職場(chǎng)“職務(wù)輪換”方法及要求

　　職務(wù)輪換是通過(guò)橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們?cè)谥鸩綄W(xué)會(huì)多種工作技能的同時(shí)，也增強(qiáng)其對(duì)工作間、部門間相互依賴關(guān)系的認(rèn)識(shí)，并產(chǎn)生對(duì)組織活動(dòng)的更廣闊的視野。

　　圍繞企業(yè)的工作流程來(lái)組織活動(dòng)，許多著名的企業(yè)大量的采用這種運(yùn)行方式。例如，美國(guó)電報(bào)電話公司通過(guò)多專業(yè)交叉的團(tuán)隊(duì)參與整個(gè)工作流程的工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)成員要參與整個(gè)過(guò)程。在其部分下屬單位進(jìn)行的年度預(yù)算中，也不再基于職能部門進(jìn)行，而是建立像提供世界性通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這樣的過(guò)程之上。這種經(jīng)營(yíng)方式要求部門經(jīng)理從整體上把握企業(yè)的運(yùn)作，從專才變成通才。這時(shí)，部門經(jīng)理是在為一個(gè)共同項(xiàng)目而工作，有助于互相激發(fā)，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。

　　職務(wù)輪換的類型

　　1.新員工巡回輪換：新員工在就職訓(xùn)練結(jié)束后，根據(jù)最初的適應(yīng)性考察被分配到不同部門去工作。為了使員工在部門內(nèi)盡早了解到工作全貌，同時(shí)也為了進(jìn)一步進(jìn)行適應(yīng)性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們?cè)诟鱾€(gè)工作崗位上輪流工作一定時(shí)期（一般一年左右），親身體驗(yàn)各個(gè)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)調(diào)配合打好基礎(chǔ)。新員工每一崗位輪換結(jié)束時(shí)都有考評(píng)評(píng)語(yǔ)。通過(guò)崗位輪換，企業(yè)對(duì)新員工的適應(yīng)性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。

　　2.培養(yǎng)“多面手”員工輪換：為了適應(yīng)日益復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的單性組織結(jié)構(gòu)，要求員工具有較寬的適應(yīng)能力。當(dāng)經(jīng)營(yíng)方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。于是，員工不能只滿足于掌握單項(xiàng)專長(zhǎng)，必須是“多面手”、“全能工”。所以，企業(yè)在日常情況下，必須有意識(shí)地安排員工輪換做不同的工作，開(kāi)發(fā)其潛在能力，以取得多種技能，適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

　　3.培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理骨干輪換：從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理骨干的輪換是十分重要的。對(duì)于高層管理人員來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)具有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問(wèn)題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動(dòng)，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養(yǎng)以班組長(zhǎng)、科長(zhǎng)、部門經(jīng)理級(jí)干部為最多，輪換周期一般為2-5年不等。

　　在部門經(jīng)理輪換的同時(shí)為了保持員工情緒穩(wěn)定，必須通過(guò)確立正確的觀念和制度體系在員工心中建立一個(gè)清晰而穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)概念，這一概念不會(huì)因?yàn)椴块T經(jīng)理輪換而產(chǎn)生模糊或誤解。配合職位輪換樹(shù)立企業(yè)一體的概念。在員工中強(qiáng)調(diào)一種跨部門協(xié)作的精神。為此，建立一套與職務(wù)輪換相配套制度體系是十分必要的：清晰而標(biāo)準(zhǔn)的工作說(shuō)明、一套全行業(yè)通行的員工績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系、一套員工福利制度和報(bào)酬體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃等。這樣，員工的績(jī)效不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)椴煌纳纤径煌葐?wèn)題。

　　職務(wù)輪換輪換法的要求

　　在為員工安排工作輪換時(shí)，要考慮培訓(xùn)對(duì)象的個(gè)人能力以及他的需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛(ài)，從而選擇與其合適的工作;工作輪換時(shí)間長(zhǎng)短取決于培訓(xùn)對(duì)象的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效果，而不是機(jī)械的規(guī)定某一時(shí)間。

　　職務(wù)輪換的作用

　　職務(wù)輪換，除在能力開(kāi)發(fā)方面的作用外，還對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展具有很重要的作用。

　　1.職務(wù)輪換可以促使企業(yè)的管理層形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造出更加靈活的策略。

　　2.職務(wù)輪換有助于打破部門橫行間的隔閡和界限，給協(xié)調(diào)配合打好基礎(chǔ)。部門間的本位主義，往往來(lái)自于對(duì)其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過(guò)職務(wù)輪換，可消除這些弊端。

　　3.職務(wù)輪換有助于員工認(rèn)識(shí)本員工工作和其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本員工工作的意義，提高工作積極性。

　　4.職務(wù)輪換有助于提高部門運(yùn)作效率。新的部門經(jīng)理可以給部門帶來(lái)新的思維和方法，一個(gè)部門經(jīng)理到一個(gè)新部門，他也可以學(xué)到新的知識(shí)和技能，這樣相互促進(jìn)有利于提高部門的運(yùn)作效率。

　　5.職務(wù)輪換有助于企業(yè)從長(zhǎng)期培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才

　　職務(wù)輪換的缺陷

　　在推行職務(wù)輪換的過(guò)程中，也存在一定的困難和阻力，這種方法如果使用不當(dāng)，可能會(huì)給企業(yè)造成消極的影響。以下是職務(wù)輪換制度中可能出現(xiàn)的問(wèn)題：

　　1.對(duì)掌握某些復(fù)雜專業(yè)技術(shù)不利。某些專業(yè)部門需要較深的專業(yè)知識(shí)或特殊技能和多年經(jīng)驗(yàn)，其他部門經(jīng)理未必具有，因而可能使這類技術(shù)水平降低或停止發(fā)展。

　　2.對(duì)保持和繼承長(zhǎng)期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)不利。實(shí)行職務(wù)輪換，部門原有的工作關(guān)系可能被打亂，易產(chǎn)生新的矛盾，可能使工作效率降低。

　　3.各部門經(jīng)理原有的利益和權(quán)力有可能被削弱，有可能導(dǎo)致部門經(jīng)理或者是動(dòng)力不足或者是想其他的方法重新獲得失去的權(quán)力。

　　4.在對(duì)比效應(yīng)的驅(qū)使下部門經(jīng)理可能會(huì)追求短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　5.各部門可能有本位主義思想，不愿意放走得力骨干，等等。

　　職務(wù)輪換法應(yīng)注意的問(wèn)題

　　其實(shí)職務(wù)輪換只是一種手段，促使部門經(jīng)理為了企業(yè)共同目標(biāo)而努力工作。所以，必須使每個(gè)部門經(jīng)理了解企業(yè)的戰(zhàn)略安排和計(jì)劃，形成共識(shí)。同時(shí)，在制度上要加以配合支持。例如，部門經(jīng)理的績(jī)效綜合考評(píng)制度，與企業(yè)的整體利益相聯(lián)系的紅利分配制度的建立；各部門經(jīng)理可以參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略設(shè)計(jì)工作，以培養(yǎng)他們成為未來(lái)的高層領(lǐng)導(dǎo)人。

　　與此同時(shí)，在部門經(jīng)理實(shí)行輪換制度時(shí)，還應(yīng)該建立員工對(duì)上司績(jī)效的評(píng)估機(jī)制，使上層領(lǐng)導(dǎo)也可以對(duì)部門經(jīng)理有一個(gè)全面的了解。對(duì)于新輪換到崗的管理者來(lái)說(shuō)，他們可能會(huì)面臨許多新的問(wèn)題：如新的環(huán)境、新的下屬、新的工作內(nèi)容，甚至新的運(yùn)行機(jī)制，以及上一任管理者某些決策的滯后效應(yīng)，都可以使得原有自上而下的對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)估失真。建立員工對(duì)上司績(jī)效的評(píng)估機(jī)制可以使公司高層掌握大量一手資料，有助于對(duì)新輪換到崗的管理者績(jī)效作出符合實(shí)際的評(píng)估，從而保證輪換制度的順利進(jìn)行。