2019年三級人力資源管理專業(yè)技能習題(1)

一、簡答題

1、高層管理者不需要培訓，因為能夠做到高層管理者。其素質、能力均較強，無需浪費組織的資源在進行培訓。并且要盡量減少培訓的成本，使得培訓收到立竿見影之效。判斷上面的說法正確與否，并說明為什么?

2、職業(yè)后期是指員工 45 歲之后的時期，請分析處在這個時期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢和問題是什么，作為人力資源管理者應當采取哪些措施來關他們?

二、案例分析題

案例 1：

南方電器公司成立于 1992 年，在過去的 10 年中，由最初總資產幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產為

200 多萬元的大型電器公司。但最近南方 公司遇到了比較麻煩的問題。公司經常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題。產生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產設備，而且生產的產品品種也比以前更多，這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術，而從人才市場上招進的員工很難在短期內符合公司的需要。

于是，公司總經理王明要求人事部寫一個對生產工人的短期培訓計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。

問題：

王明應當怎樣指導張萍做這個計劃?

案例 2：

米拉日湖度假村擁有并經營著山家娛樂公司，每年吸引著 3000 萬左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè)，過去幾年當中投資者獲得的回報率每年達 22%，改公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一。據 12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產率是最高的。該公司的酒店始終保持著 98.6%的入住率，而當地其他酒店則為 90%。米拉日湖成功的關鍵是以高質量的服務贏得回頭客。

除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的環(huán)境外，米拉日湖度假村將培訓放在公司的首要位置上。為開發(fā)自己的人力資源(包括培訓 )，公司研究了 200 多家其他企

業(yè)的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產型企業(yè)，以探索哪些行為有效，哪些行為無效從而擬定一個培訓基準。米拉日湖度假村之所以投資于培訓，不僅是要提高雇員的專業(yè)技能，而且要為他們在米拉日湖內的職業(yè)生涯展做好準備。舉例來說，通過培訓使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關鍵和戰(zhàn)略，以此來取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時間生活質量的培訓。

問題：

米拉日湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)?

案例 3：

大華公司在全國內營銷自己的產品。公司推行異地輪訓制，西北市場的負責人李軍上一年開始負責上海市場，但是上海市場的業(yè)務 卻比較底，公司財務主管堅持認為需要將李軍撤換，人事主管認為，李軍在西北市場做的很好，且深得業(yè)務員們的擁護;而且，正是因為李軍在西北市場工作的時間太長，才導致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié)。如果把李軍調開而隨便安排一個位置，這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對李軍的不當安排，立刻會使公司的異地輪訓制度面臨信任危機，公司其他員工會認為異地輪訓是一種變相的淘汰方法，對公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財務主管堅持認為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展，需要換人，同時推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認為以自己的臨時身份很難發(fā)揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。

問 題 ： 1.吳總該采取什么樣的行動呢?

2.從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

三、綜合分析題

一民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起業(yè)的,目前已擁有 3000 多名員工,年銷售額達幾千萬元,其組織結構屬于比較典型的直線職能形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業(yè)必須向產品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近，市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠涉臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上,組建了電信產品事業(yè)部.

然而,企業(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。

此外，根據購并協(xié)議，安排在新組建的電信產品事業(yè)部工作的原廠 18 名中層、基層管理人員，與

公司新委派來的 12 名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往少，彼此的信任度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生，他們希望公司能夠通過一些培訓來助他們解決這些問題。

問題：

1|、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產品事業(yè)部的組織結構形式具體有哪些優(yōu)點和缺點?

2、在組織結構設計合理化的基礎上，企業(yè)應當采取哪些措施加強基強工作，使人力資源管理納入正確軌道?

3、上級要求人力資源部設計一個培訓方案，幫助電信產品事為部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中?應選擇外部培訓師還是內部培訓師?為什么?

【參考答案】

一、判斷簡答題

1、答：

(1) 這種說法不對。

(2) 培訓是提高員工技能、素質，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要手段和途徑，要想發(fā)展和提升核心競爭力，企業(yè)必須充分重視對員工的培訓。高層管理者面臨的變化更多，盡管素質較高，但如果不加強培訓學習，必將對企業(yè)發(fā)展產生負面影響。

(3) 企業(yè)培訓的對象有三類：一是以剛進企業(yè)的新員工為對象的新員工培訓;二是以骨干員工為核心的骨干員工培訓;三是以高層經營者為對象而實施的經營者培訓。由此可知，盡管高層管理者素質、能力較強，但也是培訓的對象之一。

培訓成本與培訓效果有一定的關聯(lián)，一般說來，培訓投入多，收益就大;反之，收益就少。用較少的成本換來較高的收益，這種想法是好的，但是，在企業(yè)的培訓實際中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重視培訓需求和員工通過培訓后的素質提高，根據具體的培訓需求進行培訓成本投資。只要是符合企業(yè)發(fā)展需求的培訓，就必須予以充分重視。

2、答：

(1) 這個時期優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理經驗、專業(yè)技能等方面。

(2) 這個階段員工所遇到的問題主要有：進取心顯著下降，更容易安于現(xiàn)狀，自我意識上升， 容易懷舊;在個人職業(yè)特征方面，需要面對權力、責任的下降;自身也能感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。

(3) 應幫助他們學會接受權力、責任和中心地位下降的現(xiàn)實，接受基本競爭力和進取心下降的現(xiàn)狀，并學會接受和發(fā)展自己的新角色。

(4) 要妥善安置職位下降和面臨退休的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機會。對于即將退休

的員工，幫助他們學會如何應付“空巢”，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利的實施交接工作。

二、案例分析題

案例 1 王明應當怎樣指導張萍做這個培訓計劃。答：

(1) 調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術水平及新工作對員工的要求數據;分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓的要求。

(2) 課程設計。根據工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設計課程。

(3) 了解培訓環(huán)境支持體系。內部環(huán)境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現(xiàn);外部環(huán)境：專業(yè)培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。

(4) 確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。

(5) 設計培訓評估工具。

(6) 考試與實操。

案例 2 米拉日湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)? 答：

隨著人力資源管理日益成為管理學的核心，人們對培訓與開發(fā)的觀點也發(fā)生了改變。雇員的培訓與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓獲得了比對手更好的經營業(yè)績。培訓正在成為企業(yè)適應不斷變化和日趨復雜環(huán)境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質量的培訓者，誰就擁有培訓的競爭優(yōu)勢，就擁有了高質量的員工隊伍，就會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標。

案例 3

1、吳總該采取什么樣的行動呢? 答：主要從以下三個方面來著手：

(1) 耐心輔導。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。他應當和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現(xiàn)在的困難，建立新的業(yè)績。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。

(2) 發(fā)展培訓有潛能的領導者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負責人，并不是要回避李軍業(yè)績不好的事實。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。

(3) 才智應用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作(案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工)。經過一短時間，吳總已經盡力協(xié)助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰(zhàn)又不能適應，吳總就必須調整上海地區(qū)的負責人，畢竟不能因為李軍一個人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因為李軍如果留在公司內部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產生對異地輪訓制度的負面影響。

2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

答(1) 公司的決策影響員工的進步，公司應當承擔相應的責任;

(2) 企業(yè)必須堅持長期的政策，保持政策的穩(wěn)定性;

(3) 公司應當幫助重要工作人員適應變化的環(huán)境，因為這也是公司的事情。

三、綜合分析題

1、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產品事業(yè)部的組織結構形式具有哪些優(yōu)點和缺點。答：(1)優(yōu)點：

? 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

? 事業(yè)部主管能自主處理住日常工作，有助于加強其責任感，發(fā)揮經營管理的主動性和創(chuàng)造性， 提高企業(yè)經營的適應能力。

? 事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營

特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

? 各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

(2)缺點：

容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

2、組織結構設計合理化的基礎上，企業(yè)應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力資源管理納入正

確軌道?答：

(1) 在明確部門的業(yè)務分工、職責范圍的基礎上，確定工作崗位的劃分，即定崗。

(2) 在確定工作崗位的基礎上，核定各個崗位的工作任務量，提出企業(yè)定員標準。

(3) 進行系統(tǒng)的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標準。

(4) 根據企業(yè)新的定崗定員標準，對企業(yè)現(xiàn)按有的人員結構進行分析，提出中長期人力資源規(guī)劃。

3、上級要求人力資源部設計一個培訓方案，幫助電信產品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中?應選擇外部培訓還是內部的培訓師?為什么?答：

(1) 在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

(2) 培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

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