HRBP勝任能力模型

所有從事或準(zhǔn)備從事HRBP(即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的人，都在不斷地問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題：到底他們適合做HRBP嗎?能夠勝任HRBP嗎?一個(gè)好的HRD原本就是一個(gè)BP(業(yè)務(wù)合伙)。由此總結(jié)出七項(xiàng)勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問(wèn)題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。

勝任力之一：聚焦客戶

現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維、用戶思維、體驗(yàn)思維歸根結(jié)底都是客戶思維。原來(lái)人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)：企業(yè)中人力資源部門應(yīng)該服務(wù)的客戶是誰(shuí)?有的說(shuō)是員工。有的HR認(rèn)為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務(wù)人員的，這似乎也無(wú)可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時(shí)具備服務(wù)職能。事實(shí)上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。當(dāng)然，能夠把員工當(dāng)成客戶已經(jīng)不錯(cuò)了，但有幾個(gè)人是真正站在員工角度考慮問(wèn)題的?與其經(jīng)常抱怨員工難管，要我說(shuō)是你沒(méi)本事針對(duì)不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵(lì)大家，還談什么員工的問(wèn)題?目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門，因?yàn)橹挥行枰阕载?fù)盈虧時(shí)，攤派制的行為習(xí)慣才能轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時(shí)不得不考慮：你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門所需的嗎?如果無(wú)人埋單，你將毫無(wú)價(jià)值!這也是人力資源部經(jīng)常說(shuō)的，“組織、機(jī)制改變?nèi)说男袨?rdquo;吧。當(dāng)然，聚焦客戶不是簡(jiǎn)單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)自身角色，知道自己存在的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候你不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門，而是認(rèn)真了解業(yè)務(wù)部門的需求，明確績(jī)效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決哪些問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)部門會(huì)用、愛(ài)用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶!

勝任力之二：理解業(yè)務(wù)

一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負(fù)責(zé)人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對(duì)于快速了解業(yè)務(wù)非常有好處。而這位人力資源負(fù)責(zé)人，也覺(jué)得只要在銷售部門幫助負(fù)責(zé)人做一做人員管理，就對(duì)人和業(yè)務(wù)都會(huì)了解。這就像做飯，是一門實(shí)踐學(xué)科，看菜譜學(xué)也不能完全掌握。如果有機(jī)會(huì)深入一線，將會(huì)有更加深刻的理解。同時(shí)，你將會(huì)和業(yè)務(wù)部門平等對(duì)話，不再是門外漢。但問(wèn)題又來(lái)了，很多HR是從參加工作開(kāi)始就從事HR工作，沒(méi)有輪崗的機(jī)會(huì)，是不是就不能做好HR呢?其實(shí)不是。只要你有心，愿意多花時(shí)間去參加業(yè)務(wù)會(huì)議，多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通，就能得到很多有效的信息，也會(huì)逐漸了解業(yè)務(wù)情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會(huì)貫通，了解業(yè)務(wù)并不是難事。對(duì)于人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，之所以不理解業(yè)務(wù)，是因?yàn)闆](méi)有主動(dòng)溝通，而只是被動(dòng)接受或簡(jiǎn)單迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話，而是真的潛心去溝通、學(xué)習(xí)、研究、思考，而B(niǎo)P意為業(yè)務(wù)伙伴，可見(jiàn)理解業(yè)務(wù)是前提，否則何談伙伴?

勝任力之三：澄清問(wèn)題

當(dāng)你幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題的時(shí)候，效果并不好的原因是什么?其實(shí)更多的是因?yàn)槟銢](méi)有幫業(yè)務(wù)部門真正澄清問(wèn)題。例如尋常企業(yè)在開(kāi)例會(huì)時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)理在匯報(bào)結(jié)束后，會(huì)指出其他部門的很多問(wèn)題，卻避免多談自己的問(wèn)題。那么，這個(gè)會(huì)議的目的是什么?他們剛才說(shuō)的問(wèn)題都是問(wèn)題嗎?

第一，是你的問(wèn)題還是別人的問(wèn)題?

我們往往會(huì)說(shuō)別人的問(wèn)題，但請(qǐng)問(wèn)，別人的問(wèn)題你能解決嗎?從解決問(wèn)題的角度來(lái)看，首先要分析自己的問(wèn)題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當(dāng)然，別人的問(wèn)題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設(shè)性的意見(jiàn)才有價(jià)值。

第二，是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題還是演繹的問(wèn)題?

我們很多時(shí)候會(huì)說(shuō)一些話，比如某個(gè)員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，大家都認(rèn)為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦?我會(huì)把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，即請(qǐng)問(wèn)大家是誰(shuí)?都有誰(shuí)說(shuō)了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問(wèn)題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問(wèn)的都是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題嗎? 第三，是將來(lái)的問(wèn)題還是過(guò)去的問(wèn)題? 很多人往往會(huì)說(shuō)，“我原來(lái)就是這么干的。”其實(shí)原來(lái)已經(jīng)是過(guò)去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來(lái)。在分析問(wèn)題時(shí)，我們要看清楚，到底哪些是對(duì)未來(lái)產(chǎn)生影響的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)里。至此，你是不是真正清楚了到底什么是問(wèn)題?如果BP能夠幫助業(yè)務(wù)部門真正澄清問(wèn)題，其實(shí)離問(wèn)題的解決已經(jīng)不遠(yuǎn)。而HRBP一定要具備這個(gè)素質(zhì)。問(wèn)題澄清以后，解決方案可以交給COE(老師中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

HRBP勝任力指標(biāo)

1、建立關(guān)系

當(dāng)HR推行一件事時(shí)，一定要想清：這對(duì)各層級(jí)的價(jià)值是什么?影響當(dāng)事人配合度的原因是什么?你有解決方案嗎?還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就一定要其感覺(jué)到我們是有價(jià)值的，是在幫助他們。

2、結(jié)果導(dǎo)向

有業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)HR部門做事是雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾。HR的工作一般是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會(huì)受到質(zhì)疑，令人有較強(qiáng)的挫敗感。糾其原因，其實(shí)是做事時(shí)沒(méi)有“以終為始”的思維模式，沒(méi)有真正從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，沒(méi)有預(yù)測(cè)到過(guò)程中會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，以及利益相關(guān)人的想法和需要。HR存在的價(jià)值是什么?是專業(yè)的延展還是解決問(wèn)題?從組織的角度來(lái)看，解決問(wèn)題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動(dòng)戰(zhàn)略是王道!

3、有效創(chuàng)新

做BP(即業(yè)務(wù)伙伴)的還需要?jiǎng)?chuàng)新?當(dāng)然，BP的出現(xiàn)就是源于企業(yè)管理的過(guò)程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效!因此，把別人的方案抄過(guò)來(lái)的做法將不復(fù)存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來(lái)主義”的弊端是，你很難說(shuō)清其中的邏輯，以及設(shè)計(jì)者的想法和遇到的問(wèn)題。于是，當(dāng)使用者挑戰(zhàn)HR時(shí)，可能就無(wú)言以對(duì)。 而B(niǎo)P崗位的出現(xiàn)，更是彰顯人力資源能夠幫助業(yè)務(wù)部門做定制化的解決方案，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不同、人不同，人力資源的解決方案也應(yīng)該不同，這才能真正體現(xiàn)HR的價(jià)值。

4、專業(yè)能力

對(duì)于HRBP來(lái)講，其人力資源專業(yè)不需要全模塊掌握，也就是說(shuō)，BP是通才而非全才，通才即人力資源的每個(gè)模塊都知道，但都不夠深入;全才是不僅知道，而且絕大多數(shù)比較深入。但BP并非所有的模塊都不擅長(zhǎng)，一般BP相對(duì)會(huì)擅長(zhǎng)于招聘、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。這些專業(yè)能力的需要和塑造要看企業(yè)的實(shí)際情況，以及對(duì)HRBP的角色定位。

隨著“全民創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的理念推廣，現(xiàn)在的員工越來(lái)越難激勵(lì)和保留，企業(yè)該重新審視人力資源工作了。因此，你們都準(zhǔn)備好迎接這個(gè)挑戰(zhàn)了嗎?這幾項(xiàng)能力你都具備了嗎?其實(shí)無(wú)論是BP還是任何一個(gè)HR的崗位，如果想在企業(yè)中有價(jià)值，就必須了解具體業(yè)務(wù)，做有用的事!

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