一級建造師復習指導：項目計劃與管理項目計劃（一）
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項目計劃與管理項目計劃是項目管理的第一步，它可以讓思想成為產(chǎn)品。一個項目的管理是否混亂的判斷首先應該從項目計劃開始。以一個項目為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：第一種是知道目標，知道現(xiàn)在該作什么，知道將來該做什么，稱之為“清晰”。第二種是知道目標，知道現(xiàn)在可以做什么，但是不清楚將來該做什么，這稱之為“半混亂或者半清晰”。第三種是什么都不知道，那就是“混亂”。我們實際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開始是有計劃的。出現(xiàn)這種情況大概有以下幾種原因：對計劃認識不清，長遠計劃或者是整體計劃不實際、不準確、不具備實施的指導意義。
計劃是為了應付領(lǐng)導或者客戶，僅以此搪塞而已。而且領(lǐng)導/客戶對拖延、返工司空見慣，不足為奇，所以就完全接受。
計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現(xiàn)較大的差錯。久而久之失去耐心就置之不理。實際操作中幾乎不可能100%的遵照計劃，總有些沒有想到的事情，這些事情就會影響計劃的實施。計劃是為了使事情變簡單，使事情可見，但是如果計劃被變化打亂，那就必然重回混沌狀態(tài)，計劃也就成了擺設(shè)!計劃被打亂不足為奇，關(guān)鍵是及時的修正計劃。所以對于計劃必須有一個跟蹤。項目跟蹤就是及時發(fā)現(xiàn)實施中的問題，能夠及時的修改計劃，使整個項目處于控制之中。
1. 項目計劃
項目計劃直接關(guān)系到項目的好壞、成敗。它是整個項目的頭腦，項目計劃越詳細越好。但是在項目工作中，這種情況是很難達到的，而且項目計劃可能會有不同的層次和結(jié)構(gòu)，所以項目計劃不應該是一個人完成的，應該是整個項目組成員思想的結(jié)晶。項目計劃就是項目的設(shè)計書。
計劃是給自己用的，因為它就為指導自己的工作。計劃不是靠拍腦門子搞出來的，這樣的計劃會給你帶來很大的麻煩，因為對于這種計劃你只有兩個選擇：要么拋棄;要么修正。修正肯定會產(chǎn)生新計劃。拋棄就又面臨兩個選擇：要么重新做計劃;要么破其計劃陷入混亂。所以這種計劃最終的結(jié)果只有兩種：一是制作新計劃，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混亂那就不用多說了。計劃的內(nèi)容最少應該包含任務、時間和資源。但這里不談這些，而是說說其他幾個容易被忽視的地方。
重視管理首先應該重視計劃工作，先認識、再重視、然后實施。認識就是要弄清計劃的必要性和科學性，那些內(nèi)容需要計劃，那些內(nèi)容需要明確。重視就是行動，這個行動就是加強計劃的管理，確定計劃編制、修改的方法和過程。實施就是計劃真正的指導實際工作。
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1.1. 計劃的層次和結(jié)構(gòu)計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應該保持一個層次機構(gòu)。應該分成大、中、小三個層次，大計劃由中小計劃構(gòu)成，中計劃由小計劃構(gòu)成，小計劃可以說就是個人任務的規(guī)劃。這樣做也是為了使我們工作容易進行。這樣做的好處是：首先層次結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了工作流程，符合項目的實際工作需要。在項目開始時，一般是很難具體的策劃項目的細節(jié)工作，所以這時要求制作大計劃，一般不包含細節(jié)內(nèi)容，但列出了相對精細的中計劃。之后中計劃就開始被清晰的制定了出來，此時的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著中計劃的實施，小計劃也就從粗糙變成了詳細了。這個結(jié)構(gòu)賦予任何成員一個自我施展的空間。當然計劃的制定必須經(jīng)過項目經(jīng)理的認可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設(shè)計自己的所有工作。
其次層次結(jié)構(gòu)是分工的體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)出項目組的組織結(jié)構(gòu)。在一個大項目組中(如果有十幾個人的時候)就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時也把壓力、責任等分配了下去。這種小組的計劃當然應該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)、整理、編寫，中計劃可以由組長負責編寫，項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)、整理，小計劃可以有項目成員完成。
1.2. 計劃的詳細程度“計劃越詳細越好”。計劃至少應該有三個要素被真正的落實下去，這就是任務、進度和資源。計劃的詳細程度就取決于對這三項的考慮。按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應該細到人/日(小計劃的粒度)，項目越緊計劃就應該越細。做計劃的時間，絕對不會拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應該確定中計劃的任務，安排各任務實施的先后和用時的多少，以及人員組織;中計劃應該確定階段中的子任務(如編碼階段的某個模塊)，任務開始和結(jié)束時間，任務負責人;小計劃應該確定個人進度的詳細安排(日進度)。因為很多項目經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場所等資源，所以這里重點考慮人力資源。如果用一個例子來說明它們之間的關(guān)系的話，那么大計劃是整個身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段(設(shè)計、編碼……)計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。(具體情況視項目大小而定) 計劃不但需要任務明確，還需要明確的完成標準。這個標準應該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個人的工作都有一個不同的標準，所以如果標準不明確，必將增加跟蹤的工作量。標準是否達到是跟蹤結(jié)束與否的依據(jù)，也是工作合理安排的依據(jù)。
1.3. 計劃三步方略計劃的實施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實施之間可能會存在一定的偏差，如果偏差積累起來，就會導致計劃失效和項目失控。所以應該實時對計劃進行調(diào)整。跟蹤會發(fā)現(xiàn)計劃/實施的問題，這些問題就是調(diào)整的依據(jù)。
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