HRBP：概念化時代的新名詞還是管理新模式?

Human Resources Business Partner(簡稱HRBP)作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的一個時髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，隨處可見其身影。“Human Resources”一詞這些年在中國已成為一個管理學的熱門詞匯，而“Business Partner”也是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來已久。但HRBP這一組合，只是為了在這個“go for title”(標題黨)的時代多一些新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢?

在此之前，讓我們先來了解一下HRBP是一個什么樣的職位。從字面意思來講，HRBP即人力資源業(yè)務伙伴。業(yè)務自然指的是公司的各個業(yè)務單元所涉及的業(yè)務，業(yè)務單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一個或者幾個部門的集合。

例如，通用公司將自己的經(jīng)營范圍劃分為49個戰(zhàn)略業(yè)務單元或者事業(yè)部(Strategic Business Units，簡稱SBU)。所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層經(jīng)理在人力資源各個方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時，HRBP的任務還包括在業(yè)務單元和整個組織人力資源體系之間進行溝通，幫助業(yè)務單元建立一個高效、適用但又不獨立于整體人力資源體系的管理模式。

HRBP職位的主要工作職責

1 戰(zhàn)略合作伙伴(Strategic Partner)

簡單來說，HRBP就是負責滿足部門/區(qū)域/業(yè)務模塊/國家戰(zhàn)略需求的合作伙伴，其職責主要表現(xiàn)在及時調(diào)整人力資源的戰(zhàn)略，以應對外界變化;根據(jù)服務對象的關(guān)鍵業(yè)績目標(Key Performance Index，簡稱KPI)、短期目標、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務、在人員方面的挑戰(zhàn)等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計劃以及人員發(fā)展規(guī)劃等，為這些業(yè)績目標的實現(xiàn)提供人力資源方面的支持。

2 咨詢顧問和建議者(Consultant and Advisor)

包括對于專業(yè)領(lǐng)域如人力規(guī)劃、招聘面試流程、人才保留等方面給予業(yè)務經(jīng)理相應的建議和咨詢;對各種緊急事件和投訴進行處理;對業(yè)務經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

3 協(xié)調(diào)員(Coordinator)

使用業(yè)務知識，在業(yè)務單元內(nèi)部推行公司人力資源的制度、流程或者方案。當組織對人力資源制度或者規(guī)劃進行調(diào)整時，代表業(yè)務單元提出訴求?？偟膩碚f，就是需要完成上傳下達和雙向溝通的任務。

HRBP所服務的對象-業(yè)務單元

從中國市場中的企業(yè)來看，大部分企業(yè)還是根據(jù)自己的業(yè)務單元劃分情況來安排不同級別的HRBP。一般而言，業(yè)務單元是按照企業(yè)的不同經(jīng)營需要來劃分的，根據(jù)目前經(jīng)手的案例來看，HRBP所服務的業(yè)務單元大概包括以下幾種：

生產(chǎn)制造型企業(yè)大多按照業(yè)務單元的職能來劃分，比如銷售市場業(yè)務單元、物流單元、后勤業(yè)務單元和高級管理層團隊等;

一部分擁有多元化產(chǎn)品的公司分類，例如某一國際汽車部件公司在中國將其業(yè)務單元分為汽車內(nèi)飾事業(yè)部、汽車電子事業(yè)部等。

另一類是按照區(qū)域來劃分的，這種分類在銷售貿(mào)易類行業(yè)最為多見。例如一汽大眾、寶馬、奔馳等公司，均在全國不同區(qū)域設有戰(zhàn)略業(yè)務單元(Strategy Business Unit，簡稱SBU)

還有一些地區(qū)總部在中國的跨國公司，他們將區(qū)域劃分的更大一些。這些區(qū)域以國家為單位。例如：中國區(qū)業(yè)務模塊、大中國區(qū)業(yè)務模塊和亞太區(qū)業(yè)務模塊。

這些分類方式在同一個企業(yè)里面也是可以組合出現(xiàn)的。因此在一個企業(yè)里面可能含有不同類型的業(yè)務單元劃分模式，也就會需要不同的HRBP職位。例如：某一多元化國際公司將業(yè)務劃分為產(chǎn)品線模式，在其縱向設置一名高級HRBP。但同時，因為該產(chǎn)品線也擁有不同的業(yè)務職能部門，所以又將該產(chǎn)品線內(nèi)部按照業(yè)務職能劃分為銷售市場業(yè)務單元、業(yè)務支持單元(包括財務部門，行政部門，職業(yè)健康部門和IT 部門)、進出口物流單元和生產(chǎn)單元，再為這些業(yè)務單元配備相應的HRBP或者人力資源經(jīng)理。如果這些單元較為龐大或復雜，也可再細分為更小的單元，由事務性HRBP來支持。需要注意的是，HRBP更多的被應用于基于辦公室工作的業(yè)務單元。生產(chǎn)制造型的企業(yè)的HRBP在企業(yè)總部或者是銷售市場業(yè)務單元較為常見，而作為生產(chǎn)主體的工廠大多還是沿用人力資源經(jīng)理帶小型團隊的模式。

總體而言，按照所服務的業(yè)務單元的規(guī)模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復雜程度，選用的HRBP必然不同。

HRBP的匯報模式

在業(yè)務單元里工作的HRBP，具有如何的匯報關(guān)系呢?目前，HRBP的匯報形式大概有以下三種:

第一、直線匯報給業(yè)務部門負責人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業(yè)方面的指導，不直接對考核關(guān)系負責。

第二、直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業(yè)務線領(lǐng)導。即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務上幫助業(yè)務經(jīng)理進行相應的人力資源工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動關(guān)系、領(lǐng)導關(guān)系等則由集團人力資源部統(tǒng)一管理。

第三、雙線同時匯報，即HRBP同時向業(yè)務線和人力資源部門進行匯報，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報。

簡單比較來看，第一類匯報線有可能會過多的強調(diào)業(yè)務單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性;第二種匯報線形式可能會造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務單元的工作受到較大的阻力和忽視;第三種模式其實更多的平衡了前兩種形式的優(yōu)缺點，但考核起來可能較為復雜，需要借助先進的考核工具來實現(xiàn)。在我們所咨詢的案例中，大約半數(shù)以上的企業(yè)使用最后一種。另外，還有的HRBP甚至肩負著某一人力資源模塊的管理職能，例如西門子醫(yī)療的某一業(yè)務單元的HRBP，在負責所在的業(yè)務單元的BP之外，還兼任了人員發(fā)展這個模塊的團隊領(lǐng)導，負責整個公司在這一個模塊的管理工作。而另一個業(yè)務單元的HRBP，除本職工作外，同樣肩負著整個公司員工關(guān)系模塊的工作。

HRBP發(fā)展過程中的問題

從上面的內(nèi)容可以看出，HRBP在中國的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模并且還在不斷的完善。同時，HRBP在其發(fā)展中也出現(xiàn)了一些問題。

首先，HRBP在中國的傳播有兩個主要的推動力：

第一、對于高績效的追捧加劇了企業(yè)對于人才的渴求, 一些管理的新概念讓人們趨之若鶩。

已經(jīng)有越來越多的中國企業(yè)認識到 ，想要成為一個高績效組織(High Performance Organization)，對于人的管理不可或缺。他們紛紛向國外大公司取經(jīng)，HRBP的概念也隨之進入中國。記得一個知名內(nèi)地食品企業(yè)在委托我們尋訪集團人力資源總監(jiān)時提出了這樣的要求：候選人需要具有戰(zhàn)略的眼光，能夠依托于企業(yè)的現(xiàn)狀，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源體系進行診斷和分析，并結(jié)合企業(yè)未來5年的發(fā)展目標，提出企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向?？偨?jīng)理告訴我們，他想找的就是這樣一個人力資源戰(zhàn)略伙伴。

第二、SBU在中國的成功也為HRBP的出現(xiàn)提供了土壤。

除了在華的國外企業(yè)越來越多的使用SBU之后，海爾也在2001年引入這一概念，對企業(yè)管理進行了改革，并取得了很大成功，國內(nèi)企業(yè)也紛紛試水嘗試。這些企業(yè)在建立SBU或者BU的同時，也逐漸關(guān)注到BU內(nèi)部的人力資源管理。BU HR應運而生。這些BU HR中的一大部分在之后的人力資源職能轉(zhuǎn)型中成為了HRBP。

隨著HRBP這一概念被逐漸廣泛使用，人們也開始注意到他們所從事的或者企業(yè)里所設置的HRBP和它原本的意義相差甚遠。網(wǎng)上有一個統(tǒng)計表明，目前有53%的企業(yè)認為自身HRBP的設置不成功。如上文所述，只有10%的HRBP職位是基本符合企業(yè)本身的戰(zhàn)略意義，更多的是把HRBP作為一個吸引人才的職位名稱，而不能完全具備戰(zhàn)略伙伴的工作職能。還有一部分企業(yè)設置的職位，雖然出發(fā)點是HRBP，但是最后執(zhí)行效果不理想。究其原因，總結(jié)為以下幾點：

從企業(yè)來講，企業(yè)可能本身對業(yè)務單元的關(guān)鍵考核指標，即KPI不明確，這就導致業(yè)務部門不知道、不明確自己的目標，也就不知道基于這些目標，人力資源管理者能夠給予什么樣的幫助，HRBP也就無法根據(jù)這些不明確的目標給予相應的解決方案。有一個剛到一家中等規(guī)模美國公司中國總部任職的高級HRBP就經(jīng)常跟我抱怨，她總是感覺有勁兒使不出。因為公司內(nèi)部沒有成熟的KPI考核體系，需要拿著KPI跟業(yè)務部門討論時，總感覺無從下手。

從領(lǐng)導層來講，目前大部分企業(yè)內(nèi)的業(yè)務線領(lǐng)導對于本部門內(nèi)部人力資源的認識并不是很深刻，他們無法提出一些人力資源管理的訴求。他們不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作給HRBP去做，結(jié)果HRBP又回到了BU HR的角色。

從HRBP自身來講，有一些HRBP是從某一人力資源職能模塊或者BU HR轉(zhuǎn)過來的，他們本身閱歷和經(jīng)驗并不充分，相對年輕，對于戰(zhàn)略性的人力資源體系尚欠缺了解，對所在業(yè)務部門的業(yè)務不熟悉，這些都導致他們無法提供有效的解決方案。

人力資源管理工作依然有很多事務性的工作需要處理，HRBP花費了更多的時間來處理這些事務性的工作，而不是研究如何提供戰(zhàn)略性的支持，從而逐漸失去了業(yè)務部門的信任和關(guān)注。

對于這些出現(xiàn)的問題， HRBP朋友們也給出了一些建議：

公司的文化、理念、經(jīng)營狀況，以及對于人力資源管理的重視程度其實起到了很大的作用。公司在運用像HRBP這些泊來的概念之時，應該認真考慮自身現(xiàn)狀，根據(jù)自己的實際情況來選擇人力資源的管理模式，而不是一味的照搬照用。新的概念和管理模式并一定適合所有的企業(yè)，而且只要人力資源管理能夠在企業(yè)發(fā)展中起到自己的作用，是不是專門設定一個HRBP這樣的職位就不再重要了。

如今人力資源外包已經(jīng)成為一種趨勢，隨著社會分工的逐漸細化，將人力資源的這些瑣事委托給人力資源專業(yè)公司來處理，而人力資源管理者就可以騰出更多的精力來處理戰(zhàn)略或者其他的問題。事實上，從HRBP開始出現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有相應的支持團隊出現(xiàn)了，我們叫它人力資源共享中心。在人力資源共享中心里，專注于各個人力資源模塊的人力資源老師(HR Specialist)分工合作，為企業(yè)提供人力資源事務性工作的總體解決方案。這也為HRBP處理了更多的事務性工作，方便他們更好地為業(yè)務部門提供服務。

更多地學習人力資源管理知識，學會用業(yè)務的語言來闡述人力資源管理。

人力資源的新理念正在越來越多的影響著中國。去年年初進行HRBP職位搜尋時，還有很多人不明白這個職位是做什么的。到今年，已經(jīng)開始有越來越多的人選將HRBP設置為自己的下一個職業(yè)目標。 當然，他們心中的HRBP都是最貼近定義的那一個。有個優(yōu)秀的高級HRBP講過，一個成功的HRBP不是100%只做戰(zhàn)略，其他運營的事情一概不沾, 反而他們應該對人力資源各個模塊都非常熟悉。同時，他會花一半的時間來研究所在服務對象的業(yè)務戰(zhàn)略。“什么時候你做人力資源管理能像銷售一樣, 你就成功一半了”, 她如是說。一名從人力資源經(jīng)理轉(zhuǎn)做HRBP并取得成功的朋友說，業(yè)務部門的認同感讓她感覺非常好。她所在的業(yè)務部門有任何與人力資源相關(guān)的事情都會找她來咨詢。直線經(jīng)理會向她來咨詢面試中如何提出更好的問題，員工也會請她幫助分析自己的培訓需求，從而選取合適的培訓計劃，而非像之前做人力資源經(jīng)理一樣追著各部門要培訓計劃，人力資源管理的工作變得更加具有主動性。

隨著社會分工細化，人力資源管理也逐漸劃分出更多不同的專業(yè)方向。除了HRBP，還有很多人力資源工作者選擇致力于某一個人力資源模塊，比如薪酬福利或者培訓發(fā)展方向。這些職位的出現(xiàn)使得人力資源管理的專業(yè)化程度越來越高。HRBP和這些專業(yè)人力資源老師精誠合作，為企業(yè)提供了更全面的人力資源管理模式。

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