2019下半年二級人力資源師“專業(yè)技能”考前習(xí)題(5)

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1.背景綜述：

ML公司是一家國有控股企業(yè)。自1983年開始，成功轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱，使企業(yè)走上了快速成長的軌道，到2000年，公司資產(chǎn)規(guī)模超過20億元，銷售收入達(dá)17億元，成為中國家電行業(yè)的知名企業(yè)。盡管公司仍然能夠持續(xù)增長，但潛伏的危機和挑戰(zhàn)越來越明顯。伴隨著公司規(guī)模不斷擴大，“大企業(yè)病”開始滋生。管理部門的官僚主義思想和行動有所抬頭，組織效率和活力都明顯不如從前。不少員工開始出現(xiàn)自滿情緒，過去的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革的動力下降。雖然公司一貫提倡多勞多得，但是，大鍋飯現(xiàn)象依然存在，一些骨干人才和優(yōu)秀人才已經(jīng)有怨言。

與其它方面的管理工作一樣，ML公司在薪酬制度方面也進行了大膽改革和創(chuàng)新。公司從1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱以來，在薪酬管理方面，經(jīng)歷了三個階段不同的薪酬政策調(diào)整和改革：第一階段是從1985年到1992年，重點是通過建立和完善獎金分配制度，打破“大鍋飯”，強調(diào)多勞多得;第二階段是從1993年到1997年，重點是通過工資制度的變革，打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的以資力、身份為基本特征的工資制度，建立了新型的崗位工資制度;第三階段是從1998年到現(xiàn)在，重點是通過工資與業(yè)績掛鉤，使薪酬制度更具有激勵作用。公司現(xiàn)行的是崗位工資制度與市場化分配想結(jié)合的模式。按照這種薪酬模式，全體員工報酬由三部分組成：崗位工資、補貼及基本福利。其中，崗位工資劃分為固定部分和浮動部分，固定部分占40%，浮動部分占60%。在固定工資中，個人業(yè)績部分和團體業(yè)績部分各占30%。補貼部分主要是工齡工資，每年工齡每月增加5元。崗位工資總共劃分為12檔，每檔7級。等級確定的依據(jù)首先是考慮學(xué)歷和工齡，然后才考慮崗位工作的重要性和復(fù)雜性。在實踐中，公司每月都會對部門和員工的業(yè)績進行考核。考核結(jié)果是決定業(yè)績工資的基本依據(jù)。而員工認(rèn)為考核只不過是一個形式，做好做壞一個樣，工資最高者與最低者的差距不到2000元。另外，業(yè)績考核及薪酬分配相對保密。

要圍繞成本、效率和激勵，推進一系列的管理變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都很清楚：關(guān)鍵在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激勵和開發(fā)現(xiàn)有人才。雖然公司在人力資源管理方面采取了不少措施，希望能夠利用事業(yè)、感情和環(huán)境來吸引和留住人才，可是對于大多數(shù)員工而言，待遇問題畢竟是去留的關(guān)鍵因素。為此，在2002年的管理工作重點中，薪酬改革被列在第一重要的地位。

策劃要求：

1. 請你對ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問題進行分析。

2. 請你根據(jù)ML公司人力資源開發(fā)管理的總體目標(biāo)，綜合考慮不同崗位(一般管理、高級管理、技術(shù)管理、銷售等)的不同工作性質(zhì)，起草一份薪酬改革的總體思路與框架。

參考答案：

1. ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問題主要有：第一是薪酬管理政策缺乏透明度，員工對現(xiàn)行薪酬制度、政策和實踐知之甚少，甚至存在許多誤解。薪酬制度和政策對員工行為的導(dǎo)向作用因此大大削弱。第二是公司的現(xiàn)行崗位工資制度存在著明顯的缺陷，過于重視個人的學(xué)歷與工齡，且對崗位重要性和復(fù)雜性的評價存在嚴(yán)重的不公平特征。這一狀況極大地制約了薪酬管理功能的充分發(fā)揮。第三是現(xiàn)行薪酬制度的激勵功能較弱，沒有長期性激勵措施，績效工資制度中只設(shè)計了負(fù)激勵機制。長此以往，不利于員工積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。第四是公司缺乏科學(xué)合理的個人業(yè)績評價體系。員工對評價過程和評價結(jié)果都明顯不滿。由于員工收入的60%與績效直接掛鉤，所以，這種狀況極大地影響了現(xiàn)行薪酬制度的實施效果。

2. 薪酬改革總體思路：

第一，為了增進公司薪酬管理的公平性和激勵功能，將根據(jù)員工工作性質(zhì)不同，實施不同的工資制度。針對管理人員、生產(chǎn)人員和輔助人員，實施崗位結(jié)構(gòu)工資制度：主要針對技術(shù)人員，實施技能工資制度：針對銷售公司的所有銷售人員，實施業(yè)績工資制度。

第二，根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程和管理流程，重新明確各個部門的責(zé)任范圍、崗位設(shè)置及崗位職責(zé)，為崗位結(jié)構(gòu)工資制度的調(diào)整奠定科學(xué)的基礎(chǔ)。修正現(xiàn)行的公司崗位工資制度：以崗位說明書為依據(jù)，根據(jù)崗位職責(zé)、勞動強度、崗位技能、勞動條件等四個指標(biāo)重新評定崗位等級幅度，使崗位等級的劃分更加合理。在新確定的崗位幅度基礎(chǔ)上根據(jù)員工學(xué)歷、工齡、工作表現(xiàn)三個指標(biāo)決定崗位員工的具體工資等級。制定公司員工崗位等級浮動的專門制度和實施細(xì)則，利用崗位工資等級浮動來發(fā)揮工資的激勵功能。

第三，為了充分調(diào)動公司技術(shù)人員在生產(chǎn)、管理、技術(shù)開發(fā)方面的積極性，對技術(shù)人員單獨實施技能工資制度。具體步驟：公司根據(jù)技術(shù)人員的技能高低評定技術(shù)人員的技能等級，并確定相應(yīng)的技能等級升遷制度;根據(jù)公司對技術(shù)人員的傾斜政策及其它崗位工資水平確定不同技能等級的工資水平。

第四，對銷售人員實行“基本工資+業(yè)績工資”的工資結(jié)構(gòu)，修改完善銷售人員現(xiàn)行薪酬管理制度，充分調(diào)動銷售人員的積極性。

第五，鑒于公司高層管理者的特殊職責(zé)和工作性質(zhì)，將對其薪酬進行單獨考慮并制定專門的“股票期權(quán)獎勵制度”，從而既使公司經(jīng)營者的行為長期化，又充分發(fā)揮薪酬管理的約束和激勵功能。

第六，制定“員工股權(quán)獎勵制度”，獎勵部分對公司作出了特殊貢獻(xiàn)的員工。同時。根據(jù)各方面員工的特殊需求，設(shè)計制定一系列員工獎勵制度，健全公司的正向激勵機制。這樣，既能夠發(fā)揮薪酬的激勵功能，又有助于公司留住關(guān)鍵人才。

為了使薪酬改革則真正起到激勵作用，要進一步完善公司個人業(yè)績評價體系，為薪酬管理提供科學(xué)合理的依據(jù)。根據(jù)各個崗位的基本職責(zé)，制定各個崗位的員工的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計公開的、多側(cè)面的業(yè)績評價方式。另外在實施過程中要加強組織內(nèi)部溝通和員工參與管理的制度和方式，加強公司在薪酬管理方面的透明度。

2、背景綜述：

洪小姐為某廣告公司的老板，有員工40多人，經(jīng)過幾年的努力拼搏，該廣告公司憑借創(chuàng)意獨特、文案水平較高、服務(wù)耐心周到等優(yōu)點在業(yè)界有了良好的聲望。

2001年底，由于業(yè)務(wù)的增長和事物性工作的增加，洪小姐感覺有些力不從心，公司大小事都要自己來決定，麻煩而且效率低。尤其是各部門之間、員工之間的工作協(xié)調(diào)，幾乎占據(jù)了洪小姐近一半的工作時間，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽點時間來走訪幾個大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭暗斗的現(xiàn)象屢禁不止，各部門之間協(xié)作不順暢的現(xiàn)象也讓洪小姐感到心煩，甚至經(jīng)常出現(xiàn)部門經(jīng)理與下屬為客戶信息而爭斗的事，這與她向往并倡導(dǎo)的和諧的團隊氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權(quán)獨攬的人，她希望事業(yè)成功的同時，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。

洪小姐對公司的薪酬激勵機制作了認(rèn)真地分析，認(rèn)為自己公司的薪酬制度與多數(shù)同行們基本一樣，與業(yè)績有關(guān)的部門就是以業(yè)績指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本工資加提成，部門經(jīng)理也是如此;與業(yè)績沒有直接關(guān)系的部門就是往同行平均水平上靠，根據(jù)經(jīng)理和老板的影響決定獎金的多少，大家都看中上司的評價，也都樂意在老板面前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問題的根源，洪小姐提出了“維持現(xiàn)有水平、提高運作效率、促進團隊協(xié)作”的原則和目標(biāo)，決定要進行一次薪酬制度的調(diào)整，要通過制度的調(diào)整來改變員工的工作狀態(tài)、提高公司的團隊協(xié)作精神。

策劃要求：

1.假設(shè)你是洪小姐聘請的人力資源咨詢師，你認(rèn)為在制定新的薪酬激勵制度前要做哪些工作?

2.你認(rèn)為薪酬激勵制度調(diào)整的重點在什么地方?

3.新制度在實施過程中應(yīng)注意些什么問題。

參考答案：

策劃要求1：

在制定新的薪酬激勵制度前應(yīng)認(rèn)真考察和分析該廣告公司的業(yè)務(wù)運作模式、公司結(jié)構(gòu)、部門功能、崗位職責(zé)等因素，完善關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)。

策劃要求2：

薪酬激勵制度調(diào)整的重點是對崗位職責(zé)進行綜合考核，而不僅僅是業(yè)績和工作量。其中，團隊協(xié)作意識和行為、為企業(yè)整體效率和效益作出的貢獻(xiàn)等成為考核的重要內(nèi)容;而對部門經(jīng)理的考核則強調(diào)部門的整體工作質(zhì)量和下屬的行為質(zhì)量，而不是單純看經(jīng)理個人的工作業(yè)績。考核的權(quán)力不僅僅為部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理所有，每個員工對其他人的工作質(zhì)量和績效都有一定的評判權(quán)，可以對同事進行打分，從而影響他的薪酬。

策劃要求3：

在公司經(jīng)營良好的狀態(tài)下進行變革，遇到的阻力較大。首先，充分的溝通是必要的方法和過程，及時與下屬溝通，可以使他們明白進行薪酬制度變革的目的，充分了解新制度的結(jié)構(gòu)、實施過程的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。其次，讓員工們參與有關(guān)的工作事項，能有效地促使員工們?nèi)ブ鲃舆m應(yīng)變革。把管理人員和基層員工都調(diào)動起來，請他們參與薪酬制度的調(diào)整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調(diào)整和完善，把員工們最擔(dān)心的考核項目及其標(biāo)準(zhǔn)事項進一步規(guī)范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔(dān)心。第三，要花一定的時間加強企業(yè)文化建設(shè)、員工觀念和心態(tài)的調(diào)整及管理人員的素質(zhì)與技能的培訓(xùn)，把基礎(chǔ)工作做好，保障薪酬制度變革穩(wěn)步推行，并為公司在其他方面的變革奠定堅實的基礎(chǔ)。

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