對(duì)HRBP的六點(diǎn)反思

HRBP(HR BUSINESS PARTNER))人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。

知智小課堂今天想跟大家分享關(guān)于HRBP(以下簡(jiǎn)稱“BP”)的六點(diǎn)反思。

BP應(yīng)該要有三層境界：

第一層門檻是理解業(yè)務(wù)：

到底什么是業(yè)務(wù)?公司是怎么賺錢的?客戶在哪里?客戶需要什么?

第二層門檻是讓正確的事情發(fā)生：

就是能判斷決策是不是正確?能否讓正確的制度、政策、流程、規(guī)范真正落地?

第三層門檻是看清抽象問題和定義問題：

我所在的事業(yè)部核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?它對(duì)公司的貢獻(xiàn)在哪里?BP目前核心要解決的問題是什么?

盡管HR們對(duì)BP的定義非常豐富，比如商業(yè)伙伴、業(yè)務(wù)伙伴、最佳幫手等等，但業(yè)務(wù)部門的訴求往往是簡(jiǎn)單粗暴：

他們希望BP是枚多面手。

他們最不想碰到的就是只會(huì)執(zhí)行，沒有想法的BP。因?yàn)槿绻皇嵌资氐囊粋€(gè)部門，做一做常規(guī)的人力資源服務(wù)工作，那整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值也會(huì)受限。

一枚BP是否合格往往就兩個(gè)表現(xiàn)：

①關(guān)于業(yè)務(wù)的重要會(huì)議會(huì)不會(huì)主動(dòng)帶著他;

②部門聚餐會(huì)不會(huì)主動(dòng)叫上BP。

HR的職能往往都是比較被動(dòng)的。「被調(diào)用」、「被呼叫」、「被轉(zhuǎn)達(dá)」等情況很常見，如果轉(zhuǎn)為BP之后，這一點(diǎn)要做出徹底改變。

BP是基于進(jìn)度和階段性特點(diǎn)，可以主動(dòng)的預(yù)測(cè)哪里會(huì)出問題，提前準(zhǔn)備，然后號(hào)召一群人撲上去一起解決問題，坐在那里等待被需要，這樣的BP一生都難以獲得真愛。

一個(gè)管理工具能夠普及開來，往往并不是因?yàn)樗銐蛘_而流行，只是因?yàn)樗狭舜蠖鄶?shù)人的需求而被接納，但需求是表層，表層下面還有利益。

如果作為 BP 不能為所在的部門謀求更多利益，不能游走在各個(gè)本位主義山頭文化之間穿針引線，那這位BP可能永遠(yuǎn)都是初級(jí)BP。

BP的主要職責(zé)不是服務(wù)各個(gè)部門的老板，而是服務(wù)于項(xiàng)目，特別是服務(wù)跨部門的項(xiàng)目，這點(diǎn)特別考驗(yàn)BP的功力。

能幫助不同部門盡快形成共識(shí)，對(duì)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略達(dá)成一致意見，把涉及其中的所有角色全部串聯(lián)起來，讓大家朝著一個(gè)方向努力，這樣的BP萬里挑一，人見人愛。

每個(gè)事業(yè)部都是人為設(shè)計(jì)出來的組織，按照既定的規(guī)則運(yùn)作。人的能力、個(gè)性千差萬別，并沒有一整套的BP規(guī)則可以放之四海而皆準(zhǔn)。

BP在不同的事業(yè)部做事的要點(diǎn)和風(fēng)格也都有差異，沒有可拿來就用的參考模板。

當(dāng)限定條件不變時(shí)，只能考慮可動(dòng)變量有哪些，BP必須置身其中，就只有考慮怎樣充分利用規(guī)則。

村上春樹的《挪威的森林》里有一句話：

「死并非生的對(duì)立面，而是作為生的一部分永存」。

任正非也說：

「管理就是為了延緩公司死亡的進(jìn)程」。

干BP，就不能把得失心看的很重，BP并不是萬能的，BP有著很強(qiáng)的局限性。地球離了誰都能照樣轉(zhuǎn)。即便有，也只是局部的暫時(shí)的，一定時(shí)空內(nèi)的。

想做好BP工作，談何容易，在專業(yè)精進(jìn)的路上，一起加油吧!

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