評(píng)為主,自評(píng)、下級(jí)、同級(jí)和外部人員考評(píng)為輔的原則,參加考評(píng)的人員必須是與被考評(píng)人員存在密切工作關(guān)系的人員。(2分)
⑤對(duì)考評(píng)者進(jìn)行必要的培訓(xùn),使他們掌握績(jī)效考評(píng)的基本技術(shù)和技巧。(2分)
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