如何做一個(gè)有價(jià)值的HRBP

HRBP即為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，作為一種新型的HR角色，在誕生之初就備受熱捧，各大企業(yè)都紛紛設(shè)立HRBP崗位?？墒牵菩卸嗄?，卻發(fā)現(xiàn)HRBP空有概念，卻少有成績(jī)，大多數(shù)企業(yè)的BP總是不得其法。

自我感覺(jué)良好卻頻頻被業(yè)務(wù)部門(mén)吐槽：

有人說(shuō)HRBP高高在上，明明不懂卻對(duì)業(yè)務(wù)指指點(diǎn)點(diǎn);

有人說(shuō)HRBP就是了解一點(diǎn)業(yè)務(wù)皮毛的招聘官;

還有人認(rèn)為HRBP就是業(yè)務(wù)部門(mén)助理。

我們先來(lái)看一下HRBP的產(chǎn)生背景。

隨著戴維·尤里奇提出人力資源“四角色模型”與“三支柱模型”，這套方法論在近幾年國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理和咨詢(xún)領(lǐng)域引用頗多。

什么是“四角色模型”?

就是根據(jù)著眼于“戰(zhàn)略/決策/未來(lái)”還是著眼于“日常運(yùn)作”的不同、更加關(guān)注“程序/流程”還是更加關(guān)注“人員”的不同，將人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)該扮演的角色分為四類(lèi)：戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的合作伙伴、任務(wù)組織與實(shí)施方面的老師、員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾、持續(xù)變革的推動(dòng)者。

什么是“三支柱模型”?

就是根據(jù)“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”、“設(shè)計(jì)方案”、“交付執(zhí)行”三類(lèi)工作性質(zhì)的不同，將人力資源管理應(yīng)在企業(yè)中扮演的角色分為三類(lèi)：一是SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)，二是BP(Business Partner業(yè)務(wù)伙伴)，三是COE(Center of Expertise老師中心)。

這就把HR管理者的定位，聚焦到“4+3”種角色。

中國(guó)這么多傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)這個(gè)“4+3”的應(yīng)用效果怎么樣呢?

現(xiàn)在看，大多的效果是不理想的。這些企業(yè)的人力資源管理大多還停留在事務(wù)性、功能性的階段，直白的講就是傳統(tǒng)人力資源管理版本太低，而“4+3”是一種高級(jí)版本，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)很難支持運(yùn)行。

但許多傳統(tǒng)企業(yè)又特別喜歡西方管理理念，于是就堅(jiān)持引進(jìn)，而且做了適當(dāng)?shù)谋就粱脑?，所以我們能看到現(xiàn)在很多大型傳統(tǒng)企業(yè)里面都有HRBP、SSC和COE。但是實(shí)際的定位和工作卻和尤里奇原本的方法論大不相同?；臼且粋€(gè)企業(yè)一個(gè)樣，還有許多企業(yè)HRBP成了“雞肋”，被說(shuō)成是可有可無(wú)的角色，看不到業(yè)績(jī)、不好評(píng)估價(jià)值。

我們也可以看到后來(lái)網(wǎng)上有許多關(guān)于HRBP定位的文章。有的說(shuō)HRBP應(yīng)該這樣，有的說(shuō)應(yīng)HRBP該那樣，有的說(shuō)干脆不要HRBP，尤里奇的東西根本不適合中國(guó)企業(yè)，都有觀點(diǎn)和看法，在特定的環(huán)境、特定的場(chǎng)景中，都有一定道理。

拋開(kāi)那么多不同的場(chǎng)景，如果只從一個(gè)點(diǎn)出發(fā)，HRBP應(yīng)該怎么刷自己的存在感呢?我認(rèn)為，最關(guān)鍵的點(diǎn)是，要想辦法讓老板、讓業(yè)務(wù)部門(mén)感受到你存在的價(jià)值。

有句話叫光說(shuō)不練假把式。咱們做HRBP的天天喊著人力資源能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但是你創(chuàng)造的價(jià)值在哪?老板有什么直觀的感受?從財(cái)務(wù)上有什么體現(xiàn)?我們不把這些事情明確出來(lái)，而且讓老板感受到的話。老板怎么真的相信人力資源管理的價(jià)值呢?

我們可以想象一下，在公司里面老板最關(guān)心哪一類(lèi)人?一般的公司，不出什么意外的話，都會(huì)是營(yíng)銷(xiāo)人員!為什么?因?yàn)樗麄兡苤苯咏o企業(yè)帶來(lái)了業(yè)績(jī)!你可千萬(wàn)別一邊嘴上說(shuō)為了公司利益，我們能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，一邊又抱怨老板總是偏向營(yíng)銷(xiāo)人員。他不偏向才奇怪呢!

我們要想辦法讓自己像營(yíng)銷(xiāo)人員一樣，用數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)自己，用業(yè)績(jī)來(lái)標(biāo)榜自己，用價(jià)值來(lái)證明自己。

多接觸營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，多問(wèn)老板一些業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，把公司的經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)流程、目標(biāo)顧客群等等這些問(wèn)題都搞明白，把企業(yè)發(fā)展遇到的瓶頸、問(wèn)題、關(guān)鍵點(diǎn)、需要提高的方向都搞清楚。

做人力資源規(guī)劃時(shí)，少說(shuō)些長(zhǎng)篇大論的背景、意義、方法、工具，多和公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動(dòng)做匹配，并落實(shí)到績(jī)效考核和薪酬體系之中，落實(shí)到每月、每周、每天的切實(shí)行動(dòng)中。讓老總感受到，人力資源和業(yè)務(wù)開(kāi)展是緊密聯(lián)系在一起的。

其實(shí)人力資源管理效能提升，最有效的一個(gè)數(shù)字是勞動(dòng)效率的提升，這直接代表了單位人員產(chǎn)生的價(jià)值在提升。而且當(dāng)這個(gè)提升的數(shù)字跑贏了銷(xiāo)售提升之后，將會(huì)更直接的證明你的價(jià)值?

什么意思?比如公司去年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升了10%，但是公司的勞動(dòng)效率卻提升了20%，這說(shuō)明了什么?如果公司人數(shù)不變，銷(xiāo)售提升10%，勞效本來(lái)就應(yīng)該提升10%。但是現(xiàn)在提升了20%。

說(shuō)明現(xiàn)在做同樣的工作，要么需要的人變少了;要么人們操作的更快了;要么人們創(chuàng)造的附加值更高了?？偠灾莿趧?dòng)效率是真正提高了，而不僅僅是因?yàn)殇N(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升而只是讓勞效在數(shù)字上有所提升。

我們?cè)谧屓肆Y源體現(xiàn)價(jià)值的時(shí)候，也不需要過(guò)分的強(qiáng)調(diào)一些管理技術(shù)，或者人力資源術(shù)語(yǔ)。有的老總喜歡全國(guó)跑著接受培訓(xùn)，一看到某個(gè)理念好，恨不得自己企業(yè)馬上就變成人家那樣!于是回來(lái)以后在公司內(nèi)部大肆學(xué)習(xí)推廣，可結(jié)果往往無(wú)疾而終。

一些過(guò)分追求專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者，好像也被這種老總傳染了似的。在公司內(nèi)張嘴閉嘴就是各種模型、各種方法論、各種工具。或者是出去學(xué)習(xí)了阿里、華為、騰訊的做法之后，回到公司就死搬硬套，結(jié)果也是水土不服。

用什么樣的管理模式一定要看這種管理模式適不適合企業(yè)，能不能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。馬車(chē)比賽從F1賽車(chē)中吸取經(jīng)驗(yàn)是可以的，因?yàn)閮烧哂兄瑸?ldquo;競(jìng)速”的相同點(diǎn)，但一定也要看到不同點(diǎn)比相同點(diǎn)更多。但是很多HR不明白這個(gè)道理，總是愿意羨慕人家別的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。

德魯克說(shuō)過(guò)：管理首先是一種實(shí)踐，所有的理論必須經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)才能為大眾所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

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