2020年中級經(jīng)濟師《商業(yè)經(jīng)濟》知識點：商品流通企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制
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商品流通企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制
一、戰(zhàn)略實施
(一)戰(zhàn)略實施的基本原則(非重點)
1、適度合理性原則
2、統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮原則
3、權變原則
(二)組織結構與戰(zhàn)略
1、錢德勒描繪美國不同階段的戰(zhàn)略和組織結構(非重點)
| 戰(zhàn)略階段 | 適用的時期 | 適應的組織結構 |
| 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定，只要擴大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤 | 組織結構比較簡單，只需要按企業(yè)采購、運營、銷售、財務等職能設立職能型的組織結構 |
| 地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)化進一步發(fā)展，一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求，企業(yè)要求將產(chǎn)品或服務擴散到其他地區(qū)，需要在其他地區(qū)設立分支機構 | 組織結構按照企業(yè)經(jīng)營活動的地理范圍來設立 |
| 縱向一體化戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)承受的競爭壓力增大，企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或自己的分銷渠道 | 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構和多部門的組織結構 |
| 多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)發(fā)展進入成熟期，企業(yè)為避免投資或經(jīng)營風險，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)提供新商品或服務，甚至兼并提供這類新商品或服務的企業(yè) | 企業(yè)按照不同的商品或服務系列為基本依據(jù)來設立各事業(yè)部，有的也按照產(chǎn)品和服務的市場結構及其每一類細分市場的需求特點來設立，形成總公司本部與事業(yè)部相結合的組織結構 |
2、戰(zhàn)略與結構的配合具體指導原則(次重點)
(1)單一業(yè)務和主導業(yè)務的商品流通企業(yè)：應按照職能結構來建立組織結構
(2)進行相關產(chǎn)品或服務多樣化的商品流通企業(yè)：應建立成事業(yè)部結構
(3)進行非相關產(chǎn)品或服務多樣化(復合多樣化)的商品流通企業(yè)：應組織復合式(或控股公司)的結構
(三)權力分配與戰(zhàn)略
1、集權與分權的優(yōu)缺點(次重點)
| 集權 | 分權 | |
| 優(yōu)點 | 有利于保證企業(yè)政策的統(tǒng)一性，并能促進商品流通企業(yè)的各個層次行動一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已作出的決策以提高企業(yè)運作效率 | 減輕高層主管的決策負擔不僅有助于消除過度集中的弊端，也有利于實踐中培養(yǎng)更多獨當一面的綜合型管理人才 |
| 缺點 | ①高度集權可能從正確性和及時性兩個方面損害決策的質(zhì)量 ②商品流通企業(yè)的決策、管理權限過度集中會極大地壓抑企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，基層管理者習慣于機械被動地執(zhí)行命令，缺少發(fā)表意見和參與決策的機會，會損害其積極性、主動性，從而降低企業(yè)的活力 ③企業(yè)內(nèi)各部門和中、下層管理職位權限很少，缺乏自我調(diào)整的能力，削弱了整個企業(yè)對環(huán)境變化的應變能力 | ①破壞企業(yè)政策的統(tǒng)一性，帶來企業(yè)活動失控的危險 ②受到基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力限制 |
2、戰(zhàn)略實施的方式(非重點)
(1)指揮型
①特點：由商品流通企業(yè)高層管理者選擇企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制中下層管理人員執(zhí)行
②缺點：是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開
(2)合作型
①特點：使企業(yè)高層管理者關注如何讓其他管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任
②優(yōu)點：克服了指揮型模式的局限性，使高層管理者接近一線管理人員，獲得比較準確的信息
二、戰(zhàn)略控制
(一)戰(zhàn)略控制的作用(非重點)
(1)戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施
(2)戰(zhàn)略控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小
(3)戰(zhàn)略控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋
(4)戰(zhàn)略控制可以促進企業(yè)文化等基礎建設
(二)產(chǎn)生偏差的原因(非重點)
(1)戰(zhàn)略環(huán)境多變，使原來選擇的戰(zhàn)略方案與實際嚴重相悖
(2)原來選擇的戰(zhàn)略方案存在嚴重偏差
(3)戰(zhàn)略實施過程的明顯失誤
(4)戰(zhàn)略實施情況太好導致戰(zhàn)略修訂的要求
(三)前饋控制、同期控制、反饋控制(重點)
1、前饋控制——是指在戰(zhàn)略實施之前，對戰(zhàn)略實施中肯能出現(xiàn)的偏差或問題進行預測和估計，采取措施預先防止偏差或問題的產(chǎn)生(最期望采取的控制類型)
2、同期控制——是指發(fā)生在戰(zhàn)略實施進行之中的控制，包括兩種方式：
(1)戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)管理者深入現(xiàn)場檢查指導下屬的戰(zhàn)略實施活動，包括方法和程序的指導，發(fā)現(xiàn)問題及時進行糾正
(2)商品流通企業(yè)員工日常工作的自我控制
3、反饋控制——控制作用發(fā)生在行動之后，商品流通企業(yè)管理者分析戰(zhàn)略實施工作的結果，將它與戰(zhàn)略計劃相比較，發(fā)現(xiàn)問題或者偏差所在及其原因，擬定校正措施以防止偏差或問題在下一次工作中出現(xiàn)(最常見的控制類型)
(四)戰(zhàn)略校正(非重點)
(1)局部校正——不涉及戰(zhàn)略方向的改變，只是某些影響戰(zhàn)略的因素進行小的調(diào)整，通常執(zhí)行單位進行修訂，報綜合部門備案
(2)職能戰(zhàn)略校正——影響戰(zhàn)略的因素涉及的范圍較大，一般由職能部門提出修訂方案，經(jīng)綜合部門審定，高層管理者批準后方可執(zhí)行
(3)總體戰(zhàn)略校正——關系到企業(yè)的全局的、長期的基本方向的校正，必須有充分的數(shù)據(jù)支持和論證，才可進行修改，一般由綜合部門提出，由高層管理者集體討論后，批準執(zhí)行
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