2013年物流師案例分析題解析4

　　【案例4】布魯克林釀酒廠在美國(guó)分銷布魯克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了十幾年。雖然在美國(guó)還沒有成為國(guó)家名牌，但在日本市場(chǎng)卻已創(chuàng)建了一個(gè)每年200億美元的市場(chǎng)。

　　Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的Kei社Miyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡

　　這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司見面,討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運(yùn)到日本，并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無二的新鮮度。這是一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。

　　布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司(Emery Worldwide―Japan)被選為布魯克林釀酒廠惟一的航空承運(yùn)人，金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒,并在飛往東京的商務(wù)班上安排運(yùn)輸。金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。

　　此啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒 釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮的啤酒能夠超過一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的難酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。

　　布魯克林釀酒廠改變了自己在美國(guó)一貫的包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝自要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。

　　出格的高價(jià)并沒有成為啤酒在日本銷售的障礙。1988年，在布魯克林進(jìn)入日本市場(chǎng)的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口銷售額總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。

　　根據(jù)上述案例，從對(duì)物流成本進(jìn)行管理方面分析布魯克林釀酒廠成功的原因

　　【案例4】 答案要點(diǎn)

　　答：布魯克林釀酒廠的成功主要得益于以下幾點(diǎn)：

　　(1)布魯克林釀酒廠深刻地認(rèn)識(shí)到物流成本管理的重要性。通過對(duì)物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關(guān)系，科學(xué)、合理地組織物流活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)物流活動(dòng)過程中費(fèi)用支出的有效控制，降低物

　　流活動(dòng)中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗，從而達(dá)到降低物流總成本，提高企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

　　(2)布魯克林釀酒廠能夠明確物流成本管理目標(biāo)?，F(xiàn)代物流的一個(gè)顯著特征是：追求物流總成本的最小化，當(dāng)然，這個(gè)成本最小化，應(yīng)當(dāng)建立在保持一定的服務(wù)水平上。所以該企業(yè)是為了將啤酒銷往日本進(jìn)行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標(biāo)，在保證啤酒新鮮度的前提下實(shí)現(xiàn)物流總成本的優(yōu)化，從而提升企業(yè)產(chǎn)品在日本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　(3)布魯克林釀酒廠對(duì)物流成本進(jìn)行分類控制。對(duì)于企業(yè)來說，物流成本可能是由多個(gè)方面的成本構(gòu)成的。要有效地降低物流成本，就需要認(rèn)真分析物流成本的構(gòu)成狀況，并針對(duì)不同情況采取不同的控制方

　　法。該企業(yè)把物流總成本分解為運(yùn)輸成本、時(shí)間成本和包裝成本等，分別采取控制方法，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。

　　(4)布魯克林釀酒廠把物流成本管理與企業(yè)營(yíng)銷管理和市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，建立和完善一個(gè)物流成本管理的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和控制體系。

　　總之，布魯克林釀酒廠的成功說明，任何企業(yè)都可以把物流成本管理問題納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就是包含了對(duì)物流成本的重新認(rèn)識(shí)和有效控制。而在方法上，也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標(biāo)、分類控制的方法，并能把供應(yīng)鏈體系進(jìn)行整合。同時(shí)，也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，物流成本管理必須進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。

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