2021年二級(jí)人力資源考試專業(yè)技能考前習(xí)題一

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一、簡(jiǎn)答題

1、說(shuō)明關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的，選擇 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則，平衡計(jì)分卡的概念和特點(diǎn)，以及確定工 作產(chǎn)出的基本原則。

答：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義為：簡(jiǎn)稱 KPI，不僅特指績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中那些 居于核心或中心地位， 具有舉足輕重的作用， 能以制約影響其他變量的考評(píng)指標(biāo)， 而且也代表了績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)中所派生出來(lái)的一種新的管理模式和方法。 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的包括：①?gòu)目?jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看，不提取并設(shè)定 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就無(wú)從提高組織或員工個(gè)人的績(jī)效;②對(duì)于管理 者來(lái)說(shuō)， 提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)， 能夠把握全局， 明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡(jiǎn)化程序，滿足企業(yè)績(jī)效管理的需要;③對(duì)于被考評(píng)者來(lái) 說(shuō)，提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，有利于被考評(píng)者無(wú)論是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人都有明 確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。 選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：①整體性;②增值性;③可測(cè)性;④可控性;⑤ 關(guān)聯(lián)性; 平衡計(jì)分卡的概念：簡(jiǎn)稱 BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓共同創(chuàng)建 的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。從四個(gè)不同的角度(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施，兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn) 題。 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：①平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具;② 平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具; ③平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管 理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式;④平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的 “游戲規(guī)則” ，即一種規(guī)范化的管理制度。 確定工作產(chǎn)出的基本原則：①增值產(chǎn)出的原則;②客戶導(dǎo)向的原則;③結(jié)果 優(yōu)先的原則;④設(shè)定權(quán)重的原則。

2、說(shuō)明提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本方法、程序和步驟。

答：提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本方法：①目標(biāo)分解法(確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分 ;②關(guān)鍵分析 目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析、各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析) 法;③標(biāo)桿基準(zhǔn)法; 提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟：①利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;②提取 和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo);③根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);④審核關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)(工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性、指標(biāo)總 和是否可解釋 80%以上的工作目標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留可以超越 的空間) ;⑤修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

3、說(shuō)明構(gòu)建和完善企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效和標(biāo)準(zhǔn)體系的方法。

答：構(gòu)建和完善企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的方法：①依據(jù)平衡計(jì)分卡的 設(shè)計(jì)思想構(gòu)建 KPI 體系;②根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立 KPI 體系;③根據(jù)企 業(yè)工作崗位分類建立 KPI 體系。

4、簡(jiǎn)述 360 度考評(píng)的內(nèi)涵和特點(diǎn)。

答：360 度考評(píng)的內(nèi)涵是：360 度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法它是由被 考評(píng)者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)以及被考評(píng)者本 人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行 360 度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程 序，達(dá)到改變行為，提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。 360 度考評(píng)的特點(diǎn)：①360 度考評(píng)具有全方位，多角度的特點(diǎn);②360 度考 評(píng)方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征;③360 度考評(píng)有助 于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系;④360 度考評(píng)采用匿名評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)， 保證結(jié)果的有效性;⑤360 度考評(píng)充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更 好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;⑥360 度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織 員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性;⑦促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

5、說(shuō)明 360 度考評(píng)的實(shí)施程序和實(shí)施過(guò)程中的注意事項(xiàng)。

答：360 度考評(píng)的實(shí)施程序：①評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì);②培訓(xùn)考評(píng)者;③實(shí)施 360 度考評(píng)(實(shí)施考評(píng)、統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果、對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)、制定改善 ;④反饋面談;⑤效果評(píng)價(jià)。 計(jì)劃) 360 度考評(píng)實(shí)施過(guò)程中的注意事項(xiàng)： ① 確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部從事 360 度考評(píng)的管理人員; ② 實(shí)施 360 度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī); ③ 上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)進(jìn)行溝通; ④ 使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序; ⑤ 防止考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為; ⑥ 準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見，偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響; ⑦ 對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密; ⑧不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所注意的事項(xiàng)也有所不同。

二、綜合分析題

案例1

A公司是深圳市的一家大型私營(yíng)企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該如何去做?

【思考問(wèn)題】是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度?

【案例剖析】

實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個(gè)信息是：作高效的員工，你會(huì)得到回報(bào)?？梢允箚T工不斷的改進(jìn)自己的工作，同時(shí)能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認(rèn)為實(shí)施差異性年終將金制度比較好?？梢韵胂笠幌拢绻粚?shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金;要么所有的人的獎(jiǎng)金都一樣，相信這兩種情況對(duì)激勵(lì)員工都沒有好處。

終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的如何，如果設(shè)計(jì)不好，負(fù)面影響可能很大。例如，如果評(píng)價(jià)取決于上司的主觀看法，那么，員工會(huì)覺得年終獎(jiǎng)金和績(jī)效沒有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評(píng)價(jià)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和維護(hù)需要人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)解決它帶來(lái)的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎(jiǎng)金，那么他們實(shí)際上是在用獎(jiǎng)金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。不過(guò)，關(guān)鍵的問(wèn)題是：如何實(shí)施?

我們羅列出一些應(yīng)該注意的問(wèn)題，供讀者參考：

獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，或者兩者結(jié)合?證據(jù)表明，年終獎(jiǎng)金針對(duì)部門比針對(duì)個(gè)人更有效，所以，建議，以對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)為主，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部適當(dāng)考慮個(gè)人的突出貢獻(xiàn)。我們認(rèn)為，突出的人應(yīng)該得到回報(bào)，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務(wù)。還有，在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的職務(wù)高者通常要多些。為減少嫉妒，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個(gè)部門和個(gè)人的差異尺度。

必須定出明確的考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。指標(biāo)不宜太多，3-4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)較好。指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評(píng)價(jià)者的的主觀意識(shí);同時(shí)，指明了員工努力的方向。成功的評(píng)測(cè)系統(tǒng)，員工可以自我測(cè)試，或選擇同事/客戶來(lái)評(píng)價(jià)自己。定指標(biāo)時(shí)，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo);例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來(lái)(準(zhǔn)時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計(jì)等)。還有，如果個(gè)人績(jī)效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該是每一個(gè)人都被評(píng)價(jià)，不管是高層管理人員還是文員。評(píng)價(jià)任何員工或部門時(shí)，需要多角度評(píng)估，而不是一個(gè)人(上司)完全決定。評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該讓被評(píng)價(jià)者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。對(duì)于評(píng)價(jià)者，董事會(huì)實(shí)施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì)有權(quán)利來(lái)減少某人的獎(jiǎng)金，如果這個(gè)人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。評(píng)價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，我們覺得，一年的時(shí)間太長(zhǎng)了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中以及評(píng)價(jià)中的問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整，通常，我們建議開始時(shí)額度小一點(diǎn)，比如，占工資總額的5%-10%。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的比較有效、平穩(wěn)時(shí)，可以加大額度，有些企業(yè)的獎(jiǎng)金額度，比工資還要高，甚至達(dá)到工資的150%。

年終獎(jiǎng)金的發(fā)放方法，不應(yīng)該在將近年終時(shí)才考慮，在年初制定公司計(jì)劃的時(shí)候，就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。在獎(jiǎng)金發(fā)放的中，遇到的問(wèn)題很多，我們?cè)谶@里無(wú)法一一列舉，下面，再談一下一般性的原則，這些原則同時(shí)也適合績(jī)效工資的發(fā)放，原則如下：

*成功獎(jiǎng)金發(fā)放基于每個(gè)經(jīng)理是否主觀上愿意客觀的評(píng)價(jià)他們的員工。

*經(jīng)理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達(dá)到指標(biāo)、超過(guò)指標(biāo)、不夠指標(biāo)。

*年終獎(jiǎng)金體系應(yīng)該促進(jìn)員工改善績(jī)效，同時(shí)，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

*獎(jiǎng)金支付應(yīng)該季度支付，至少要比一年一次頻繁。

*對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評(píng)價(jià)。

*獎(jiǎng)金體系必須清晰，經(jīng)常性的，簡(jiǎn)單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。

*培訓(xùn)、獎(jiǎng)金體系的維護(hù)、公司全體員工的的全面參與都非常重要。

案例2

某私營(yíng)企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場(chǎng)工作的副總裁。

副總裁來(lái)公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說(shuō)服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無(wú)錢購(gòu)火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝眨泡氜D(zhuǎn)回到總部。

此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。

【思考問(wèn)題】

H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題?該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件?

【案例解析】

從上述案例資料上來(lái)分析，該公司引進(jìn)的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：1、懷疑該公司的員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易;2、拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，3、說(shuō)服老板不安排匯款;上述表現(xiàn)顯然有問(wèn)題。

該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導(dǎo)，如果是他安排員工A負(fù)責(zé)聯(lián)系，又對(duì)員工A有懷疑，說(shuō)明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點(diǎn)，他沒有做到。不過(guò)，因?yàn)樗麃?lái)公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來(lái)該副總裁對(duì)員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實(shí)員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯(cuò)誤，此處沒有必要做任何分析。可以認(rèn)為，該事件的責(zé)任基本上應(yīng)該由該副總裁承擔(dān)。并且，從上述事件來(lái)看，公司老板引進(jìn)的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進(jìn)是失敗的?？梢詮姆治錾鲜鲆M(jìn)人才的方式中找出此次人才引進(jìn)失敗的原因，同時(shí)，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問(wèn)題。"老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了………".

公司老板的做法錯(cuò)誤之處在于：1、引進(jìn)該副總裁之前沒有做必要的測(cè)試、甄選，所以不能確定該人選是否合格;實(shí)踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來(lái)公司以后沒有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨(dú)立承擔(dān)重要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等;3、該副總裁來(lái)公司后，應(yīng)該讓他有一個(gè)實(shí)習(xí)期過(guò)渡，這樣做讓他本人對(duì)工作有個(gè)熟悉的過(guò)程，同時(shí)，讓他和他的下屬、上司之間有一個(gè)相互了解相互認(rèn)可的機(jī)會(huì)。另外，對(duì)他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個(gè)考察，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法。這樣，對(duì)公司、對(duì)他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。

公司對(duì)準(zhǔn)備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動(dòng)合同之前，還應(yīng)該確認(rèn)：1、與原公司是否解除了勞動(dòng)合同。2、該員工同原單位有沒有簽訂"競(jìng)業(yè)限制"協(xié)議。3、有沒有體檢報(bào)告等等。

分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴(yán)重的老板越權(quán)現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應(yīng)該由力資源部門做的事情。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。否則，帶來(lái)的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來(lái)的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對(duì)形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。

另外，對(duì)該公司還有一個(gè)建議：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進(jìn)。

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