助理物流師(三級(jí))模擬試題－操作技能

　　備注：考試時(shí)間：120分鐘

　　一、案例分析

　　中國(guó)臺(tái)灣雀巢與家樂福的供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)計(jì)劃

　　雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利雀巢(HenriNestle)設(shè)立于1867年，總部位于瑞士，行銷全球超過81國(guó)，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)約全球有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營(yíng)養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，1959年設(shè)立于法國(guó)，全球有9061家店，24萬名員工。中國(guó)臺(tái)灣家樂福為中國(guó)臺(tái)灣量販店龍頭，擁有23家店。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR(Efficient Consumer Response——有效顧客反應(yīng))方面的推動(dòng)更是不遺余力。1999年兩家公司更協(xié)議在ECR方面做更密切的合作，中國(guó)臺(tái)灣雀巢在1999年10月積極開始與家樂福公司合作，建立整個(gè)VMI計(jì)劃的運(yùn)作機(jī)制，總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低顧客(家樂福)庫(kù)存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。

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　　雀巢與家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀

　　雀巢與家樂福的關(guān)系只是單純的買賣關(guān)系，家樂福對(duì)雀巢來說是一個(gè)重要的顧客，決定購(gòu)買的種類和數(shù)量，所以雀巢對(duì)家樂福設(shè)有相對(duì)應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)計(jì)劃的同時(shí)，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI聯(lián)機(jī)方式的推廣計(jì)劃，與雀巢的VMI計(jì)劃也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。

　　二、雙方的投入

　　在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置專門的對(duì)應(yīng)窗口，其他包括如物流、業(yè)務(wù)或采購(gòu)、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與計(jì)劃，并逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鲗?duì)物流、業(yè)務(wù)對(duì)采購(gòu)以及信息對(duì)信息的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。

　　經(jīng)費(fèi)的投入上，在家樂福方面主要是在EDI系統(tǒng)建置的花費(fèi)，也沒有其他額外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，還引進(jìn)了一套VMI的系統(tǒng)，花費(fèi)約250萬新臺(tái)幣。

　　三、實(shí)施VMI所取得的成果

　　在具體的成果上，除了建置了一套VMI運(yùn)作系統(tǒng)與方式外，在經(jīng)過近半年的實(shí)際上線執(zhí)行VMI運(yùn)作以來，對(duì)于具體目標(biāo)達(dá)成上也已有顯著的成果，雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在繼續(xù)改善中，庫(kù)存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，訂單修改率也由60%-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下。

　　在雙方合作關(guān)系上，對(duì)雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場(chǎng)需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷商品卻有很高的庫(kù)存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項(xiàng)問題的癥結(jié)點(diǎn)陸續(xù)浮現(xiàn)，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率，同時(shí)掌握銷售資料和庫(kù)存量來作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法。另一方面雀巢在原來與家樂福的VMI計(jì)劃基礎(chǔ)上，也進(jìn)一步考慮針對(duì)各店降低缺貨率，以及促銷合作等計(jì)劃的可行性。

　　根據(jù)上述背景材料，完成以下問題：

　　(1)、什么是VMI?實(shí)施VMI對(duì)企業(yè)有什么要求?

　　(2)、實(shí)施VMI給雀巢與家樂福帶來了哪些好處?

　　(3)為了實(shí)施VMI，雀巢與家樂福作了哪些工作?

　　(4)、供應(yīng)商庫(kù)存管理一般分為幾個(gè)步驟?

　　(5)、上述案例中供應(yīng)商庫(kù)存管理系統(tǒng)的特點(diǎn)有哪些?給我們什么啟示?

　　(6)、請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)商考核表。

　　二、路線優(yōu)化

　　A城市某配送中心欲將一批貨物用汽車送到B城市一客戶，該配送中心根據(jù)這兩個(gè)城市之間可選擇的行車路線的公路交通地圖，繪制了公路網(wǎng)絡(luò)圖。圖中，圓圈也稱結(jié)點(diǎn)，代表起點(diǎn)、目的地和與行車路線相交的其他城市。箭矢或稱為分支，代表兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間的公路，每一條公路都標(biāo)明運(yùn)輸里程。請(qǐng)確定配送車輛的最佳運(yùn)輸路線。

　　三、庫(kù)存決策轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　某企業(yè)A產(chǎn)品安全庫(kù)存為20單位，需求量的期望值為100單位/月，單位貨物的每月存儲(chǔ)費(fèi)為0.5元/單位·月，提前訂貨期的期望值為6天，每次訂貨費(fèi)為100元。

　　請(qǐng)計(jì)算：貨物A的最佳訂購(gòu)批量、最小庫(kù)存總費(fèi)用、訂貨點(diǎn)?

　　四、流程設(shè)計(jì)

　　在配送業(yè)務(wù)中，配貨作業(yè)的具體工作步驟是：當(dāng)配送管理部門接到配送定單后，首先由管理人員進(jìn)行訂單分析處理，將配送需求指示轉(zhuǎn)換成配貨單，然后向有關(guān)的作業(yè)人員傳遞下達(dá)配貨指令。配貨作業(yè)人員則根據(jù)配貨單上的內(nèi)容說明，按照出貨優(yōu)先順序、儲(chǔ)位區(qū)號(hào)、配送車輛趟次號(hào)、客戶號(hào)、先進(jìn)先出等方法和原則，把出貨商品分揀、組配，整理出來，經(jīng)復(fù)核人員確認(rèn)無誤后，放置到暫存區(qū)，準(zhǔn)備裝貨上車。

　　配貨作業(yè)是通過人員或分揀設(shè)備的行走移動(dòng)搬運(yùn)揀取貨物，再按一定的方式將貨物分類、集中、分放完成配貨作業(yè)，從實(shí)際運(yùn)作來看，分揀配貨作業(yè)是在揀貨信息的指導(dǎo)下進(jìn)行的，因此配貨作業(yè)是訂單處理和商品實(shí)體流轉(zhuǎn)過程的統(tǒng)一，綜合起來表現(xiàn)為訂單處理及配貨信息的傳遞、配貨作業(yè)操作兩個(gè)方面的工作內(nèi)容。

　　其中，訂單處理與配貨信息的傳遞包括：訂單處理、配貨信息的傳遞;配貨作業(yè)操作包括：行走和搬運(yùn)、揀取貨物、分類集中。

　　總的來說，配貨作業(yè)環(huán)節(jié)工作量大，工藝過程復(fù)雜，而且作業(yè)要求時(shí)間短，準(zhǔn)確度高，服務(wù)質(zhì)量好，因此，加強(qiáng)對(duì)配貨作業(yè)的管理非常重要。在對(duì)配貨作業(yè)的管理中，根據(jù)配送的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)特點(diǎn)，具體來說就是根據(jù)顧客訂單所反映的商品特性、數(shù)量多少、服務(wù)要求、送貨區(qū)域等信息，對(duì)配貨作業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)地規(guī)劃與設(shè)計(jì)，并制定出合理高效的作業(yè)流程是配貨作業(yè)系統(tǒng)管理的關(guān)鍵。此外，為防止分揀錯(cuò)誤的發(fā)生，提高配送中心內(nèi)部?jī)?chǔ)存管理賬物相符率，以及顧客滿意度，必須規(guī)范揀貨過程的操作。影響揀選作業(yè)效率因素很多，因此，需對(duì)不同的訂單需求應(yīng)采取不同的揀選策略，即揀貨生產(chǎn)如何運(yùn)作組織的問題。

　　問題：轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　1、請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)“分揀配貨作業(yè)工作流程圖”。

　　2、請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)“揀貨單”。

　　3、訂單分割一般是與揀選分區(qū)相對(duì)應(yīng)的，對(duì)于采用揀選分區(qū)的配送中心，其訂單處理過程的第一步就是要按區(qū)域進(jìn)行訂單的分割，各個(gè)揀選區(qū)根據(jù)分割后的子訂單進(jìn)行分揀作業(yè)，各揀選區(qū)子訂單揀選完成后，再進(jìn)行訂單的匯總。請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)“揀貨方式分區(qū)與訂單分割策略”流程圖、“工作分區(qū)與訂單分割策略”流程圖。

　　4、貨物分揀整理后，需辦理出庫(kù)、送貨手續(xù)，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)“出庫(kù)單”、“送貨單”。

　　五、編制采購(gòu)計(jì)劃

　　某機(jī)械制造公司計(jì)劃2005年第四季度生產(chǎn)甲產(chǎn)品600臺(tái)，根據(jù)工藝部門提供的資料，已知構(gòu)成甲產(chǎn)品(零件)耗用各材料的凈重及單位產(chǎn)品所必需的工藝損耗情況(如表1)。另?yè)?jù)生產(chǎn)供應(yīng)部門的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，已知2005年前3季度制造單位甲產(chǎn)品各有關(guān)材料非工藝損耗情況(如表2)與2005年第三季度末甲產(chǎn)品所需材料庫(kù)存情況(如表3)，為保證2006年持續(xù)安全生產(chǎn)，公司物料倉(cāng)儲(chǔ)部門也計(jì)劃甲產(chǎn)品所用各材料在年末保持適當(dāng)?shù)钠谀?kù)存(如表4)。

　　表1 單位甲產(chǎn)品(零件)耗用各材料的凈重及單位產(chǎn)品所必需的工藝損耗

　　物料種類 構(gòu)成產(chǎn)品凈重(公斤/臺(tái)) 加工切削損耗(公斤/臺(tái))

　　大型鋼 30 0.3

　　中型鋼 200 3

　　小型鋼 100 2

　　中厚板 70 0.5

　　優(yōu)質(zhì)鋼 200 1

　　無縫鋼 100 2

　　表2 單位甲產(chǎn)品(零件)2005年1-3季度各有關(guān)材料非工藝損耗情況統(tǒng)計(jì)

　　物料種類 非工藝損耗(公斤/臺(tái))

　　大型鋼 0.5轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　中型鋼 8

　　小型鋼 1.5

　　中厚板 2

　　優(yōu)質(zhì)鋼 2.5

　　無縫鋼 5

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