傳統(tǒng)HR向HRBP轉(zhuǎn)型需要邁過哪些“坎兒”?

傳統(tǒng)人力資源管理模式下，HR工作人員通常忙于行政事務(wù)性工作，無法專注于戰(zhàn)略。

而人力資源三支柱將人力資源劃分為了三個中心：共享服務(wù)中心(HRSSC)、業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)、老師中心(CoE)，通過共享服務(wù)中心(HRSSC)規(guī)模化、集中化的服務(wù)，或者將人力資源部門的行政事務(wù)性工作進(jìn)行外包，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對人力資源的基本期望：將人力資源從繁雜的事務(wù)性的工作中解放出來，使他們將時(shí)間和精力集中在滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性的需求上，完成從傳統(tǒng)HR向HRBP的轉(zhuǎn)變。

然而，實(shí)際執(zhí)行情況則較為復(fù)雜。和致眾成顧問指出，重新調(diào)整人力資源員工，使之適應(yīng)于一個集中共享的職能組織和一個以業(yè)務(wù)為中心、負(fù)責(zé)其他功能的組織，本身就是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)HR習(xí)慣專業(yè)模塊分工，任務(wù)型工作。

而HRBP必須與業(yè)務(wù)搭檔緊密合作，必須抱團(tuán)于員工，打成一片，與業(yè)務(wù)共成長。這就要求企業(yè)必須確定新模式下人力資源部門人員的重新定位，并明確與定位相符的新技能和任職資格。并且必須針對新技能對人才進(jìn)行升級，這種升級有別于傳統(tǒng)風(fēng)格的再培訓(xùn)模式。人才升級的成功，是企業(yè)和員工的雙贏;如果處理不當(dāng)，尤其是當(dāng)人力資源作為業(yè)務(wù)伙伴的能力不夠時(shí)，會損害人力資源共享服務(wù)模式的效果。

案例

某個總部在美國的組織，認(rèn)為將其人事行政進(jìn)行外包，是一個合理的解決方案。在進(jìn)行外包后，該組織希望保留下來的人力資源員工能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源業(yè)務(wù)伙伴和超過1000個區(qū)域的“地方CEO”，一起解決諸如勞動力規(guī)劃、員工保留和員工關(guān)系等問題。

整個模型是健全的，但是執(zhí)行卻沒有到位。實(shí)施團(tuán)隊(duì)低估了新舊角色中對于技能和資質(zhì)要求的差異。盡管某些具有戰(zhàn)略頭腦的人成功轉(zhuǎn)換了角色，但是大部分人卻沒有。

與建立關(guān)系和結(jié)成業(yè)務(wù)伙伴相反，許多新的人力資源業(yè)務(wù)伙伴還是關(guān)注在行政事務(wù)性工作的處理上――有時(shí)重復(fù)或者替代了外包商的工作。人力資源部門的信譽(yù)很快受到影響，本地的CEO開始質(zhì)疑模型的有效性，因?yàn)樗麄儾粌H沒有得到戰(zhàn)略性的人力資源指導(dǎo)，而且還對人力資源外包的價(jià)值產(chǎn)生了疑問，同時(shí)產(chǎn)生了大量的錯誤、重復(fù)性的工作和員工的抱怨。

針對此情況，人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)迅速做出了響應(yīng)，與人力資源外包商合作建立了一個專門負(fù)責(zé)變更管理和溝通的小組。該小組用明確的例子澄清了人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源外包商之間的角色和職責(zé)，清晰地指導(dǎo)員工如何直接與外包商工作，舉出明確的例子說明哪些是人力資源伙伴不應(yīng)該做的事情。之后，組織與人力資源外包商的關(guān)系開始穩(wěn)定下來。

一旦陣痛被治愈后，專門小組下一步關(guān)注于向人力資源伙伴提供培訓(xùn)，使之真正成為向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略性建議的人。盡管多數(shù)的人力資源伙伴幸運(yùn)的通過了這次考驗(yàn)，一些人還是離開了組織或者是找到了更適合自己技能的角色。

和致眾成顧問強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型后，一定要澄清新型模式下各角色的工作職責(zé)。

業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)的主要職責(zé)包括以下幾個方面：

關(guān)注所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的人力資源診斷

關(guān)注戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的銜接和業(yè)務(wù)計(jì)劃

處理所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的員工關(guān)系

推動所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的績效管理

有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。因此，在澄清角色和職責(zé)后，一定要通過培訓(xùn)或外聘對人才進(jìn)行升級，以保障HR轉(zhuǎn)型之后對新崗位的快速適應(yīng)及配合。人力資源部要成為“變革推動者”，配合公司戰(zhàn)略的推進(jìn)，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。

環(huán)球網(wǎng)校小編友情提示：以上是環(huán)球網(wǎng)校HRBP頻道為您整理的傳統(tǒng)HR向HRBP轉(zhuǎn)型需要邁過哪些“坎兒”?對于想要參加HRBP考試的小伙伴們，本網(wǎng)站會小編會及時(shí)更新相關(guān)考試信息，請大家持續(xù)關(guān)注環(huán)球網(wǎng)校HRBP頻道。