2019年三級(jí)人力資源管理專(zhuān)業(yè)技能習(xí)題(2)

一、判斷分析題(判斷下面的說(shuō)法正確與否，并說(shuō)明為什么)

1、曹操用人講唯才是舉，也就是說(shuō)不管這個(gè)人的價(jià)值觀是否與其相去甚遠(yuǎn)，也不管此人品德好壞， 也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實(shí)也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現(xiàn)在國(guó)際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因?yàn)槿绱耍芏嗥髽I(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們?cè)谟萌瞬呗陨暇烤箲?yīng)該唯才是舉呢，還是應(yīng)該秉持品德第一的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用。

2、現(xiàn)在很多國(guó)外著名的大公司在員工招聘時(shí)往往非常注重員工下列方面的表現(xiàn)，如是否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹(shù)立的公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們一直樂(lè)此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。

二、簡(jiǎn)答題

1、某企業(yè)需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內(nèi)容：

?1998—1999 年 A 企業(yè)銷(xiāo)售部營(yíng)銷(xiāo)助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷(xiāo)售冠軍;

?2000—2002 年 A 企業(yè)銷(xiāo)售部營(yíng)銷(xiāo)主管，產(chǎn)品銷(xiāo)售額連續(xù) 3 年增長(zhǎng) 10%;

?2003 年至今 B 企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)，成功策劃了 2 次全國(guó)性的大型產(chǎn)品展銷(xiāo)活動(dòng)。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。

請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢問(wèn)該求職者，才能更加深入、準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況?

2、在企業(yè)組織變革的過(guò)程中會(huì)遇到很多來(lái)自員工的阻力或障礙。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過(guò)溝通來(lái)克服這些障礙?

3、在人力資源管理中，不認(rèn)是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及評(píng)分的準(zhǔn)確性問(wèn)題。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差?

三、案例分析題案例 1：

表 1 是企業(yè)人員招聘中 ABC 三位求職者的職業(yè)人格測(cè)試結(jié)果分析表，各類(lèi)型人格按照1—10 評(píng)分， 表 2 是職業(yè)人格類(lèi)型說(shuō)明表。

表 1 職業(yè)人格測(cè)試結(jié)果分析表

被試人 常規(guī)型 現(xiàn)實(shí)型 研究型 管理型 社會(huì)型 藝術(shù)型A 7 8 4 2 2 3

B 2 3 5 8 4 2

C 3 4 2 8 7 6

表 2 職業(yè)人格類(lèi)型說(shuō)明表

人格類(lèi)型 高分者的人格類(lèi)型 高分者的職業(yè)特征

現(xiàn)實(shí)型 非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實(shí)際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的、不善與人交往等 需要進(jìn)行明確的、具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作，如司機(jī)、電工等

研究型 分析的、內(nèi)省的、獨(dú)立的、好奇心強(qiáng)烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動(dòng)和抽象推理等 通過(guò)觀察、科學(xué)分析而進(jìn)行的系統(tǒng)生的創(chuàng)造性活動(dòng)，研究對(duì)象側(cè)重于自然科學(xué)，如系統(tǒng)分析員、網(wǎng)絡(luò)工程師、市場(chǎng)研究人員、管理咨詢?nèi)藛T等

藝術(shù)型 想像力豐富的、理想的、直覺(jué)的、沖動(dòng)的、獨(dú)創(chuàng)的，但是秩序性較少的，感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等 通過(guò)系統(tǒng)化的、自由的活動(dòng)進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差，個(gè)應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)設(shè)計(jì)、美工編輯等

社會(huì)型 助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說(shuō)服力的、責(zé)任感強(qiáng)的，比

較關(guān)心社會(huì)問(wèn)題等 從事更多時(shí)間與人交往的說(shuō)服、教育和治療工作，如公關(guān)、市場(chǎng)策劃、推廣、人力資源管理等

管理型 支配的、樂(lè)觀的、冒險(xiǎn)的、沖動(dòng)的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的、好發(fā)表意見(jiàn)和見(jiàn)解的，但有時(shí)是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等 從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動(dòng)、主要指管理，決策方面的工作，如中高層管理人員等

常規(guī)型 自我抑制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想像力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實(shí)際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活動(dòng)的 嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣的活動(dòng)，希望較快地見(jiàn)到勞動(dòng)成果，有自控能力，相應(yīng)職業(yè)有前臺(tái)接待、辦公室秘書(shū)、圖書(shū)館員等

問(wèn)題：

1、請(qǐng)結(jié)合表 2 提供的職業(yè)人格類(lèi)型說(shuō)明表，分析表 1 中 ABC 三位求職者各有什么職業(yè)人格特征?

2、怎樣看待這些測(cè)試結(jié)果?

案例 2：

N 公司的招聘工作

N 公司是一家民營(yíng)企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)軟件開(kāi)發(fā)，幾個(gè)月前將另外一家頗有實(shí)力的 R 軟件公司收購(gòu)過(guò)來(lái)，R 公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個(gè)月下來(lái)，N 公司的總經(jīng)理感覺(jué)到很多問(wèn)題不像以前那么好處理，尤其是工資的問(wèn)題，原來(lái)的R 公司人員的總體工資比N 公司高， 當(dāng)時(shí)為了穩(wěn)定、安撫R 公司員工的人心，工資方面暫時(shí)沒(méi)做變動(dòng)，這樣以來(lái)，自己原來(lái)公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績(jī)效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N 公司原來(lái)的員工與新并入的員工簡(jiǎn)直勢(shì)同水火。不僅如此，原R 公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來(lái)的一幫人和老 N 公司的人明爭(zhēng)暗斗。并且，N 公司總經(jīng)理越來(lái)越感覺(jué)公司原來(lái)的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時(shí)候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會(huì)議上(當(dāng)然有R 公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來(lái)的外人。再說(shuō)了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項(xiàng)目工程部的小李就不錯(cuò)，他已經(jīng)來(lái)公司三年了，雖然他沒(méi)有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但至少他的人品自己是了解的，至于經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中慢慢學(xué)習(xí)便有了。

他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯(cuò)，老同志就是老同志，覺(jué)悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。

小李真是好樣的，一上任便寫(xiě)報(bào)告要求給總經(jīng)理招聘秘書(shū)。原來(lái)這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實(shí)，從來(lái)沒(méi)有秘書(shū)，自己的事情從來(lái)都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)?，小李?dāng)然也不例外?？偨?jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來(lái)的招聘啟事： 招聘啟事

(公司介紹略)

N 公司現(xiàn)誠(chéng)聘秘書(shū)一名，要求：正直、誠(chéng)實(shí)、勤奮、肯干。

年齡：30 歲以下，女，名牌大學(xué)文秘專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。符合條件者， 請(qǐng)將簡(jiǎn)歷寄到某某公司某某收。合則約見(jiàn)，勿電勿訪。資料概不退回。

問(wèn)題：

1、該公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種錯(cuò)綜復(fù)雜的斗爭(zhēng)局面?

2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭(zhēng)局面?

3、總經(jīng)理對(duì)人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問(wèn)題?為什么?

4、分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計(jì)一個(gè)“招聘啟事”。

案例 3：

某公司隨著產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，急需提高企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力，擴(kuò)充銷(xiāo)售員的隊(duì)伍。通過(guò)考試， 7 月份錄取了王明、張軍、李青、趙強(qiáng)等 4 人到銷(xiāo)售科進(jìn)行為期三個(gè)月的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)。目前， 他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷(xiāo)售科肖科長(zhǎng)考慮從他們中選拔出兩個(gè)合適的人選，正式留在銷(xiāo)售科工作。肖科長(zhǎng)根據(jù)平時(shí)對(duì)他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、同事及用戶對(duì)他們的評(píng)價(jià)，對(duì)上述四位候選人的個(gè)人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，作為留任的依據(jù)。

一、個(gè)人素質(zhì)：

王明，20 歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時(shí)大大咧咧，辦事粗心大意，說(shuō)話總帶有“火藥味”。

張軍，34 歲，為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)烈要求做銷(xiāo)售工作。

李青，25 歲，經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生，她工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，但平時(shí)沉默寡言，特別是在生人面前。

趙強(qiáng)，29 歲，公共關(guān)系專(zhuān)業(yè)大學(xué)生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對(duì)銷(xiāo)售缺乏經(jīng)驗(yàn)。二、工作實(shí)績(jī)方面：

王明，工作很主動(dòng)大膽，能打開(kāi)局面，但好幾把用戶訂購(gòu)的牙膏規(guī)格搞錯(cuò)，盡管肖科長(zhǎng)多次向他指出，他仍然時(shí)常出錯(cuò)。用戶有意見(jiàn)找他，他還發(fā)火。

張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷(xiāo)售過(guò)程中與用戶建立了較熟悉的銷(xiāo)售關(guān)系。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購(gòu)買(mǎi)物品等。而且，他平時(shí)工作紀(jì)律性差，常遲到早退，同事對(duì)此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情，希望留在銷(xiāo)售科工作。

李青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷(xiāo)工作，她師傅曾帶她接觸過(guò)所有主要的用戶，并與用戶建立了一

定的聯(lián)系，但她自己很少主動(dòng)獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)用戶要求增加訂貨量，她因師傅沒(méi)有交代而拒絕了這一等業(yè)務(wù)。

趙強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷(xiāo)工作，他經(jīng)常超額完成推銷(xiāo)任務(wù)，并在推銷(xiāo)過(guò)程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個(gè)用戶來(lái)信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題， 他專(zhuān)程登門(mén)調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動(dòng)。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完成貨款回收率指標(biāo)， 致使有些貨款一時(shí)收不回來(lái)，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

問(wèn)題：

請(qǐng)?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷(xiāo)售科任職銷(xiāo)售員，并說(shuō)明理由。

案例 4：

普斯頓化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)公司，以研制、生產(chǎn)、銷(xiāo)售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開(kāi)發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部經(jīng)理王量地應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了 5 人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。李初對(duì)其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定通過(guò)與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡(jiǎn)歷及具體情況如下：

趙安：男，32 歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有 8 年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。

面談結(jié)果：可錄用。

錢(qián)力：男，32 歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有 7 年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作

過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。面談結(jié)果：可錄用。

看過(guò)上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來(lái)到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說(shuō)：“兩位候選人，看來(lái)似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢?”

李初說(shuō)：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問(wèn)題是，錢(qián)力的第二位主管給的資料太少。但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見(jiàn)呢?”

王量說(shuō)：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對(duì)錢(qián)力的面談表現(xiàn)都有很好的印象。人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。”

李初說(shuō)：“由你做出決定更好，明天就可以通知他來(lái)工作。”

于是錢(qián)力被公司錄用了。進(jìn)入公司 6 個(gè)月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至不勝任其工作，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢(qián)力對(duì)此職位不適合， 必須加以處理。

問(wèn)題：

在上述案例中，露秋公司對(duì)錢(qián)力的招聘為什么會(huì)失敗?失敗的招聘會(huì)對(duì)企業(yè)有哪些影響?

案例 5：

林培是公司董事長(zhǎng)孟林的愛(ài)將，他有財(cái)務(wù)主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問(wèn)題，孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長(zhǎng)。但是林培沒(méi)有外地營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長(zhǎng)必須有外地營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)歷，且人事部經(jīng)理高溫堅(jiān)持這一點(diǎn)。為此，孟林決定派林培到西安去任職。但是， 林培的太太身體不好要住院，擔(dān)心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有 3 歲，全靠家里老人幫忙。為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅(jiān)持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對(duì)其他人不公平，也無(wú)法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對(duì)林培來(lái)講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對(duì)手處工作。

問(wèn)題：

1、董事長(zhǎng)孟林該怎么做，來(lái)盡量消除這種尷尬的局面?

2、從該案例中，我們可以得到哪此經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

案例 6：

孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績(jī)，也得到了大家的信任。老廠長(zhǎng)退休后，他聘請(qǐng)了一位早年留學(xué)美國(guó)，畢業(yè)后一直在美國(guó)和西歐工作， 有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個(gè)革新方案，投入很小就便生產(chǎn)率提高了 15%。接著馬宏又提出了一項(xiàng)影響更大的計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃將原本每個(gè)工人負(fù)責(zé)一臺(tái)機(jī)器的方式，改為兩

個(gè)人負(fù)責(zé)三臺(tái)機(jī)器，這樣可以減少用人，同時(shí)又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃需要對(duì)設(shè)備重新布置，他用數(shù)字支持自己的計(jì)劃，花費(fèi)可在一年內(nèi)收回。新計(jì)劃遭到興盛原班人馬的反對(duì)。由于最近一個(gè)大客戶的加入，可能使興盛有擴(kuò)廠的可能。因此孫總承諾實(shí)施新計(jì)劃不會(huì)裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國(guó)與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計(jì)劃的實(shí)施，但由于其個(gè)性容易與別人發(fā)生摩擦，強(qiáng)力執(zhí)行， 造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。

問(wèn)題：

1、孫總究竟是采取行動(dòng)避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計(jì)劃?

2、孫總應(yīng)該聘請(qǐng)馬宏嗎?

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

【參考答案】

一、判斷分析題

1、答：

(1) 堅(jiān)持唯才是舉，或堅(jiān)持品德第一，還是以價(jià)值為基礎(chǔ)的用人策略都是片面的。

(2) 在現(xiàn)在企業(yè)的招聘中，理想的狀態(tài)是招用德才兼?zhèn)涞娜瞬?。德才兼?zhèn)涞娜瞬攀瞧髽I(yè)存在和發(fā)展的支柱;德高才弱者安排合適的崗位，在能力上積極培養(yǎng);才高德弱者能量很大，心態(tài)不好， 不能與企業(yè)同心同德的這種人一旦控制不好就會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害;無(wú)才無(wú)德者則屬于淘汰之列。

(3) 企業(yè)在用人策略上，必須把員工的才能與其道德觀、價(jià)值觀、性格、興趣等方面與企業(yè)價(jià)值、企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能最大限度地發(fā)揮其能力。

(4) 用人策略同時(shí)必須堅(jiān)持發(fā)展的思想，用發(fā)展的眼光看待員工。員工的能力是逐步培養(yǎng)起來(lái)， 員工的價(jià)值觀、道德觀以及性格、興趣等也會(huì)在工作中得以加強(qiáng)和完善。

2、答：

(1) 簡(jiǎn)單地否定國(guó)外著名的大公司的用人觀念是錯(cuò)誤的。

(2) 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想。在關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司的關(guān)系中，我們應(yīng)該主張齊頭并進(jìn)。一般說(shuō)來(lái)，員工只有在關(guān)心好自己、關(guān)心好家庭的基礎(chǔ)上， 才會(huì)更好地去關(guān)心好公司。作為企業(yè)的管理人員，我們必須要關(guān)心好自己的員工，這樣才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性，提高工作效率。

(3) 考慮到我國(guó)優(yōu)良的歷史傳統(tǒng)，對(duì)大公無(wú)私、公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗的英雄模范，我們要提倡，更要愛(ài)護(hù)、保護(hù)他們的積極性，同時(shí)，也要保護(hù)他們的身體健康和家庭幸福，讓他們無(wú)后顧之憂。

二、簡(jiǎn)答題

1、答：

(1) 應(yīng)通過(guò)了解應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來(lái)判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘

者自己的評(píng)價(jià)。

(2) 在設(shè)計(jì)面試問(wèn)題時(shí)應(yīng)采用 STAR 面試法，即背景(situation)、任務(wù)(task)、行動(dòng)(action)和結(jié)果(result)：

① 背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績(jī)時(shí)所處的環(huán)境，如外部市場(chǎng)大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品

的特點(diǎn)等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績(jī)時(shí)承擔(dān)的具體任務(wù)是什么?

② 任務(wù)：在當(dāng)時(shí)背景下承擔(dān)的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。

③ 行動(dòng)：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項(xiàng)工作的具體內(nèi)容是什么，即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。

④ 結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點(diǎn)，而與行為無(wú)關(guān)時(shí)，面試考官可以通過(guò)追問(wèn)或插問(wèn)的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。

2、答：

(1) 建立并完善信息溝通制度，保證信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地在上下級(jí)之間傳遞。

(2) 利用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景。

(3) 借助企業(yè)外部的老師實(shí)現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。

(4) 充分利用工會(huì)及其他團(tuán)體組織在溝通中的作用。

(5) 注意溝通形式的多樣性與信息的準(zhǔn)確性，降低溝通中的障礙與干擾。

(6) 營(yíng)造有利于組織變革的相互信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。

(7) 關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢(shì)群體可能帶來(lái)的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進(jìn)行。

3、答：

(1) 選擇合適的評(píng)價(jià)工具;

(2) 評(píng)價(jià)后能及時(shí)反饋，講明對(duì)被評(píng)價(jià)者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮;

(3) 選擇合適的評(píng)價(jià)人，盡量避免與被評(píng)價(jià)者有競(jìng)爭(zhēng)或親友關(guān)系的員工參與評(píng)價(jià);

(4) 對(duì)評(píng)分方法進(jìn)行講解，說(shuō)明評(píng)分的重點(diǎn)在于被評(píng)價(jià)者的相對(duì)位置;

(5) 要注意避免評(píng)分中的誤差，如順序效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，從眾影響等等。

三、案例分析題

案例 1

1、請(qǐng)結(jié)合表 2 提供的《職業(yè)人格類(lèi)型說(shuō)明表》，分析表 1 中 ABC 三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類(lèi)型崗位?

答：

(1) 求職者 A：常規(guī)型和現(xiàn)實(shí)型兩個(gè)方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作或者嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣性的活動(dòng)， 并希望較快地見(jiàn)到自己的勞動(dòng)成果，有自控能力。

(2) 求職者 B：藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的分?jǐn)?shù)差別太小，說(shuō)明該測(cè)試不適合求職者，可以再給求職者做一個(gè)人格測(cè)試。

(3) 求職者 C：管理型、社會(huì)型和藝術(shù)型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動(dòng);或者從事更多時(shí)間與人交往的說(shuō)服、教育和治療工作;或者通過(guò)系統(tǒng)化的、自由的活動(dòng)進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)。

2、怎樣看待這些測(cè)試結(jié)果?

答：人格測(cè)試的結(jié)果不是絕對(duì)準(zhǔn)確，也有被試者的實(shí)際情況和測(cè)試結(jié)果不相符的情況出現(xiàn)，對(duì)求職者的評(píng)價(jià)還要結(jié)合面試，資格審核等手段。人格測(cè)試結(jié)果只能說(shuō)明求職者有哪些方面的優(yōu)勢(shì)， 去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說(shuō)明他在其他職業(yè)上無(wú)法獲得成功。

案例 2

1、該公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種錯(cuò)綜復(fù)雜的斗爭(zhēng)局面?

答：公司收購(gòu)都會(huì)遇到一個(gè)融合的問(wèn)題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購(gòu)時(shí)只考慮到物質(zhì)資源、市場(chǎng)資源等非人力資源的收購(gòu)與整合，而沒(méi)有考慮到在進(jìn)行諸如收購(gòu)這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問(wèn)題，以至于在工資、人事安排等問(wèn)題上，一再失誤，直到R 與 N 兩個(gè)公司由于在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問(wèn)題與矛盾時(shí)候， 還沒(méi)有意識(shí)到人力資源管理的重要，只是做無(wú)謂的后悔狀。

2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭(zhēng)局面?

答：①先從薪酬入手，進(jìn)行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評(píng)價(jià)與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個(gè)人的人際公平，同時(shí)采用靈活的薪酬策略留住R 公司的關(guān)鍵人才;

②推動(dòng)公司整合工作，進(jìn)行公司文化、制度、人才的整合;

③強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)。

3、總經(jīng)理對(duì)人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問(wèn)題，為什么?

答：顯然不行。在并購(gòu)企業(yè)中，人力資源部是一個(gè)非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競(jìng)爭(zhēng)上崗或借助外腦解決公司的薪酬問(wèn)題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。

4、分析“招聘啟事”的缺陷;并重新設(shè)計(jì)一個(gè)“招聘啟事”。

答：

(1) 歧視問(wèn)題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。

(2) 資料不退回問(wèn)題，后招聘時(shí)代，招聘工作作為公司的市場(chǎng)宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這類(lèi)問(wèn)題。

(3) 任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語(yǔ)。

(4) 此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門(mén)、薪酬待遇、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系等要予以表明。

招聘啟事

(公司介紹略)

N 公司現(xiàn)誠(chéng)聘總經(jīng)理秘書(shū)一名崗位要求：

職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，處理公司各類(lèi)行政事務(wù)任職要求：

1、良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，極強(qiáng)的敬業(yè)精神，能夠經(jīng)常加班;

2、工作認(rèn)真、仔細(xì)，具有很強(qiáng)的責(zé)任心;

3、良好的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力;

4、良好的工作習(xí)慣和文字表達(dá)能力;

5、良好的制定工作計(jì)劃的能力6、精通微軟 Office 系統(tǒng)軟件

7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗(yàn);

8、工作地點(diǎn)：北京

應(yīng)聘者須提供本人簡(jiǎn)歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓(xùn)，員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。

本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。聯(lián)系方式：電話………….

地址：……………………………………………………………….

案例 3

請(qǐng)?zhí)岢鏊奈缓钸x人中哪兩位可留在銷(xiāo)售科任職銷(xiāo)售員，并說(shuō)明理由。答：

張軍：個(gè)性適合(為人熱情，善于交往)當(dāng)銷(xiāo)售人員，并有當(dāng)銷(xiāo)售員的要求;工作實(shí)績(jī)方面也證明了這點(diǎn)(工作效益高，常超額完成任務(wù))。雖然他有紀(jì)律性差(利用工作關(guān)系辦私事、遲到早退) 的缺點(diǎn)，通過(guò)溝通可以指出其不足，督促其改正。

趙強(qiáng)：個(gè)性適合(為人熱情，善于交往，頭腦靈活)當(dāng)銷(xiāo)售人員;在工作實(shí)績(jī)方面也較突出(常超額完成任務(wù)、注重售后服務(wù))。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N(xiāo)售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的原因，可以培訓(xùn)其技巧。

案例 4

在上述案例中，露秋公司對(duì)錢(qián)力的招聘為什么會(huì)失敗?失敗的招聘會(huì)對(duì)企業(yè)有哪些影響? 答：

在人員招聘與錄用過(guò)程中，招聘人員將會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及

相應(yīng)的知識(shí)和技能，才能在招聘過(guò)程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個(gè)人的喜好(錢(qián)力的性格易相處)，沒(méi)有作詳細(xì)的調(diào)查分析(沒(méi)有錢(qián)力的第二位主管評(píng)價(jià)意見(jiàn))，就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所處的優(yōu)勢(shì)地位。而在所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素中， 人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱(chēng)為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱(chēng)為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì)促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與

發(fā)展目標(biāo);相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會(huì)阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候，找不到合適的人選，這對(duì)企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來(lái)越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。

案例 5

1、董事長(zhǎng)孟林該怎么做，來(lái)盡量消除這種尷尬的局面?

答：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長(zhǎng)，他可以以整體檢查以下公司的人事?tīng)顩r為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔(dān)任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時(shí)間;(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時(shí)間;(7)上列人員未來(lái)可能的調(diào)升途徑;(8)上列各職位出缺時(shí)，可能的接任人選。在高溫準(zhǔn)備這些資料的同時(shí)，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動(dòng)林培。在高溫的配合下，把公司的全國(guó)用人計(jì)劃?rùn)z查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個(gè)人原因。換句話說(shuō)，把原來(lái)為林培一個(gè)人的特別照顧，擴(kuò)大為整體的調(diào)整，使為個(gè)人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點(diǎn)。

2、從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)? 答：可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問(wèn)題。

2) 對(duì)于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開(kāi)一面。

3) 對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的計(jì)錄。案例 6

1、孫總究竟是采取行動(dòng)避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計(jì)劃?

答：由于新計(jì)劃的影響實(shí)在太大，并不具備實(shí)施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來(lái)處理。同時(shí)，孫總應(yīng)花更多的時(shí)間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬宏的新計(jì)劃。這或許需要兩三年的時(shí)間，而不是馬宏要求的兩三個(gè)月。

2、孫總應(yīng)該聘請(qǐng)馬宏嗎?

答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個(gè)工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強(qiáng)，但他容易與人摩擦的管理風(fēng)格以及他對(duì)工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風(fēng)格，而且與整個(gè)公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實(shí)際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

答：

1) 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境;

2) 無(wú)法挽回的局面必須果斷處理;

特定的措施，必須評(píng)估其各種影響結(jié)果。

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