從HR轉(zhuǎn)型成為HRBP，我們最應(yīng)該關(guān)注這幾個問題!

關(guān)于HR轉(zhuǎn)型的話題，我們討論的重點一定繞不開HRBP。對于企業(yè)來說，HRBP最近幾乎是最火熱的話題，那么HR和HRBP最大的不同是什么呢?HR究竟如何才能順利轉(zhuǎn)型成為一名合格的HRBP，HRBP應(yīng)該更偏重業(yè)務(wù)還是人力資源?希望今天的文章能夠解答大家的這些問題。

HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現(xiàn)的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心(HR shared service center，HRSSC)、人力資源老師(Human Resources Specialist，HRS)。

關(guān)于HRBP的本質(zhì)， 美國通用前Director杜映梅曾經(jīng)有過一段這樣的話：

BP是最靠近業(yè)務(wù)的神經(jīng)中樞，分析、制定、呈現(xiàn)、執(zhí)行最適合業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源解決方案，這就是HR BP。

我要特別強(qiáng)調(diào)一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，個人在工作中的體會是Business HR更為貼切，即從business本質(zhì)出發(fā)，然后結(jié)合business的本質(zhì)來定制一個total的HR Solutions。

所以我們能夠get到HR和HRBP最大的差別就在于兩個字--“業(yè)務(wù)”。

HRBP是人力資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。他們既熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求;既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源老師(或領(lǐng)域老師)來更好的解決問題和設(shè)計更加合理的工作流程。

那么，所有組織都適合HRBP嗎?

答案是：NO。

集團(tuán)化尤其業(yè)務(wù)多元化的公司，更適合用HRBP。

縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實組織機(jī)構(gòu)的演變與人力資源發(fā)展的成熟度相關(guān)。

對于成熟企業(yè)，業(yè)務(wù)模式趨于復(fù)雜，采用矩陣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的，應(yīng)當(dāng)考慮HR三駕馬車轉(zhuǎn)型，設(shè)置HRBP是順勢而為。

組織管理與發(fā)展的核心就是找目標(biāo)、找現(xiàn)狀、找差距、尋路徑，要改善。

因此，人力資源無論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標(biāo)相關(guān)，只有這樣，這個角色才更好地深入并理解業(yè)務(wù)，不被人力資源的事務(wù)所羈絆。

HRBP在企業(yè)中扮演了什么角色，如何做好呢?

角色一：戰(zhàn)略伙伴

尤里奇說，“我并不認(rèn)為人力資源部應(yīng)該制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略是公司高層管理團(tuán)隊的責(zé)任，而人力資源主管只是這個團(tuán)隊的一員。然而，要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源主管應(yīng)該推動和引導(dǎo)一些認(rèn)真的討論，大家共同研究公司應(yīng)該采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略。

HR作為戰(zhàn)略伙伴，要為這種討論創(chuàng)造條件可采取以下4個步驟(職責(zé))。

第一步，人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu)。

換句話，它應(yīng)該確定企業(yè)的基本運作模式。在這個過程中，有好幾個成熟的框架都可以采用。例如杰伊加爾布雷思(Jay Galbraith)的星形模型，它定義了5個關(guān)鍵的組織要素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、獎勵、流程以及人。

麥肯錫公司著名的7S框架則列出了公司架構(gòu)的7個要素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、員工(staff)、風(fēng)格、技能和共同的價值觀。

只要合理，人力資源部采用何種框架來定義公司架構(gòu)相對來說并不重要，重要的是企業(yè)必須清楚地闡明自己的架構(gòu)。如果缺乏這種明確性，經(jīng)理們就可能無法看透公司的動作方式，從而也不能深刻地認(rèn)識到哪些因素有助于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，哪些因素會起阻礙作用。

第二步，人力資源部必須承擔(dān)組織審查(organizational audit)的職責(zé)。

假定一家公司的人力資源部從文化、能力、薪酬、治理、工作流程和領(lǐng)導(dǎo)力這幾個方面來定義組織架構(gòu)，人力資源部的員工就可以用這一模型來引導(dǎo)管理層展開關(guān)于“匹配”問題的熱烈討論――公司的文化與戰(zhàn)備目標(biāo)相匹配嗎?諸如此類。假如是否定的，那么人力資源部就應(yīng)該帶領(lǐng)大家討論如何來彌補(bǔ)缺陷。

第三步，人力資源要為組織架構(gòu)亟需變革之處提供方法。

換句話說，人力資源經(jīng)理的任務(wù)是帶領(lǐng)大家提議、創(chuàng)造和議論一些最佳實踐，比如文化變革項目或者評估與獎勵體系中的最佳實踐。

同樣，倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求公司采取一種基于團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，那么人力資源部就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑。

第四步，人力資源部必須把自己手頭的各項工作都清楚地序列出來。

這是最后一點，人力資源部不僅要把各項工作都清楚地序列出來，還有按照輕重緩急排定次序。

在任何時候，人力資源部或許都有一大堆事情等待處理，比如要實行績效工資，跨國團(tuán)隊合作，或者“邊干邊學(xué)”的員工發(fā)展項目。

但要想同經(jīng)營業(yè)績真正聯(lián)系起來，人力資源部就需要與各部門的經(jīng)理共同合作，一起對每項任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評估。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的?哪些任務(wù)是刻不容緩，而哪些可以暫擱一旁?簡而言之，哪些是經(jīng)營業(yè)績真正密切相關(guān)的?

對人力資源部而言，成為戰(zhàn)略伙伴是一個全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓(xùn)，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創(chuàng)造更多價值。

角色二：行政老師

多年來，人力資源部的職員總是被看作行政人員。然而，作為行政老師(administrative expert)這個新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政老師”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。

在人力資源里，有很多流程可以更好、更快、更省錢地完成。擔(dān)當(dāng)起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)這些流程。一部分企業(yè)已經(jīng)承擔(dān)起這些任務(wù)并收到了喜人的效果。

例如，有一家公司設(shè)計了一套全自動的、靈活的福利管理系統(tǒng)，從而省卻了員工的文書工作;另一家公司通過新的技術(shù)手段篩選簡歷，縮短了人員招聘的周期;

還有一家公司則設(shè)立了電子公告牌，員工通過它可以和高管直接交流。在所有這三個案例中，人力資源部通過精簡流程和采用新技術(shù)，既提高了工作質(zhì)量又降低了工作成本。

然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓蠋煹奈ㄒ缓锰帯Ｐ实奶岣咴黾恿巳肆Y源部的聲譽(yù)，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開了一扇門。

角色三：員工后盾

員工的貢獻(xiàn)受到抑制就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業(yè)無法發(fā)展壯大。對于具有投入精神的員工——或者說，相信自己得到重視的員工——他們會分享自己的想法，會要工作上超額付出，更加會跟客戶搞好關(guān)系，這些僅僅是隨意列出的三個好處。

在新角色中，人力資源部有責(zé)任確保員工對公司的積極投入——讓他們對組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。

人力資源部必須負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)直線經(jīng)理，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要，以及如何做到這一點。在提供建議改善員工士氣方面，人力資源部能發(fā)揮關(guān)鍵作用。

這些建議可能非常簡單，例如要求雇傭更多支持人員;也可能非常復(fù)雜，例如建議對某些項目進(jìn)行流程再造等。人力資源部的新角色可能意味著它會提出更多的建議，比如建議對某些項目更多地采取團(tuán)隊形式，或者建議讓員工對自己的工作計劃擁有更多的控制權(quán)。

此外，人力資源部應(yīng)該在管理層會議上成為員工的代言人，向員工提供個人與職業(yè)發(fā)展機(jī)會，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對他們的要求。當(dāng)公司做出關(guān)系員工的決策時(例如關(guān)閉一家工廠)，員工應(yīng)當(dāng)對人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過程，明確反映了員工意見，并完全支持員工權(quán)益。

角色四：變革推動者

人力資源部的第四職責(zé)就是幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團(tuán)隊，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，人力資源部要確保這些項目及時得到界定、開發(fā)和實施。

新的人力資源部還要確保公司的愿景宣言(比如，我們要成為我們這一行的全球領(lǐng)先者)能夠轉(zhuǎn)化為具體行動，它必須幫助員工搞清楚，為了實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開始，或繼續(xù)從事哪些工作。

在惠普公司(Hewlett—Packard)，人力資源部確保了公司的價值觀——信任員工、尊重員工——轉(zhuǎn)化為具體實踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時間和工作地點。

變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動。作為變革推動者，人力資源部需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結(jié)果來代替規(guī)劃，以對機(jī)會的歡呼驅(qū)走對變革的畏懼。

如何做到這一點?

答案在于創(chuàng)建和運用變革模型。

人力資源部必須向自己的組織介紹類似的模型，并指導(dǎo)高管團(tuán)隊熟悉它，即通過組織一些對話與討論，找出模型中那一長串問題的答案。簡而言之，這一模型必須成為人力資源部所提倡使用的管理工具。

它能幫助組織確定變革的成功要素，并就每一要素來評估組織的強(qiáng)項和弱項。整個過程可能會充滿艱辛，但這正是人力資源部最能發(fā)揮價值的地方之一。作為變革推動者，人力資源專員自己不必實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執(zhí)行。

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