管人到管人才，你才是真正的HRBP

人才管理的What、Why、How

有的公司將HR的二把手命名為CTO，負(fù)責(zé)人才招募(Talent Acquisition)和人才發(fā)展(Talent Development)這兩塊。設(shè)立這樣的崗位，目的是對(duì)人才管理戰(zhàn)略“買(mǎi)”或是“養(yǎng)”，進(jìn)行協(xié)同調(diào)配，CTO在這里就是所謂的“首席人才官”。這可以看出人才管理對(duì)于公司的重要性，那么人才管理具體要怎么做呢?

我們今天從四塊內(nèi)容進(jìn)行討論：

1.人才管理有哪些事?

人才管理包含：人力規(guī)劃、人才招募、人才培養(yǎng)、績(jī)效管理和人才激勵(lì)等內(nèi)容。

這是一家公司的人才管理框架，我們可以看到在人才開(kāi)發(fā)和管理體系下面，把每個(gè)流程環(huán)節(jié)如何進(jìn)行、每個(gè)環(huán)節(jié)下屬模塊的具體工作內(nèi)容進(jìn)行了系統(tǒng)的整理。顯然，公司的培訓(xùn)管理部門(mén)對(duì)這個(gè)以培訓(xùn)和發(fā)展為主軸人才管理體系花了不少心思。那么，這個(gè)體系還有什么可以改進(jìn)的空間嗎?

其一，仔細(xì)研究我們可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)人才管理的活動(dòng)與業(yè)務(wù)的連接是比較弱化的。作為人才管理源頭的人力規(guī)劃和需求盤(pán)點(diǎn)，可以引入這個(gè)體系。

其二，在人才識(shí)別中基本都是圍繞任職資格和勝任力模型來(lái)進(jìn)行評(píng)估的，如果我們的人才發(fā)展是面向未來(lái)的組織發(fā)展，那么理應(yīng)增加潛力模型的評(píng)估。

其三，在人才培養(yǎng)模式中，還比較偏重于強(qiáng)調(diào)的培訓(xùn)發(fā)展體系，缺少員工職業(yè)通道的支持體系。

這里介紹的這家知名外企的人力資源管理系統(tǒng)相對(duì)比較完善，比較注重人才管理各個(gè)模塊之間的配合與協(xié)調(diào)。同時(shí)，以筆者在這家公司的N年工作經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，切實(shí)感受到企業(yè)運(yùn)行中比較成功的地方就是：有很好地推動(dòng)人才發(fā)展的文化和機(jī)制。比如員工晉升成管理者之后，會(huì)有專(zhuān)門(mén)的新任經(jīng)理團(tuán)隊(duì)融入工作坊，幫助新任經(jīng)理更好地適應(yīng)團(tuán)隊(duì)，也讓團(tuán)隊(duì)更好地適應(yīng)經(jīng)理的工作方式并給予反饋。還有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)，在這家公司的人才發(fā)展計(jì)劃是可以由多方啟動(dòng)的。

如果HR在人才盤(pán)點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)高潛員工可以來(lái)推動(dòng)IDP;員工的主管如果在平時(shí)的績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)有些員工需要個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃，也可以作為一個(gè)發(fā)起方;甚至員工本人，他希望在職業(yè)規(guī)劃中有進(jìn)一步的發(fā)展，也可以作為發(fā)起人。

2.HR為什么要做人才管理?

從HRBP的轉(zhuǎn)型說(shuō)起，一個(gè)好的HRBP要完成以下兩個(gè)視角的轉(zhuǎn)變——

(1)看人的視角：

不僅僅是看到單個(gè)人的存在，更要看到整個(gè)組織。很多HR圍繞員工進(jìn)公司的吃喝拉撒來(lái)做事，比如安排招聘、員工入職、培訓(xùn)員工、激勵(lì)員工，一直到員工離職，整個(gè)流程中只看到單個(gè)人，這樣的做事?tīng)顟B(tài)，公司其他人和部門(mén)看HR的地位就只能是“大行政”。如若我們把HR的視野提高擴(kuò)大，去看到整個(gè)組織，就會(huì)思考員工在不同的部門(mén)之間是怎么融合的，以及團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮最大效能去為外部客戶(hù)服務(wù)，這時(shí)，HR思考的角度就會(huì)是怎么支持到員工完成這個(gè)工作;怎么支持部門(mén)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用;怎么支持組織去完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

所以說(shuō)，HR視野提高就會(huì)看到組織的需要，解決了組織需要，HR才會(huì)有話(huà)語(yǔ)權(quán)。

(2)看工作的視角：

HR如果只會(huì)使用HR語(yǔ)言，言必談HR的職能，那業(yè)務(wù)部門(mén)就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽視HR的價(jià)值所在。所以說(shuō)，HR和業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通應(yīng)該從業(yè)務(wù)的實(shí)際需要入手，再配以相應(yīng)的HR解決方案，取得成效后(也就是解決了業(yè)務(wù)的實(shí)際問(wèn)題，滿(mǎn)足了需求)，那么業(yè)務(wù)部門(mén)才能感受到HR的實(shí)際價(jià)值。

從上述HRBP轉(zhuǎn)型的思維啟發(fā)，我們可以知道，HR進(jìn)行人才管理是想要支持業(yè)務(wù)發(fā)展，所以起點(diǎn)應(yīng)該是業(yè)務(wù)需要。

在做人才管理時(shí)，一定是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要去制定人才管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是供需平衡的結(jié)果，也就是根據(jù)人力規(guī)劃、人才需求的盤(pán)點(diǎn)，和人才庫(kù)的盤(pán)點(diǎn)平衡的結(jié)果。只做人才盤(pán)點(diǎn)、了解人才供給是不夠的，而了解人才的需求才是真正的源頭。做好需求的了解，包括了解人才的結(jié)構(gòu)和能力要求是什么，因此要對(duì)崗位設(shè)定、關(guān)鍵能力、潛質(zhì)能力都有一定程度的了解。

人才管理戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵：

(1)在做人才供需平衡，要對(duì)需求標(biāo)桿明確，能力模型是核心。

(2)人才盤(pán)點(diǎn)一定要面向未來(lái)，需要有潛力模型作為標(biāo)桿。

3.人才管理的常見(jiàn)困擾

以下是企業(yè)常見(jiàn)的人才管理過(guò)程中遇到的困擾：

(1)扯皮的人才甄選：無(wú)論是內(nèi)部人選還是外部人選，業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理和HR之間對(duì)于候選人評(píng)價(jià)不一致時(shí)，該怎么辦?

(2)紙糊的職業(yè)通道：很多企業(yè)有雙通道，三通道等職業(yè)發(fā)展模型，但員工卻反應(yīng)實(shí)際在企業(yè)中沒(méi)有看到成功案例。

(3)形式主義的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃做了但不可實(shí)現(xiàn)，或者只是個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)計(jì)劃，員工覺(jué)得沒(méi)有實(shí)際意義。

(4)擋不住的人才流失：很多我們發(fā)展起來(lái)的人，我們想留住的人卻離職了……

4.HR該做哪些準(zhǔn)備?

想要真正實(shí)現(xiàn)一個(gè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展的人才管理模式，HR有許多需要做的準(zhǔn)備工作：

(1)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)成人才需求共識(shí)，人才能力的共識(shí)，人才選拔標(biāo)桿的共識(shí)。

(2)建立有效的能力標(biāo)桿，包括勝任力模型、潛力模型。

(3)規(guī)劃可實(shí)現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展路徑圖。

解決案例：我們?cè)?jīng)做過(guò)供應(yīng)鏈內(nèi)部轉(zhuǎn)崗路徑圖，把公司供應(yīng)鏈所有崗位羅列出來(lái)，崗位間橫向縱向發(fā)展的路徑打通，提供現(xiàn)實(shí)的可能性。

(4)規(guī)劃可視化的能力發(fā)展路徑圖。不同員工想提升能力應(yīng)該怎么做，現(xiàn)在自己的能力水平在哪里，未來(lái)可以提升到哪里，HR和業(yè)務(wù)部門(mén)可以共同打造這個(gè)路徑圖。

解決案例：之前我們公司就做過(guò)“老師發(fā)展”項(xiàng)目，把老師能力和崗位通道進(jìn)行了梳理和可視化，還進(jìn)行了“奔跑吧老師”的活動(dòng)，直接讓老師去和高管對(duì)話(huà)，提議、完成戰(zhàn)略型項(xiàng)目，體現(xiàn)他們的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。

(5)規(guī)劃開(kāi)放的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑圖，不同的人可以有不同嘗試可能性。比如721模型，除了培訓(xùn)外還有多種混合式模式，向他人學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)崗等等。

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