做一枚揚(yáng)眉吐氣的HRBP可好?

HR到底是要用傳統(tǒng)模塊來切分，還是要用三支柱，最近部門調(diào)整時糾結(jié)了很久，最終還是采用了三支柱這一fashion的方式，90后的小伙伴們都特別希望去做BP，覺得自己離COE還有一段距離，又覺得SSC的工作好瑣碎沒有上升空間(以后有機(jī)會一定好好再說一下COE和SSC的問題，其實(shí)COE并沒有那么光鮮亮麗、SSC也并沒有那么灰頭土臉)。具體聊到做BP做什么呢?小伙伴們統(tǒng)一的認(rèn)識就是要離業(yè)務(wù)近、要深入業(yè)務(wù)部門，再具體的，便說不出來什么了。

融入到部門中去

初到業(yè)務(wù)部門，誰誰都不認(rèn)識，一個一個業(yè)務(wù)team都像一個一個壁壘似的密不透風(fēng)。如果去的是sales或者marketing這種部門還好，至少他們還是講人類語言的，要是去R&D部門，人家說話都是用機(jī)器語言的好嗎?如何開展工作呢?唯一的辦法就是開始努力聊天吧!先搞定業(yè)務(wù)部門老大可好?問問他在日常管理部門方面有什么問題?嘗試給他去解決一兩件吧!

解決的方式可不是寫個方案什么的，是要沖到一線去面對面地解決，有些時候老大最怕的就是confrontation有沒有。其實(shí)這也是咨詢公司的常用路數(shù)，說好聽一些就是訪談、診斷，但in house的人力的價值就在于并不是consulting的角色，既然是和業(yè)務(wù)人員in在一個house里邊，就要并肩作戰(zhàn)。

幫業(yè)務(wù)老大解決一兩件事，有了一個信任關(guān)系之后，就可以再繼續(xù)去聊別人啦，比如主要業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人、高職級的業(yè)務(wù)人員，就是所謂的核心人員和后備管理人員啦，也幫他們解決一兩件事情吧。要在老大和核心團(tuán)隊(duì)之間能夠起到穿針引線的作用，就是合格BP的第一步啦。要注意攤子不要鋪得太大，取決于手里有多大的權(quán)限，不要動不動就全員普查，全員普查一般的系統(tǒng)都可以做，出的報表一定更漂亮、維度更復(fù)雜，然并卵。

堅守人力的專業(yè)角色

有的BP在業(yè)務(wù)部門做到一個階段簡直就各種超越了業(yè)務(wù)人員，聽說在金融行業(yè)的BP們手里的各種從業(yè)資格證書，分分鐘都能轉(zhuǎn)崗業(yè)務(wù)了有沒有?但除非真的有意愿要轉(zhuǎn)崗，否則的話，還是要干好BP該干的事兒哈。

先說一個搞笑的case：

之前有的BP到了業(yè)務(wù)部門，就瞬間變身工會小組長，代表業(yè)務(wù)部門到職能部門各種打架，甚至找人力資源部要headcount、要預(yù)算……寧愿犧牲自己的考核分?jǐn)?shù)也要幫業(yè)務(wù)部門出氣的大義凜然既視感。如果變成了這樣一個傳聲筒+放大器(當(dāng)槍使)的角色，就離被out不遠(yuǎn)了。

做過BP的，尤其是在不太成熟的三支柱模式下做的，都會有夾板氣的經(jīng)歷，人力資源部和業(yè)務(wù)部門都能考核自己，誰也不敢得罪，但好像誰也不能為自己做主。人力資源部努力壓成本，業(yè)務(wù)部門努力要爭取，都擠兌BP。在這種情況下，逼的BP無奈得就會挑一頭兒站隊(duì)，這就徹底丟掉了BP的真正意義了，也體現(xiàn)不出來自己的價值。

合格的BP，能夠冷靜地面對這種擠兌，用專業(yè)的方式來解決，用數(shù)據(jù)、圖表、案例、市場水平、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等各種工具，真正處理了問題的同時，人力資源部和業(yè)務(wù)部門不僅不會再來擠兌，而且都會來爭取和重視這個BP的意見了。

修煉基本功無論在哪個崗位上都是很必要的，所以我不是很建議小白去做BP，應(yīng)該至少在1、2個傳統(tǒng)模塊上做熟悉了，搞清人力是怎么一回事兒之后再去談跟業(yè)務(wù)相結(jié)合，HRBP，先是HR后是BP嘛。當(dāng)然現(xiàn)在各公司對BP的職責(zé)定義也是不同的，有的BP就是只支持招聘，有的就是只做績效考核(績效管理都談不上)，這樣的BP不是真正的業(yè)務(wù)伙伴，就只是base在業(yè)務(wù)部門的人力主管而已。

妄談了一些，拋出來引玉而已，在HRBP這件事情上，尤其是人力資源管理已經(jīng)進(jìn)入了4.0時代的當(dāng)下，能夠探討和提升的還有很多。人力資源管理的樂趣就在于沒有一定之規(guī)，同樣的情況能有100種解法，在AI發(fā)展的年代也并不用擔(dān)心失業(yè)。

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