HRBP工作切入點(diǎn)是什么?

HRBP從哪切入工作?是從組織目標(biāo)，管理者期待，還是員工需求?換個(gè)角度，我們覺得，HRBP的抓手是組織的各種矛盾。

一、從HR常見矛盾開始

什么是矛盾?形象的說法，就像拔河一樣，這個(gè)事不可分割，有著對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，在一定條件下，還可以相互轉(zhuǎn)化。 從HRBP來看，從角色定位，到工作職責(zé)，有著無數(shù)的矛盾與沖突，如果不解開，簡(jiǎn)直是寸步難行，我們看一看HRBP幾組常見的矛盾：

1、服務(wù)與管理的定位矛盾

在角色定位，HRBP最典型矛盾之一，HRBP到底是一個(gè)管理者，還是一個(gè)服務(wù)者? 現(xiàn)在主流說法是：“HRBP要主動(dòng)貼近業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”，因此，HRBP應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“服務(wù)者”。 但是，依然有更多的聲音在說：“HRBP是為組織負(fù)責(zé)的，不是為單個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)的，它還肩負(fù)著組織某些使命，它要對(duì)業(yè)務(wù)違背組織目標(biāo)的行為say no的!”所以，HRBP不是服務(wù)者。 顯然，比較聰明的說法，“HRBP既是服務(wù)者，也是管理者，要基于不同的組織目標(biāo)”;或者“和稀泥”的說，“不管HRBP是服務(wù)者還是管理者，關(guān)鍵是看他們能否創(chuàng)造價(jià)值。”

2、HR與非HR的邊界矛盾

在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，HRBP經(jīng)常會(huì)遇到一些比較糾結(jié)的問題，比如員工不滿與上司的管理，老員工與新員工之間互撕，產(chǎn)品定位不清楚，業(yè)務(wù)策略有明顯失誤……等問題，HRBP要不要出手? 如果是業(yè)務(wù)找HRBP要人招人、調(diào)薪、出培訓(xùn)方案、討論員工績(jī)效，你毫無猶豫義不容辭就跟進(jìn)，果斷的找人去解決問題，因?yàn)槟惴浅Ｇ宄@些是“HR”的事。 但是，上述出現(xiàn)那些問題，你能確定這些事情的邊界嗎?這到底是“HR”事，還是“業(yè)務(wù)(非HR)”的事?如果HRBP要去干預(yù)，請(qǐng)問，應(yīng)該干預(yù)到什么程度? 事實(shí)上，解決“HR與非HR的邊界”問題，既取決業(yè)務(wù)的需求與期待，也取決你的職責(zé)和你的能力。

3、專業(yè)與有效的現(xiàn)實(shí)矛盾

尤其是傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)身為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的HRBP，突然間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你要學(xué)會(huì)獨(dú)立的處理大量原來沒有處理過的問題，而處理方法無從借鑒，基本是“摸著石頭過河”。

在這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的過程中，HRBP難免心里犯嘀咕：“這樣處理會(huì)不會(huì)不規(guī)范、不專業(yè)”? 當(dāng)然，員工和業(yè)務(wù)leader沒準(zhǔn)是這么安慰你的“沒事的，只要解決問題就行，管他是黑貓還是白貓呢”。 如果你解決問題過度的講究“靈活性”“本地化”“有效性”，長(zhǎng)期來看，必然傷害制度的規(guī)范性與組織的權(quán)威。反之，如果凡事都要求“科學(xué)性”“專業(yè)性”“統(tǒng)一性”，可能你就被束手束腳甚至毫無作為。 這組矛盾像“仰望星空，腳踏實(shí)地”一樣，既要胸懷“遠(yuǎn)方的夢(mèng)想”，又要處理好“眼下的茍且”。

4、原因與結(jié)果的邏輯矛盾 前段時(shí)間比較火的《哪吒之魔童降世》，電影結(jié)束了，我們幾個(gè)同事聚在一起聊“申公豹”的性格問題。

我們討論的焦點(diǎn)是，到底是申公豹遭受“職場(chǎng)歧視”(出身妖族，不被師門信任)從而造成了性格出了問題(心眼小，把徒弟當(dāng)工具)問題，還是申公豹本身有性格上的問題從而造成不被師門信任的問題?

那個(gè)是因，那個(gè)是果，是性格決定命運(yùn)，還是人設(shè)決定性格?我們一直沒有討論出答案。 在企業(yè)也經(jīng)常有這樣的矛盾，比如你去組織診斷，分析“員工缺乏驅(qū)動(dòng)力與組織氛圍不給力”問題，到底是因?yàn)?ldquo;組織氛圍不給力”導(dǎo)致“員工缺乏驅(qū)動(dòng)力”，還是因?yàn)?ldquo;員工缺乏驅(qū)動(dòng)力”而導(dǎo)致“組織氛圍不給力”? 到底誰是因，誰是果，或者是其他因造成的這兩個(gè)果，真不好說。 說了HR容易看到的幾組簡(jiǎn)單矛盾，接下來我們說說HR不太容易看到，但依然有感知的管理矛盾。

二、華為內(nèi)部的十大矛盾

較早的時(shí)候，我們?nèi)プx任正非的電郵講話，發(fā)現(xiàn)有很多困惑的地方。

比如，任正非一會(huì)強(qiáng)調(diào)“個(gè)人英雄主義”：“遍地英雄下夕煙” “有人的地方就要有英雄”;一會(huì)強(qiáng)調(diào)“團(tuán)結(jié)合作是成功的唯一之路”，“用生命的微光點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的士氣”，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。 請(qǐng)問，華為到底以“英雄”為中心，還是以“團(tuán)隊(duì)”中心?是不是也有一種矛盾的感覺? 后來，當(dāng)我們對(duì)管理有更深的理解之后，特別讀到華為《開放、妥協(xié)與灰度》，我們才漸漸明白，企業(yè)是一個(gè)天然的矛盾體，像華為，既要客戶為中心，也要以奮斗者為本;既要追求短期利潤(rùn)，又要有長(zhǎng)期的社會(huì)價(jià)值。 “開放”很容易理解，因?yàn)槿A為的核心價(jià)值觀中，很重要的一條是開放與進(jìn)取，關(guān)鍵在于怎么理解“妥協(xié)”與“灰度”。

什么是妥協(xié)? 華為認(rèn)為，妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q，為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣健?“妥協(xié)是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法。”

什么是灰度? 華為認(rèn)為，一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，它并不是非白即黑，非此即彼的?；叶仁鞘垢鞣N影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。 再進(jìn)一步的說，“方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時(shí)段中來說，還會(huì)劃一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。” 除了“開放、妥協(xié)與灰度”這種抽象的矛盾體，華為在20多年前，他們?cè)谟懻摗度A為基本法》的時(shí)候就總結(jié)過華為的十大矛盾，大家體會(huì)一下： 一尊重個(gè)性與集體奮斗;二開放合作與獨(dú)立自主;三顧客、員工(含股東)與合作者關(guān)系;四精神文明與物質(zhì)文明;五公平與效率;六民主與獨(dú)裁;七統(tǒng)一性與多樣性;八程序化與靈活性;九速度與效益;十繼承與發(fā)展。

三、尤里奇談到的HR六組矛盾

很多人一直不理解為什么HRBP需要那么多角色，原因就是因?yàn)榻M織中有很多矛盾和沖突，需要有人去解決，恰好HRBP是這個(gè)角色的最佳人選。

尤里奇談在《高績(jī)效的HR》書中提出，HR必須學(xué)會(huì)掌控六組關(guān)系(外部與內(nèi)部，業(yè)務(wù)與員工，組織與個(gè)人，整體與局部，未來與過去，戰(zhàn)略性與行政性)，這是高績(jī)效HR的工作新標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于這六組關(guān)系的處理，尤里奇認(rèn)為，HR“不是簡(jiǎn)單的二者取其一，而是兩個(gè)目標(biāo)都要實(shí)現(xiàn)”。正是基于HR六組關(guān)系，需要HR在新時(shí)代扮演六個(gè)新的角色。

1、業(yè)務(wù)與員工的沖突——需要HR做“可信任的活動(dòng)家”

進(jìn)入HRBP時(shí)代，或企業(yè)開始開始提 “戰(zhàn)略性HR”，HR通常被要求HR更懂業(yè)務(wù)，需要具有“經(jīng)營(yíng)思維”，精通業(yè)務(wù)部門所使用的業(yè)務(wù)語言。 這時(shí)候，矛盾就出來了，這個(gè)階段的HR管理，應(yīng)該是“員工為中心”，還是以“業(yè)務(wù)中心”?HR要在“員工”與“業(yè)務(wù)”之間的精力投入保持平衡并不容易，走向任何一個(gè)極端都會(huì)產(chǎn)生問題。 過度重視“員工”，會(huì)將盈利導(dǎo)向的企業(yè)變成滿意度導(dǎo)向的社會(huì)機(jī)構(gòu)，有可能喪失滿足市場(chǎng)需求的能力;而過度重視“業(yè)務(wù)”，則會(huì)過度重視結(jié)果，而忽視了是什么驅(qū)動(dòng)了結(jié)果的達(dá)成。 尤里奇的建議是，解決這一對(duì)矛盾的辦法，HR要成為“可信任的活動(dòng)家”，既能獲得員工的信任，又能在提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面發(fā)揮積極作用。

2、組織與個(gè)人的沖突——需要HR做“組織能力的構(gòu)建者”

最近這些年，HR出現(xiàn)不少新趨勢(shì)新熱點(diǎn)，比起傳統(tǒng)的“人力資源”，有人更強(qiáng)調(diào)“組織能力”，或者更強(qiáng)調(diào)“人才(才能)發(fā)展”。 尤里奇說，個(gè)人能力對(duì)企業(yè)成功具有重大影響，同時(shí)，員工的團(tuán)隊(duì)工作方式、組織文化對(duì)企業(yè)的成功有著同樣重要的影響作用，最典型的例子是，擁有超級(jí)巨星的隊(duì)伍干不過那種只有二流運(yùn)動(dòng)員但團(tuán)隊(duì)合作超強(qiáng)的隊(duì)伍，這是“組織能力”。 如何處理這一對(duì)“組織與個(gè)人”矛盾呢，尤里奇說，HR人員要評(píng)估并優(yōu)化組織中的人員流動(dòng)情況，同時(shí)通過組織文化的創(chuàng)新、傳播來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。組織文化是由員工塑造、同時(shí)又會(huì)反作用于員工的。 從新角色來看，尤里奇建議是，HR要成為高效的“組織能力的構(gòu)建者”，找到發(fā)展個(gè)人能力與發(fā)展組織能力這兩者的行動(dòng)方案的最佳結(jié)合點(diǎn)， 多說一句，尤里奇這里提到的“組織能力”，關(guān)鍵點(diǎn)是掌控好精英人才與團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)體能力與組織能力、員工素質(zhì)與組織文化等之間的平衡關(guān)系。

3、未來和過去的沖突——需要HR做“成功變革的助推者”

這一組矛盾可能最容易理解的，談“未來”意味著要“擁抱變化”;談“過去”換一個(gè)說法，就是“不忘初心”。 尤里奇說，過去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然有價(jià)值，但也會(huì)有其局限性。如果HR人員習(xí)慣于依賴過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，他們就難以學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新變化。同時(shí)，如果HR完全拒絕過往的經(jīng)驗(yàn)、只信當(dāng)前，對(duì)于一家正在面臨未知未來挑戰(zhàn)的企業(yè)，時(shí)間恐怕不會(huì)允許它緩慢地學(xué)習(xí)、準(zhǔn)備。 如何處理好“過去和未來”關(guān)系，尤里奇建議是，一是從過去總結(jié)原則和方法，并且能夠根據(jù)所預(yù)判的未來情境對(duì)這些原則方法進(jìn)行調(diào)整;二是企業(yè)對(duì)未來要有明確的期望目標(biāo)，要從這一期望入手，思考當(dāng)下如何策劃可有助實(shí)現(xiàn)期望。 要處理好這一組關(guān)系，尤里奇的錦囊就是——HR要成為一流的“成功變革的助推者”，能夠預(yù)判企業(yè)中的個(gè)體、方案及機(jī)制等方面的變化并對(duì)其進(jìn)行管理干預(yù)。

4、外部和內(nèi)部的沖突——需要HR做“戰(zhàn)略定位的核心參與者”

HRBP在做“業(yè)務(wù)洞察”的時(shí)候，不少同學(xué)會(huì)提問：什么情況下，HR要主動(dòng)去了解行業(yè)?什么情況下，HR專注了解企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)?這就是“外部和內(nèi)部”矛盾的典型表現(xiàn)。 所謂外部，也就是HR要往外看，了解外部的市場(chǎng)變化，看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將企業(yè)外部動(dòng)向和利益相關(guān)者的期望，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部的HR政策制度與具體行動(dòng)。 所謂內(nèi)部，也就是要HR向內(nèi)看，聚焦現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略，將組織目標(biāo)往下分解成為可執(zhí)行的動(dòng)作，更強(qiáng)調(diào)終端的“執(zhí)行力”和“拿結(jié)果”。 面對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)際上，要求HR不僅要了解外部市場(chǎng)，也要搞清楚內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，這樣你才有可能知道如何施展自己身手。 想要駕馭這一組矛盾，尤里奇的建議， HR要成為“戰(zhàn)略定位的核心參與者”——不僅對(duì)內(nèi)了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)核心邏輯，更要去找到“定位業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵之處”并能夠塑造“所需能力”。

5、整體和局部的沖突——需要HR做“HR創(chuàng)新與整合者”

對(duì)于HR來說，所謂整體，可以簡(jiǎn)單理解為HR全模塊，而局部就是HR單一模塊，很少有HR上手就能做全模塊的，這個(gè)矛盾是非常突出，不純粹是HR能力問題，也是企業(yè)發(fā)展階段決定的。 尤里奇強(qiáng)調(diào)說，HR的工作不應(yīng)被拆成一個(gè)個(gè)孤立的活動(dòng)(如培訓(xùn)、溝通、人員配置、薪酬計(jì)劃等)。對(duì)于業(yè)務(wù)需求來說，HR工作是一個(gè)整體，是一個(gè)具有可持續(xù)性的集成方案的整個(gè)過程。 而且，尤里奇也提醒HR，不要被HR領(lǐng)域各種“靈丹妙藥”、各種“時(shí)尚概念“、”各種“大事件”所忽悠，在學(xué)習(xí)某些組織的人力資源創(chuàng)新、最佳實(shí)踐時(shí)，不要忽視“標(biāo)桿項(xiàng)目”背后的相關(guān)環(huán)境與背景因素。 如何協(xié)調(diào)這一對(duì)關(guān)系，尤里奇的方法是，HR要成為“HR創(chuàng)新與整合者”，將不同的獨(dú)立活動(dòng)擰合成緊密相關(guān)聯(lián)的整體方案。

6、戰(zhàn)略性和事務(wù)性的沖突——需要HR做“信息技術(shù)的支持者”

這對(duì)矛盾是HRBP們感知最為深刻，幾乎所有HRBP都想成為“戰(zhàn)略性”的HR，但“事務(wù)性”HR工作根本甩不出去，而且也不知道怎么甩。 當(dāng)我們問一個(gè)HR部門之外的員工“HR部門對(duì)你來說有什么意義?”，我們得到的回答通常是以行政事務(wù)為主的，的確，這些事務(wù)性工作必須準(zhǔn)確、及時(shí)地完成，任何時(shí)候都不允許出現(xiàn)差錯(cuò)。 面對(duì)這個(gè)困境應(yīng)該怎么辦?尤里奇的建議是，此類程序性的HR事務(wù)要盡可能通過計(jì)算機(jī)等技術(shù)去完成，既省時(shí)又高效，或通過共享平臺(tái)內(nèi)部分包、或者外包給外部供應(yīng)商去處理，辦法總比問題多。 HR要實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，需要更強(qiáng)的適應(yīng)未來商業(yè)情境的能力，就必須更加具有戰(zhàn)略性。

總之，要處理好這一組矛盾，尤里奇建議，HR要成為“信息技術(shù)的支持者”。

四、柯林斯的11組管理矛盾

談完HR體系的沖突與矛盾，我們升一個(gè)維度，看看企業(yè)管理的矛盾體，管理學(xué)家吉姆·柯林斯有話要說。 他在著名暢銷書《基業(yè)常青》書中，有一章講到專門提到企業(yè)管理“11對(duì)矛盾體”，你也可以理解從11個(gè)不同的角度看管理。

(1)從利潤(rùn)角度——既要利潤(rùn)之外的目的，又要?jiǎng)?wù)實(shí)地追求利潤(rùn)。

(2)從意識(shí)形態(tài)角度——既要相對(duì)固定的核心意識(shí)形態(tài)，又要積極主動(dòng)地尋求變化。

(3)從戰(zhàn)術(shù)角度——既要圍繞核心業(yè)務(wù)的保守主義，又要大膽、果斷、冒險(xiǎn)行動(dòng)。

(4)從方向角度——既要清楚的愿景和方向感，又要機(jī)會(huì)主義的摸索與試驗(yàn)。

(5)從目標(biāo)角度——既要高大上的目標(biāo)，又要漸進(jìn)式的演變和進(jìn)步。

(6)從人才角度——既要選擇堅(jiān)持核心意識(shí)形態(tài)的經(jīng)理人，又要選擇能帶來變化的經(jīng)理人。

(7)從決策角度——既要意識(shí)形態(tài)控制，又要基層運(yùn)作充分自主。

(8)從文化角度——既要非常嚴(yán)厲的文化(幾乎像教派)，又要變革、行動(dòng)與適應(yīng)的能力

(9)從投資角度——既要為長(zhǎng)期投資，又要必須有短期業(yè)績(jī)。

(10)從運(yùn)營(yíng)角度——既要強(qiáng)調(diào)高瞻遠(yuǎn)矚，面對(duì)未來，又要強(qiáng)調(diào)優(yōu)異的日常運(yùn)營(yíng)。

(11)從組織設(shè)計(jì)角度——既要組織按核心意識(shí)形態(tài)來安排，又要組織根據(jù)環(huán)境來調(diào)整。

需要注意的，面對(duì)這一系列矛盾，柯林斯并不是建議企業(yè)家采取“中庸之道”，彼此各半。 柯林斯認(rèn)為，“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”不在短期和長(zhǎng)期之間尋求平衡，而是追求短期和長(zhǎng)期都有優(yōu)異表現(xiàn);他們不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤(rùn);他們不是在嚴(yán)守核心價(jià)值觀與刺激勇猛的變革和行動(dòng)之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。

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