初級(jí)管理會(huì)計(jì)師行業(yè)動(dòng)態(tài):為什么說(shuō)“美的”最強(qiáng)勢(shì)部門是財(cái)務(wù)？

美的財(cái)務(wù)，一直是我想寫(xiě)的一個(gè)主題。

因?yàn)樵瓉?lái)在美的，財(cái)務(wù)部和我負(fù)責(zé)的運(yùn)營(yíng)人力資源部，作為總經(jīng)理的兩大“幕僚機(jī)構(gòu)”過(guò)從甚密。

后來(lái)從事管理咨詢工作，這些年在很多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門給老板和業(yè)務(wù)的感覺(jué)，不是淪為做做報(bào)表的賬房先生，就是控制費(fèi)用的“卡脖子”先生。

哪怕是一些上百億的企業(yè)財(cái)務(wù)，能發(fā)揮的作用也僅局限在財(cái)務(wù)專業(yè)職能內(nèi)。

但是美的財(cái)務(wù)卻不然，我之所以稱其為最“強(qiáng)勢(shì)”的部門，不是因?yàn)槊赖呢?cái)務(wù)聲音大、管得嚴(yán)，而是因?yàn)槊赖呢?cái)務(wù)的作用和表現(xiàn)非常強(qiáng)大，主要體現(xiàn)在四方面：

保戰(zhàn)略、夠?qū)I(yè)、懂業(yè)務(wù)、能賺錢。

我們逐一來(lái)看。

保戰(zhàn)略：憑借預(yù)算成為戰(zhàn)略翻譯官

美的每年9月份，就開(kāi)始啟動(dòng)全面預(yù)算的編制工作，并作為頭等大事來(lái)做。

第二年是沖規(guī)模、還是保利潤(rùn)，抑或是規(guī)模與利潤(rùn)的某種平衡;是要強(qiáng)化市場(chǎng)攻擊、還是加大研發(fā)投入，抑或是自動(dòng)化改造;是要提升中高端結(jié)構(gòu)、還是提升新品占比，抑或是平均售價(jià)的提高……諸如此類，所有戰(zhàn)略的導(dǎo)向和重點(diǎn)，全都通過(guò)預(yù)算工作的開(kāi)展，覆蓋和延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，可謂算無(wú)遺策。

美的財(cái)務(wù)編制預(yù)算，從來(lái)不會(huì)一廂情愿的閉門造車，經(jīng)常是從上至下、再?gòu)南轮辽戏捶磸?fù)復(fù)做4-5稿。

在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)部門都被財(cái)務(wù)“折騰”的“體無(wú)完膚”。

財(cái)務(wù)也通過(guò)這個(gè)過(guò)程，和每個(gè)業(yè)務(wù)部門把戰(zhàn)略路徑和衡量標(biāo)準(zhǔn)，都清晰的體現(xiàn)在所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

值得一提的是，美的財(cái)務(wù)的全面預(yù)算沒(méi)有停留在編制階段，而是更多地體現(xiàn)在預(yù)算管理過(guò)程中，真正將預(yù)算作為戰(zhàn)略分解、駕馭經(jīng)營(yíng)的重要工具。

美的財(cái)務(wù)正是通過(guò)預(yù)算的語(yǔ)言，把定性的戰(zhàn)略翻譯成了定量的指標(biāo)和數(shù)據(jù)，保證了戰(zhàn)略的清晰可見(jiàn)和抵達(dá)末梢。

夠?qū)I(yè)：打鐵還需自身硬

美的財(cái)務(wù)的專業(yè)性，總是讓我折服。

剛進(jìn)美的時(shí)，因?yàn)閸徫灰?，我需要做各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，所以經(jīng)常要用到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)比。對(duì)我這樣一個(gè)文科生來(lái)說(shuō)，實(shí)在是有點(diǎn)挑戰(zhàn)弱項(xiàng)。

不得已，我只好不斷地去求助財(cái)務(wù)同事。什么毛利、邊利、存貨周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期、長(zhǎng)期待攤費(fèi)用……，那些在我眼里難懂的概念、枯燥的數(shù)字，每次經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)的解釋，我都大有收獲。經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)長(zhǎng)期的熏陶，活生生把一個(gè)文科生改造成數(shù)據(jù)男。

我一直認(rèn)為，專業(yè)性不是表現(xiàn)為滿嘴術(shù)語(yǔ)的不明覺(jué)厲，而是能用淺顯易懂的語(yǔ)言，讓外行都能輕松理解，然后還能主動(dòng)配合。

后來(lái)我轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)外銷以后，為了更好地實(shí)現(xiàn)盈利，財(cái)務(wù)派專人專崗在我部門，分析外銷產(chǎn)品線，并進(jìn)行虧損訂單管控。同時(shí)對(duì)外銷制造成本，每月都做明細(xì)分析，監(jiān)控單班產(chǎn)量、生產(chǎn)損耗，并做料工費(fèi)變化跟蹤和劣質(zhì)成本管理，還幫助我們建立了信用管理體系?？梢哉f(shuō)，正是因?yàn)橛辛素?cái)務(wù)的專業(yè)支持，我才能放心的談客戶、接訂單。

我看到的美的財(cái)務(wù)的專業(yè)性，只是管中窺豹。

因?yàn)閺念A(yù)算管理、成本管控、費(fèi)用管控、資金管理、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等多方面，美的財(cái)務(wù)都表現(xiàn)出強(qiáng)大的專業(yè)性，各種指標(biāo)數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確的展示，不僅給總裁、總經(jīng)理強(qiáng)大支持，也讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門得到幫助。

美的從5000元發(fā)展到近3000億，在財(cái)務(wù)上基本沒(méi)犯過(guò)大的錯(cuò)誤，這也和強(qiáng)大的專業(yè)性密切相關(guān)。

當(dāng)然，美的財(cái)務(wù)也是加班最多的部門之一。

畢竟羅馬不是一天建成的，專業(yè)也不是一天練成的。

懂業(yè)務(wù)：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

終于要說(shuō)到美的財(cái)務(wù)最強(qiáng)大的部分了。

要說(shuō)業(yè)財(cái)融合，要說(shuō)對(duì)業(yè)務(wù)參與的深度和廣度，美的財(cái)務(wù)可以說(shuō)是“無(wú)孔不入”。

從市場(chǎng)、研發(fā)、計(jì)劃、采購(gòu)、制造、銷售到服務(wù)，這七大核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，美的財(cái)務(wù)都是深度嵌入并發(fā)揮巨大作用。

我以產(chǎn)品研發(fā)為例，來(lái)說(shuō)明美的財(cái)務(wù)如何深度參與到業(yè)務(wù)中。

從上圖可以看到，產(chǎn)品從規(guī)劃到上市直至退市，美的財(cái)務(wù)在每一個(gè)環(huán)節(jié)都沒(méi)有缺席：

為了達(dá)成年度預(yù)算，美的財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都進(jìn)行深入了解，從而形成獨(dú)立判斷，并在流程審核中給出專業(yè)意見(jiàn)。

正是由于美的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合度之高，所以美的財(cái)務(wù)的意見(jiàn)絕不是“僅供參考”，而是決策的重要依據(jù)。

在早期手機(jī)終端還無(wú)法審批流程的時(shí)候，美的總裁或總經(jīng)理出差期間的短期授權(quán)，基本都是授權(quán)給財(cái)務(wù)總監(jiān)。這不僅僅是因?yàn)樨?cái)務(wù)管著錢，更是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)務(wù)做到了一體化。

能賺錢：低調(diào)務(wù)實(shí)創(chuàng)利潤(rùn)

美的財(cái)務(wù)能幫公司賺錢，不是因?yàn)閷?duì)費(fèi)用的控制，而是因?yàn)槟苷嬲鶕?jù)預(yù)算，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面掌控。

例如有一次，事業(yè)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司在當(dāng)年旺季，為了沖規(guī)模同時(shí)打擊對(duì)手，就提出將上市3個(gè)月的主打新品，進(jìn)行降價(jià)促銷。報(bào)告剛打上來(lái)，財(cái)務(wù)第一個(gè)站出來(lái)反對(duì)，理由是新品剛上市就降價(jià)，即使規(guī)模能達(dá)標(biāo)，毛利也會(huì)惡化，而且會(huì)造成老品銷售進(jìn)度緩慢，下半年很難再把價(jià)格拉回來(lái)，全年預(yù)算都會(huì)大受影響?？偨?jīng)理最終是聽(tīng)從了財(cái)務(wù)意見(jiàn)，沒(méi)有動(dòng)新品，只是重新改良了一款產(chǎn)品進(jìn)行卡位戰(zhàn)斗。

· 在市場(chǎng)開(kāi)源端，美的財(cái)務(wù)會(huì)從銷售結(jié)構(gòu)、銷售進(jìn)度、新品上市、促銷政策、推廣活動(dòng)、平均售價(jià)、成品庫(kù)存等多方面，全程進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)和通報(bào)，并適時(shí)預(yù)警干預(yù)，以保證營(yíng)銷部門有效開(kāi)源。

· 在內(nèi)部節(jié)流端，美的財(cái)務(wù)每年還主導(dǎo)降本工作，跨部門組織研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈進(jìn)行成本分析和下降，并形成很多具體的降本項(xiàng)目，來(lái)保證成本目標(biāo)的達(dá)成。

下圖是制造降本的示例。

· 此外，財(cái)務(wù)還會(huì)和供應(yīng)鏈部門一起，進(jìn)行大宗原材料期貨操作;和外銷部門一起，進(jìn)行外匯鎖匯;同時(shí)自身還進(jìn)行投資融資、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)處置等工作，直接給公司帶來(lái)收益。

這些工作都對(duì)公司利潤(rùn)影響巨大，但由于較為專業(yè)，很多員工并不了解財(cái)務(wù)在忙些什么。

等到年底財(cái)務(wù)站上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，一次又一次領(lǐng)到利潤(rùn)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，大家才知道，原來(lái)財(cái)務(wù)直接給公司創(chuàng)造了成百上千萬(wàn)的利潤(rùn)。

為什么美的能產(chǎn)生這樣“強(qiáng)勢(shì)”的財(cái)務(wù)?

美的產(chǎn)生這樣“強(qiáng)勢(shì)”財(cái)務(wù)的土壤是什么?我概括為5個(gè)條件：

1. 戰(zhàn)略定位高

在80年代電腦還不普及的時(shí)候，何享健打著算盤(pán)都要開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。

電腦普及后，何享健更是每天上午10點(diǎn)，雷打不動(dòng)要看財(cái)務(wù)報(bào)表。

對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)之深和定位之高，何享健要超越很多企業(yè)家。

雖然不能說(shuō)美的財(cái)務(wù)凌駕于其他部門之上，但作為最重要的職能部門，一直以來(lái)都敢想敢說(shuō)、說(shuō)一不二，首先與其被老板賦予的、超然的戰(zhàn)略定位有很大關(guān)系。

2. 一體化的組織架構(gòu)

美的財(cái)務(wù)線始終實(shí)施一體化的組織架構(gòu)，即從集團(tuán)、到事業(yè)部直至產(chǎn)品公司以及主要業(yè)務(wù)部門，都實(shí)行統(tǒng)一派駐管理。

簡(jiǎn)單說(shuō)就是，一體化、雙線管理。

事業(yè)部的財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)任命，業(yè)務(wù)上對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)、管理上對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。

銷售部財(cái)務(wù)經(jīng)理由事業(yè)部任命，業(yè)務(wù)上對(duì)營(yíng)銷部總監(jiān)負(fù)責(zé)，管理上對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。

層層向下，一竿子到底。

3. 強(qiáng)管理權(quán)限

在美的《分權(quán)手冊(cè)》中，明確規(guī)范了財(cái)務(wù)的各種權(quán)限。

除了和錢有關(guān)的事項(xiàng)，必須由財(cái)務(wù)審核或?qū)徟?，很多事?xiàng)在費(fèi)用發(fā)生之前，都需要由財(cái)務(wù)參與審核，而且越來(lái)越體現(xiàn)出財(cái)務(wù)的前置審核權(quán)限。

這就在美的的“基本憲法”上，保證了財(cái)務(wù)的強(qiáng)管理權(quán)限。

4. 強(qiáng)相關(guān)的績(jī)效考評(píng)體系

績(jī)效考評(píng)體系與財(cái)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

· 年度績(jī)效KPI的分解，首先體現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)的分解，每個(gè)部門都會(huì)直接或間接的承接財(cái)務(wù)指標(biāo)。

這樣就保證了財(cái)務(wù)預(yù)算，通過(guò)績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)入并管理到各部門。

美的財(cái)務(wù)部門自身的績(jī)效考評(píng)KPI，往往都會(huì)包含利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)等指標(biāo)，而且權(quán)重在50%左右，而不是其他企業(yè)常規(guī)上的核算準(zhǔn)確或費(fèi)用控制。

這一點(diǎn)讓我的很多客戶老板都不理解，怎么財(cái)務(wù)能直接負(fù)責(zé)利潤(rùn)指標(biāo)呢?財(cái)務(wù)又不負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。營(yíng)收、價(jià)格應(yīng)由銷售負(fù)責(zé)，成本、費(fèi)用應(yīng)由研產(chǎn)銷等其他部門分別負(fù)責(zé)，這些都達(dá)成了才會(huì)有利潤(rùn)啊。

沒(méi)錯(cuò)，其他部門會(huì)負(fù)責(zé)分解后的各項(xiàng)收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)，但總體上美的就是要將利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)等直接考核財(cái)務(wù)，這樣就將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)綁定在一起，逼著財(cái)務(wù)去貼近業(yè)務(wù)，而不是像很多企業(yè)的財(cái)務(wù)一樣，對(duì)業(yè)務(wù)置身事外冷眼旁觀。

5. 全流程嵌入

為了保證財(cái)務(wù)能參與到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，美的在流程設(shè)計(jì)上，就將財(cái)務(wù)管理角色做了全流程嵌入。

業(yè)財(cái)融合，很多企業(yè)都在提，但僅僅在嘴上倡導(dǎo)是沒(méi)有用的。

如果不能在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)上讓財(cái)務(wù)進(jìn)入，僅憑業(yè)務(wù)部門的自覺(jué)，肯定是不靠譜的。

從下圖四級(jí)財(cái)務(wù)流程橙色部分的設(shè)計(jì)，可以看出，美的財(cái)務(wù)從預(yù)算到成本，都完全嵌入到業(yè)務(wù)流程之中。

最后的話：

企業(yè)發(fā)展，不論創(chuàng)造多少管理方法和工具，如果財(cái)務(wù)僅僅是個(gè)賬房先生，我們都不能說(shuō)其管理多么有效。

美的財(cái)務(wù)20多年前就轉(zhuǎn)型成為了經(jīng)營(yíng)型財(cái)務(wù)，真正發(fā)揮了管理會(huì)計(jì)的作用。

我在給企業(yè)做整體運(yùn)營(yíng)管理的咨詢過(guò)程中，面對(duì)很多客戶財(cái)務(wù)管理的薄弱，經(jīng)常不得不將我們有限的財(cái)務(wù)顧問(wèn)同步進(jìn)行配置。因?yàn)槲抑廊绻狈τ辛Φ呢?cái)務(wù)，整體運(yùn)營(yíng)效果也難以保證。

你的企業(yè)財(cái)務(wù)“強(qiáng)勢(shì)”嗎?如果答案是否定的，準(zhǔn)備如何打造這樣“強(qiáng)勢(shì)”的財(cái)務(wù)呢?

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