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2016年造價工程師《造價管理》章節(jié)考點:工程項目的組織

更新時間:2016-02-22 09:34:35 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽341收藏136

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  第二節(jié) 工程項目的組織

  一. 工程項目發(fā)承包模式

  (一) 總分包模式的特點

  (1)有利于工程項目的組織管理。由于建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同,合同結(jié)構(gòu)簡單。同時,由于合同數(shù)量少,使得建設(shè)單位的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小,可發(fā)揮總承包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性。

  (2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定,建設(shè)單位可承擔較少風險。

  (3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包單位與分包單位之間通過分包合同建立了責、權(quán)、利關(guān)系,在承包單位內(nèi)部,工程質(zhì)量既有分包單位的自控,又有總承包單位的監(jiān)督管理,從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

  (4)有利于縮短建設(shè)工期。總承包單位具有控制的積極性,分包單位之間也有相互制約作用。此外,在工程設(shè)計與施工總承包的情況下,由于工程設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排,使兩個階段能夠有機地融合,一般均能做到工程設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。

  (5)對建設(shè)單位而言,選擇總承包單位的范圍小,一般合同金額較高。

  (6)對總承包單位而言,責任重、風險大,需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當然,獲得高額利潤的潛力也比較大。

  (二)平行分包模式的特點

  (1)有利于建設(shè)單位擇優(yōu)選擇承包單位。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風險小,對不具備總承包管理能力的中小承包單位較為有利,使他們有可能參與競爭。建設(shè)單位可以在更大范圍內(nèi)選擇承包單位。

  (2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包單位,合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包,當主體工程不合格時,裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修,這相當于有了他人控制,比自己控制更有約束力。

  (3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計和施工任務經(jīng)過分解分別發(fā)包,工程設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系,從而縮短整個工程項目的建設(shè)工期。

  (4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多,使工程項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加,要求建設(shè)單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。

  (5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定,從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務量大,需控制多項合同價格,從而增加工程造價控制的難度。

  (6)相對于總分包模式而言,平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包單位的綜合優(yōu)勢。

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  (三)聯(lián)合體承包模式

  (1)對建設(shè)單位而言,與總分包模式相同,合同結(jié)構(gòu)簡單,組織協(xié)調(diào)工作量小,而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。

  (2)對聯(lián)合體而言,可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢,克服單一公司力不能及的困難,不僅可增強競爭能力,而且也可增強抗風險能力。

  (四)合作體承包模式

  (1)建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量小,但風險較大。由于承包單位是一個合作體,各公司之間能相互協(xié)調(diào),從而減少了建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量。但當合作體中某一家公司倒閉破產(chǎn)時,其他成員單位及合作體機構(gòu)不承擔項目合同的經(jīng)濟責任,這一風險將由建設(shè)單位承擔。

  (2)各承包單位之間既有合作的愿望,又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務相適應的力量,都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望,但又出于自主性的要求,或彼此之間信任度不夠,不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。

  (五)CM承包模式

  (1)特點

  1)采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計尚未結(jié)束之前,當工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成時,就開始進行該部分工程的施工招標,從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設(shè)計階段。

  2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發(fā)包,與分包單位的合同由建設(shè)單位直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包單位簽訂分包合同。

  3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是建設(shè)單位與分包單位直接簽訂,因此,采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費用(GMP)加酬金的合同形式。

  (2)CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜工程。在工程造價控制方面的價值體現(xiàn)在以下幾個方面:1)與施工總承包模式相比,采用CM承包模式時的合同價更具合理性。2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價。3)應用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。4)GMP可大大減少建設(shè)單位在工程造價控制方面的風險。

  (六)Partnering模式:(1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是建設(shè)單位與承包單位之間的協(xié)議,而需要工程建設(shè)參與各方共同簽署。(2)高層管理的參與。(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后,工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。(4)信息的開放性。

  值得指出的是,Partnering模式不是一種獨立存在的模式,它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用,如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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  二.工程項目管理組織機構(gòu)形式

  (一)直線制的特點:直線制組織機構(gòu)的主要優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責分明、決策迅速。但由于未設(shè)職能部門,項目經(jīng)理沒有參謀和助手,要求領(lǐng)導者通曉各種業(yè)務,成為“全能式”人才。無法實現(xiàn)管理工作專業(yè)化,不利于項目管理水平的提高。

  (二)職能制的特點:職能制組織機構(gòu)的主要優(yōu)點是強調(diào)管理業(yè)務的專門化,注意發(fā)揮各類老師在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一,易于提高工作質(zhì)量,同時可以減輕領(lǐng)導者的負擔。但是,由于這種機構(gòu)沒有處理好管理層次和管理部門的關(guān)系,形成多頭領(lǐng)導,使下級執(zhí)行者接受多方指令,容易造成職責不清。

  (三)直線職能制的特點:直線職能制組織結(jié)構(gòu)既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點,又滿足了職能制對管理工作專業(yè)化分工的要求。其主要優(yōu)點是集中領(lǐng)導、職責清楚,有利于提高管理效率。在各管理層次之間設(shè)置職能部門,但職能部門只作為本層次領(lǐng)導的參謀。但這種組織機構(gòu)中各職能部門之間的橫向聯(lián)系差,信息傳遞路線長,職能部門與指揮部門之間容易產(chǎn)生矛盾。

  (四)矩陣制的特點:矩陣制組織機構(gòu)的優(yōu)點是能根據(jù)工程任務的實際情況靈活地組建與之相適應的管理機構(gòu),具有較大的機動性和靈活性。它實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)合,有利于調(diào)動各類人員的工作積極性,使工程項目管理工作順利地進行。但是,矩陣制組織機構(gòu)經(jīng)常變動,穩(wěn)定型差,尤其是業(yè)務人員的工作崗位頻繁調(diào)動。此外,矩陣中的每一個成員都受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導,如果處理不當,會造成矛盾,產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。

  按照項目經(jīng)理的權(quán)限不同,矩陣制組織機構(gòu)又可分為三種形式,即:強矩陣制組織形式、中矩陣制組織形式和弱矩陣制組織形式。

  1. 強矩陣制組織形式:強矩陣制項目經(jīng)理由企業(yè)最高領(lǐng)導任命,并全權(quán)負責項目。其特點是擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職項目管理人員。強矩陣制組織形式適用于技術(shù)復雜且時間緊迫的工程項目。

  2. 中矩陣制組織形式:中矩陣制也稱平衡矩陣。在平衡矩陣制組織機構(gòu)中,項目經(jīng)理被授予一定的權(quán)力,對項目整體及項目目標負責。項目組成員是從各職能部門借調(diào)來的成員,并在成員中指定一人擔任專案主持人。其特點是需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協(xié)調(diào)人員。平衡矩陣制組織形式適用于中等技術(shù)復雜程度且建設(shè)周期較長的工程項目。

  3. 弱矩陣制組織形式:未明確對項目目標負責的項目經(jīng)理。即使有項目負責人,其角色也只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或監(jiān)督者,而不是一個管理者。其特點是項目管理者的權(quán)限很小。弱矩陣制組織形式適用于技術(shù)簡單的工程項目。

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