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2021年8月三級人力資源師專業(yè)技能備考習(xí)題五

更新時(shí)間:2021-08-06 15:42:18 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽69收藏6

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摘要 2021年8月三級人力資源師考試即將舉行,對于備考2021年8月三級人力資源師的考生來說,現(xiàn)在是備考好時(shí)機(jī),小編整理2021年8月三級人力資源師專業(yè)技能備考習(xí)題五,供備考2021年8月三級人力資源師考試的考生參考,更多考試相關(guān)請關(guān)注環(huán)球網(wǎng)校。

2021年人力資源師三級考試正在各省份陸續(xù)進(jìn)行中,因此,當(dāng)下最重要的就是定下心來做好周全的復(fù)習(xí)備考。下面環(huán)球網(wǎng)校小編為大家整理2021年8月三級人力資源師專業(yè)技能備考習(xí)題五,供各位三級人力資源師考生參考學(xué)習(xí)。想要獲取2021年8月三級人力資源師考試報(bào)名時(shí)間等信息,可以申請“ 免費(fèi)預(yù)約短信提醒”,使用該服務(wù)后,時(shí)間公布后可以收到短信通知。

1.背景綜述:

天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè),而在1996年創(chuàng)建天地的時(shí)候僅有50萬元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打,天地形成了一定規(guī)模,目前擁有員工150多人,資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”,問題也越來越多,內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務(wù)等等,總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。

8年前,陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí),東拼西湊籌集了50萬元,帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了天地公司,經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。

天地的飛躍式發(fā)展在1998年,當(dāng)時(shí),陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地,而那時(shí)天地所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場、成功的運(yùn)作給天地公司帶來了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力,他開始加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。隨后的幾年,陸先生開發(fā)的幾個(gè)樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大,過去原有的五個(gè)部門也增加為十個(gè)部門,人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加,諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺察到,雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,但卻總不能落實(shí)?;貞浌境鮿?chuàng)的那兩年,他感到大家特別團(tuán)結(jié),事實(shí)上,天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在,員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體,各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政,意見不一。讓他頗感郁悶的還有,一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低,一方面員工對薪酬不滿,抱怨沒有公平的考核體系,總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果來決定薪酬的多少,人治行為嚴(yán)重。陸先生自己也意識(shí)到,不解決人力資源的問題,公司的發(fā)展必然受阻。

近幾年來,隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運(yùn)作的加速,萬科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比,天地公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā),但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外,隨著競爭對手的進(jìn)入,該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫,眾多的樓盤都在較短的時(shí)間內(nèi)推出,銷售價(jià)格也在逐漸降低,這直接影響到天地公司固守的價(jià)格優(yōu)勢防線。

目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地,陸先生犯難的是,別的當(dāng)家愁的是無米下鍋,而他愁的是要不要下鍋,怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。

分析要求:1.天地公司的組織和人力資源兩個(gè)方面存在哪些方面的問題?

2.如果你是咨詢顧問,請對公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行診斷。

3.以天地公司為例,闡述人力資源規(guī)劃的任務(wù)及制定步驟。

參考答案:

1.在組織結(jié)構(gòu)方面,天地公司由于缺少橫向連接的組織和部門,各單位組織基本是各自為政,遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里,造成“互不交往,壓力上傳”的局面。

人力資源方面:一是人力資源規(guī)劃功能的缺失;二是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理;三是缺乏考核體系。

2.對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議:根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性,將原有職能部門劃分為三個(gè)職能中心:財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心,并由三個(gè)副總經(jīng)理分管;機(jī)構(gòu)壓縮,減少指揮管理幅度,降低管理成本。專業(yè)化相對較強(qiáng)的成立獨(dú)立的部門;將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開,使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。對人力資源管理的建議:首先,進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。其次,進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。第三,進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。

3.人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況,并采取相應(yīng)措施,確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置,并從一定程度上降低人力資源的成本。

人力資源規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析:第二步是在天地公司未來2~3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測。第三步是對于人員的供給進(jìn)行預(yù)測分析。第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。

2、背景綜述:

在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中,作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”,宣布了兩位高級執(zhí)行長的突然辭職。“聯(lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客的副總裁李濤,辭職的生效日期為1999年6月21日,他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。

一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林梅,宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1 日。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林梅,也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。

這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作,盡管它們尚未盈利。

在這些高層人員辭職之后,“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌,一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了,另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”,這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市,每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易,其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場開盤時(shí)被推遲了,因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn),她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動(dòng)的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法,流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。

策劃要求:

1.請問李濤和林梅這兩位高級執(zhí)行長的突然辭職,對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響?

2.請你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃,以避免未來發(fā)生類似的事件。

參考答案:

策劃要求1:

聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職,雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒有人代替林梅,也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位,因此造成投資者對公司(管理團(tuán)隊(duì))信心不足,而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。在我國,企業(yè)對人力資源的需求中,一般說來,中層管理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當(dāng)充足的。但是,對高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。

策劃要求2:(若提出其它可行的方案,也可參照給分)

為避免未來發(fā)生類似的事件,聯(lián)合快遞公司在制定高級人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)未來人力資源需要的管理清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺)和‚一個(gè)滿足這些需要的繼承計(jì)劃。

管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單,管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄,他或她的長處和短處,他或她向更高職位流動(dòng)的潛力。

所謂繼承計(jì)劃,是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺)所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計(jì)劃時(shí),預(yù)測內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的,但是對企業(yè)的最高的職位來說,內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計(jì)劃,在出現(xiàn)意外的時(shí)候,就會(huì)陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來對高級人員需要的基礎(chǔ)上,根據(jù)績效評估和潛力,對候選人進(jìn)行職業(yè)生涯道路計(jì)劃:針對候選人的具體情況對雇員提供職業(yè)生涯的咨詢;結(jié)合雇員的績效評估,進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開發(fā),以使候選人具備適應(yīng)將來角色的能力。

3、背景綜述:

大洋機(jī)械公司是以制造汽車零件為主的公司,制造輪圈蓋及其它汽車零組件等,公司成立至今已有20年歷史,是由林老板一手創(chuàng)立。從過去簡單的機(jī)械加工起家,隨著科技日益發(fā)達(dá)及產(chǎn)品品質(zhì)要求的日益嚴(yán)格;大洋公司累積了相當(dāng)豐富的制造技術(shù)及經(jīng)驗(yàn),產(chǎn)品除供應(yīng)國內(nèi)所需外,也積極擴(kuò)展歐、美、日本的汽車制造商,由于國內(nèi)外客戶要求,大洋公司已著手進(jìn)行多角化經(jīng)營及開發(fā)高檔產(chǎn)品,諸如汽車用PC板及燈具等。除做垂直整合外,現(xiàn)亦進(jìn)行水平整合,制作配套產(chǎn)品供給顧客。

大洋公司員工平均年資有14年,大多數(shù)是早年一起與林老板創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數(shù)200人,50歲以上者共有20人,其中5人已屆滿55歲,預(yù)計(jì)有兩位經(jīng)理將于2005年退休,2002年?duì)I業(yè)額達(dá)3億人民幣,公司因進(jìn)行多角化經(jīng)營,計(jì)劃于3年后(2005年)達(dá)到年?duì)I業(yè)額10億以上人民幣,除規(guī)劃招募新人外,亦進(jìn)行組織重整,希望將組織內(nèi)不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化,并使員工人數(shù)達(dá)到500人,以沖刺公司目標(biāo)。公司過去兩年之人力及流動(dòng)率分布如下表:

大洋機(jī)械公司過去兩年人力及流動(dòng)概況

年度

職種2001年2002年

人力流動(dòng)率增減人力流動(dòng)率增減

副總經(jīng)理10100

協(xié)理20301

經(jīng)理40501

課長70.1490.113

組長/課員120.17150.135

作業(yè)員1300.251670.270

總 數(shù)15620080

策劃要求:

1、假設(shè)你是大洋機(jī)械公司人力資源部主管,公司計(jì)劃進(jìn)行多角化策略,3年后營業(yè)額目標(biāo)為10億人民幣,其中營業(yè)增長率2003年為50%,2004年為50%,2005年為50%。請你預(yù)估未來3年的人力資源需求。(員工產(chǎn)出價(jià)值2004年達(dá)170萬人民幣/人,2005年達(dá)200萬人民幣/人)。

2、公司董事會(huì)要求直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外的管理人員)比率為5:1;各階層的間接人員比例以2001年為基礎(chǔ),請預(yù)估未來3年各階層人數(shù)。

3、假設(shè)未來3年人力流動(dòng)比率均以該公司前2年人力流動(dòng)比率平均數(shù)來預(yù)估,請你計(jì)算未來3年人力流動(dòng)比率(計(jì)算至小數(shù)點(diǎn)2位),并預(yù)估未來3年擬增加招聘人數(shù)(含流動(dòng)比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù))。

參考答案:

策劃要求1:

要達(dá)到公司目標(biāo),并配合董事會(huì)要求直接員工與間接員工比率5:1,不得超過,為要能有足夠人力來配合未來公司目標(biāo),必須規(guī)劃未來三年人力資源,透過員工產(chǎn)出平均價(jià)值及流動(dòng)率計(jì)算未來人力資源需求。

1)以2002年平均產(chǎn)出價(jià)值3億/200人=150萬/人

2)2003年平均產(chǎn)出價(jià)值150萬/人;2003年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為3億 x (1+50%) = 4.5億;2003年人力資源需求4.5億 / 150萬 = 300人

3) 2004年平均產(chǎn)出價(jià)值170萬人民幣/人;2004年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為4.5億 x (1+50%) = 6.75億;2004年人力資源需求6.75億/ 170萬 = 397人

4) 2005年平均產(chǎn)出價(jià)值200萬人民幣/人;2005年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為6.75億x (1+50%) =10.125億;2005年人力資源需求10.125億/200萬 = 506人

策劃要求2:

以直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外的管理人員)比率為5:1;各階層之間接人員比例以2001年為基礎(chǔ),計(jì)算出未來3年各階層人數(shù)如下表。(4分)

策劃要求3:

1)預(yù)估未來3年人力流動(dòng)比率

以前2年人力流動(dòng)比率平均數(shù)來預(yù)估(退休人員視同人力流動(dòng)),計(jì)算出未來3年各階層人力流動(dòng)比率(計(jì)算至小數(shù)點(diǎn)2位),如下表。

2)預(yù)估未來3年擬增加招聘人數(shù)

根據(jù)營業(yè)額,估未來3年擬增加招聘人數(shù)(含流動(dòng)比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù)),計(jì)算出未來3年各階層增加招聘人數(shù)如下表。

2003、2004、2005年預(yù)估人力、流動(dòng)率、招聘人數(shù)表

年度

職種200320042005

預(yù)估

人力預(yù)估流動(dòng)率預(yù)估招聘人數(shù)預(yù)估

人力預(yù)估

流動(dòng)率預(yù)估招聘人數(shù)預(yù)估

人力預(yù)估

流動(dòng)率預(yù)估招聘人數(shù)

副總經(jīng)理201300300

協(xié)理401501601

經(jīng)理8031002130.155

課長130.136180.127230.138

組長/課員230.1511300.1411390.1515

作業(yè)員2500.231413310.231574220.23188

合計(jì)300163397178506216

4、背景綜述

新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成,有8位管理人員。藝術(shù)部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片,進(jìn)行藝術(shù)處理,并裝訂成冊。如果組織得當(dāng),這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前,主管人員接收所有的任務(wù),將它們歸類整理,然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù),指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí),主管者本人也要完成一部分工作,完成工作后,他必須檢查所有的產(chǎn)品,并修補(bǔ)有問題的部分。

對主管人員而言,修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題,它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作,而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面,仍有積壓,以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延,結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工,而雇員的出錯(cuò)率也越來越高,積壓也越來越多,工作的效率也越來越低下。

同時(shí),不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低,而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加,2個(gè)月內(nèi),有3個(gè)職工離開了該部門。

于是對藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),共分成兩個(gè)組:普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組,每個(gè)組由一名熟練工人任組長,負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人,除了剛來的新人,每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量,一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人,主管不再負(fù)責(zé)修復(fù),加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商,工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù),工作難度越高,系數(shù)也越大,工資也越高。

這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%,質(zhì)量也大大提高,工人也安心工作。

分析要求:

1、該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的?

2、工作設(shè)計(jì)后,會(huì)有什么樣的結(jié)果?

參考答案:

該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的:

1、采用工作專門化的方式,將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同,分為兩個(gè)組。每個(gè)組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來,專司分工和訓(xùn)練新員工。

2、采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式,讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作,既便于管理,又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。

采用這種設(shè)計(jì)方式后,極大地提高了員工的工作積極性,取得了很好地效果。關(guān)鍵在于克服了:

1、每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作,便于管理,克服了相互推諉。

2、引入了工作難度系數(shù),解決了同工不同酬的問題,調(diào)動(dòng)了工作積極性。

3、管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來,極大地提高了管理效率。

5、背景綜述:

制定得良好的計(jì)劃,常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu),可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營蓉華出版公司的一對夫婦,對此有著清醒的認(rèn)識(shí)。

陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司。到1997年,他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是,它們所服務(wù)的市場(計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健)提供了公司成長的充足機(jī)會(huì)。但是,假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu),這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。

他們最初為蓉華設(shè)立的組織,將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好,但到1997年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如,想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說,蓉華已經(jīng)成長得太大了。

陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題,著手重組組織。首先,他們將公司分解為可管理的單位(實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司),并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次,陳家華和李蓉夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報(bào)工作,出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版14種刊物,年銷售額達(dá)到近5千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長率目標(biāo)不斷地增加。

分析要求:

1、請問蓉華公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)?

2、作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整?

參考答案:

1、該公司在1987年以前,可以說采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu),該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮,適用于小企業(yè),在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點(diǎn),如對外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢,控制太死等,約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組。該公司采取了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式,取代了原有的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)使下屬各單位相對自治,獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù),總部(出版委員會(huì))承擔(dān)支援工作,從戰(zhàn)略上指揮。既保持了公司的統(tǒng)一,又使其具有了高度的靈活性,適應(yīng)市場。

2、作為人力資源管理人員要正確地認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)地調(diào)整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的,隨著內(nèi)外環(huán)境的變化,組織也需要不斷進(jìn)行組織微調(diào)或再設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,既是人力資源管理人員的工作,更是公司高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過分析,協(xié)助高層管理者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,然后進(jìn)行相應(yīng)地人力資源工作。

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