解決HRBP所面臨的的困境，不妨試試這些方法

很多剛剛轉(zhuǎn)型的HRBP都面臨著以下這樣的困境

HRBP職能和定位不清楚

在一些公司案例中發(fā)現(xiàn)，許多公司對于 HRBP 的職責(zé)描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能，只能是按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務(wù)部門做著同樣的 HR 工作，只是換個部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù)，不能了解業(yè)務(wù)部分的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。

此外，對于 HRBP 的定位缺乏探討，許多 HRBP 從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在業(yè)務(wù)部門推行和實施公司的 HR 政策，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)。有些 HRBP 則完全倒向業(yè)務(wù)部門，一味聽從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，只是負(fù)責(zé)部門的一些人力管理事務(wù)，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會帶來的影響。

HRBP 在組織架構(gòu)的失衡

HRBP 的角色并不是單一出現(xiàn)的， 人力資源業(yè)務(wù)伙伴、 共享服務(wù)中心以及人力資源老師三者是不能分離的。 有共享服務(wù)中心的支持，HR 才能減少行政性事務(wù)的工作，以更多的精力來了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力資源老師， HRBP 才有后盾， 能夠提供有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。

國內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢設(shè)置 HRBP 的角色，而人力資源架構(gòu)的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源老師一起考慮進(jìn)去。這就導(dǎo)致 HRBP 要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門， 這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結(jié)果就是，企業(yè) HRBP 的設(shè)置就不會達(dá)到應(yīng)有的效果，反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率，出現(xiàn)事倍功半的效果。

企業(yè)環(huán)境不支持

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認(rèn)同 HRBP 的價值和有效性，不能在公司樹立 HRBP 工的威信，導(dǎo)致 HRBP 的推行沒有強有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，對于 HRBP 不信任，也就無法在部門支持其工作，使得 HRBP 無法正常開始工作。

特別是很多企業(yè)在推行 HRBP 時，沒有做好事前溝通。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認(rèn)為這是公司的策略，是對員工的不信任，將 HRBP 安插在他們部門專門來打小報告的。這樣 HRBP 工會在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。

HRBP自身素質(zhì)不夠

很多企業(yè) HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素質(zhì)達(dá)不到這一崗位的要求。有些 HRBP 可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

另一方面，HRBP 專業(yè)程度和影響力不夠，不能以自身的專業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題以及提出建議，不能得到業(yè)務(wù)部門的信任，從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門有效戰(zhàn)略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些 HR 服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

面對以上這些困境，HRBP的朋友們應(yīng)該怎么做呢?

1明確自身定位，擺正位置

不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對 HRBP 可以有不同理解，但在企業(yè)要有明確的定位，以幫助 HRBP 從業(yè)者實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP 既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門的從屬者，HRBP 是一個資源整合的角色，能根據(jù)業(yè)務(wù)需求整合公司人力資源正常以及人力資源老師提供的解決方案。

HRBP 是一個中立的伙伴角色，在 HR 的專業(yè)知識基礎(chǔ)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理看到人力資源管理上的問題， 提供一些專業(yè)的有針對性的建議和解決措施， 提升業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力。 千萬不能只是一味沒原則地服務(wù)， 要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。

2制定符合企業(yè)自身需求的服務(wù)模式

企業(yè)首先要設(shè)置與 HRBP 這一角色相適應(yīng)的人力資源架構(gòu)才能真正發(fā)揮其價值。

但具體的組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求選擇合適的模式，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點將各種職能放在不同的機(jī)構(gòu)中，機(jī)構(gòu)之間也不是絕對界限的，可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點隨時調(diào)整機(jī)構(gòu)之間的職能。

為節(jié)約資源，也沒必要在每個業(yè)務(wù)部門都設(shè)置 HRBP，甚至于幾個業(yè)務(wù)部門可以共用一個 HRBP。模式并非一成不變，要針對公司的特點特殊設(shè)置，例如： 華為作為中國首個推行這一模式的公司， 設(shè)置的是人力資源管理委員會、 人力資源管理部和人力資源干部三個職能機(jī)構(gòu)， 并作出明確的分工。

3獲得企業(yè)的支持

在公司決定推行 HRBP 以及相應(yīng)的人力資源管理模式之前，必須做好充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，獲得企業(yè)高層的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是來自企業(yè)高層對 HRBP 價值的真正認(rèn)可，這種認(rèn)可是成功推行新模式最有利的保障。

設(shè)置 HRBP 這一職位影響最大就應(yīng)該非業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人莫屬了，要做好他們的思想工作，改變他們對于人力資源職責(zé)和作用的傳統(tǒng)認(rèn)知，清楚地說明 HRBP 進(jìn)入業(yè)務(wù)部門的目的和對業(yè)務(wù)部門以及整個公司業(yè)績的益處。

要在內(nèi)部達(dá)成共識，HRBP 在企業(yè)中是否成功推行，很大程度上依賴于組織成員對這一職位接受與否。要和各個部門以及參與這種變革的員工充分溝通，讓大家清楚 HRBP 的職責(zé)以及這種模式需要各個部門作出政策上的哪些改變。

1選擇恰當(dāng)?shù)娜?/p>

企業(yè)在選擇這一人選時，要十分清楚這一職位需要怎樣的人才，不是所有的 HR 人員都能從事這一工作。這一職位要求較強的人力資源專業(yè)和關(guān)系處理能力。

首先，必須具備 HR 的專業(yè)知識和技能，能夠從自己的專業(yè)分析業(yè)務(wù)部門策略帶來的影響以及對于出現(xiàn)的問題提供到位的人力資源解決方案。

其次，要有了解業(yè)務(wù)部門的意愿，有一定的業(yè)務(wù)思考能力，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的問題和提出業(yè)務(wù)部門決策有關(guān)的建議。

最后，要有關(guān)系處理能力和影響力，能夠取得業(yè)務(wù)部門的信任，以自己的專業(yè)影響業(yè)務(wù)部門作出正確決定并實施。

當(dāng)前，很多國內(nèi)企業(yè)紛紛投入到人力資源轉(zhuǎn)型的浪潮中，未來企業(yè) HR 的職能會發(fā)生很大變化，HRBP 的角色會越來越重。但是，HRBP 如何真正的落地，為企業(yè)戰(zhàn)略提供支撐，使其成為企業(yè)真正的業(yè)務(wù)伙伴，這是值得眾多企業(yè)需要認(rèn)真思考和解決的。

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