軟考系統(tǒng)集成項目管理師學習筆記3

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　　2.11 項目的人力資源管理

　　項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個人參與項目人員的作用和過程。

　　2.11.1 項目的組織形式

　　項目的組織形式非常重要，是項目運作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式：

　　● 職能型組織

　　職能型型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點

　　1) 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量

　　2) 在人員的使用上具有較大的靈活性

　　3) 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗

　　4) 項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障

　　主要缺點

　　1) 精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上

　　2) 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮

　　3) 項目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進度

　　● 項目型組織

　　項目型型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點

　　1) 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動項目資源。

　　2) 項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。

　　3) 權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。

　　4) 結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。

　　主要缺點

　　1) 由于每個項目要匯集大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。

　　2) 由于項目各個階段的工作重點不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。

　　3) 這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界的溝通，設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。

　　4) 項目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。

　　● 矩陣型組織----結(jié)合上面兩者優(yōu)點

　　矩陣型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點

　　1) 項目經(jīng)理負責項目的行政事務(wù)，職能部門負責項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

　　2) 資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。

　　3) 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解雇。

　　主要缺點

　　1) 每個項目成員都有兩個以上的領(lǐng)導，責任不清。

　　2) 多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗

　　2.11.2 三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途

　　職能型

　　主要由一個部門完成的項目。

　　技術(shù)比較成熟的項目。

　　項目型

　　開拓型等風險比較大的項目。

　　進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的德項目。

　　矩陣型

　　前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司。

　　一般用在夸只能部門的項目。

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　　2.12 項目溝通管理

　　項目溝通管理的目標是及時而適當?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息。項目經(jīng)理70%-90%時間花在溝通上。項目溝通管理過程包括：

　　溝通計劃編制—它包括確定的利益相關(guān)者的信息和溝通需要----誰需要什么信息、什么時候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。

　　信息發(fā)送—包括及時向各利益相關(guān)者提供所需信息。

　　績效報告—包括收集并發(fā)布有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測。

　　管理收尾—包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)劃。

　　2.13 項目風險管理

　　● 風險是“損失或損害的可能性”。在許多方面，風險管理像保險的一種形式，它是為減輕潛在的不利事件對項目的影響而采取的一項活動。風險管理是一種投資，與其相關(guān)的會有許多成本。

　　● 風險管理涉及的主要過程包括：

　　風險管理計劃編制：是決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動的過程。項目團隊通過檢查項目章程、WBS、角色和職責、利益相關(guān)者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風險管理計劃。

　　風險識別：是確定何種風險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風險的特征歸檔。風險管理計劃、項目計劃的輸出、風險分類、歷史資料都是風險識別過程中的關(guān)鍵輸入。

　　風險定性分析：是識別風險的特性并對風險進行分析的的過程。這一過程按風險對項目目標的可能影響對風險進行排序。

　　風險定量分析：這一過程量化分析每個風險的概率及其對項目目標造成的后果。

　　風險應(yīng)對計劃編制：包括采取措施增大機會和制定應(yīng)對威脅的措施。

　　風險監(jiān)督和控制：是指在整個項目周期內(nèi)，跟蹤已經(jīng)識別的風險，識別出新的風險，減少風險，并評估這些措施對降低風險的有效性。這個過程的主要輸出是應(yīng)對風險的糾正措施以及風險應(yīng)對計劃的更新。

　　● 應(yīng)對風險的4項基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕

　　風險規(guī)避：涉及根除某一具體的威脅或風險，通常采用根除其原因的方法。比如一個軟件項目在使用三層技術(shù)時可能會遇到無法解決三層服務(wù)無法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風險，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個軟件系統(tǒng)就根除了這個風險。

　　風險接受：是指如果風險發(fā)生，接受其帶來的后果。一般在選擇接受風險時都會相應(yīng)準備應(yīng)急或后備計劃，來積極應(yīng)對風險。

　　風險轉(zhuǎn)移：是指將風險的結(jié)果及其管理責任轉(zhuǎn)移到第三方。購買保險是一種典型的方法。

　　風險減輕：涉及通過減少風險事件的發(fā)生的概率來減輕風險事件的影響。

　　*神舟5號總共識別了2萬多個風險事件，并都作了應(yīng)對措施。

　　2.14 項目采購管理

　　采購是指從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)，在IT界一般使用“外包”一詞。項目采購管理的德主要過程為：

　　采購計劃編制

　　詢價計劃編制

　　詢價

　　供方選擇

　　合同管理

　　合同收尾

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