HRBP組織診斷工具有哪些?

組織診斷對(duì)HRBP來說，一直是一個(gè)挑戰(zhàn)，今天我們就來分享幾個(gè)組織診斷的實(shí)用工具。

一、 麥肯錫的7S模型

7S模型能夠用于分析各種情境下的組織，幫助管理者從提高組織的整體表現(xiàn)、分析組織未來變革可能會(huì)造成的影響、在實(shí)施并購后更好地融合相關(guān)部門和高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略幾方面提升組織有效性。

兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，Thoma's J.Peter(托馬斯·J·彼得斯)和Robert H.Waterman(小羅伯特·H·沃特曼)，訪問了美國最優(yōu)秀的62家公司，又以獲利能力和成長速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、杜邦等各行業(yè)的翹楚，總結(jié)了這些優(yōu)秀公司的共同點(diǎn)，形成了企業(yè)組織七要素的模型框架，也就是麥肯錫的7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡(jiǎn)稱7s模型。

7S模型指出了企業(yè)必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(Shared Value)。

在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”。

戰(zhàn)略：建立、保持、加強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整體規(guī)劃。

結(jié)構(gòu)：企業(yè)是如何組織的，人員是如何分工與管理的。

制度：日常的活動(dòng)和各項(xiàng)流程，以及員工參與工作的方式。

風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

共同價(jià)值觀：模型的“崇高目標(biāo)”，是貫徹在組織文化和日常工作中的核心價(jià)值觀。

風(fēng)格：管理者的管理方式。

人員：組織內(nèi)的員工及他們的綜合能力。

技能：組織工作中所需要的實(shí)際技能和能力。

7S模型的基本原理是，組織要想達(dá)到成功，組織內(nèi)的七大要素必須要協(xié)同匹配。

7S模型可以用來幫助我們更好地融合相關(guān)部門，提高組織的整體表現(xiàn)，分析組織未來變革可能會(huì)造成的影響，高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略。

7S模型是個(gè)優(yōu)秀的發(fā)現(xiàn)問題的工具，為了幫助管理者更清晰地識(shí)別問題，7S模型有明晰的問題清單和要素矩陣。

管理者可以運(yùn)用7S模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處。

7s 評(píng)估問題清單 – 共享價(jià)值觀

• 如果業(yè)務(wù)/組織運(yùn)作得非常完美，哪些關(guān)鍵的事情將會(huì)發(fā)生?

– 如果我是隱形的，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時(shí)，我會(huì)看到哪些促使公司成功的行為和現(xiàn)象?

– 如果我是隱形的，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對(duì)話現(xiàn)場(chǎng)，我將聽到哪些主題?

• 如果組織非常成功，10年后我們將在哪里?

– 如果你考慮出售這個(gè)成功的業(yè)務(wù)/組織，你會(huì)怎樣向可能的買主描述它?

– 你會(huì)怎樣向可能的買主描述公司的使命?

7s 評(píng)估問題清單 – 戰(zhàn)略

• 使業(yè)務(wù)/組織更成功的主要戰(zhàn)略是什么?

• 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵短期目標(biāo)有哪些?

• 執(zhí)行戰(zhàn)略的主要約束有哪些?

• 在何種程度上，你確信這些戰(zhàn)略是正確的?

• 憑什么顧客要忠于你的公司?

• 你的公司提供給顧客的價(jià)值主張是什么?

– 低總體成本，運(yùn)作卓越

– 出眾的產(chǎn)品，領(lǐng)先的創(chuàng)新

– 顧客親密，如針對(duì)顧客獨(dú)特需求而定制的服務(wù)

• 你的顧客如何評(píng)價(jià)你的組織?你如何知道的?

• 你是如何向組織的高級(jí)管理人員以及其它員工溝通這些戰(zhàn)略的?

7s 評(píng)估問題清單 – 核心技能

• 業(yè)務(wù)/組織成功所必須具備的知識(shí)和技能是什么?為什么?

• 隨著時(shí)間的推移，你預(yù)計(jì)這方面會(huì)有什么改變?

• 你如何評(píng)估在這些方面組織現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?

• 當(dāng)前以及未來保持和強(qiáng)化這些知識(shí)和技能，組織面對(duì)哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)?

• 在這些方面，哪些行動(dòng)正在進(jìn)行?

7s 評(píng)估問題清單 – 結(jié)構(gòu)

• 你的組織結(jié)構(gòu)圖是怎樣的?

• 主要部門的職責(zé)是什么?

– 部門之間有哪些角色/職責(zé)問題?

– 部門之間有哪些溝通問題?

– 為了促進(jìn)不同的職能和部門之間的互賴程度，組織做了哪些關(guān)鍵的事情/努力?

• 這種結(jié)構(gòu)如何促進(jìn)/阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?在這方面哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動(dòng)正在進(jìn)行?

• 在下述方面組織表現(xiàn)如何:

– 管理幅度

– 團(tuán)隊(duì)的使用

– 管理層級(jí)的數(shù)量

– 對(duì)位機(jī)制

7s 評(píng)估問題清單 – 人員

• 描述組織關(guān)鍵人員在組織中最重要的角色/作用，以及他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì).。

• 他們當(dāng)中誰對(duì)業(yè)務(wù)/組織的成功至關(guān)重要?為什么?

• 就這些關(guān)鍵人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么?為什么?

• 描述整體而言人員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

• 就組織人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么?為什么?

• 在上述方面，哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動(dòng)正在進(jìn)行?

7s 評(píng)估問題清單 – 系統(tǒng)

• 描述支持業(yè)務(wù)/組織的關(guān)鍵系統(tǒng)，它們的優(yōu)點(diǎn)和不足：

– 報(bào)酬系統(tǒng)

– 管控和信息系統(tǒng)

– 顧客反饋系統(tǒng)

– 采購與供應(yīng)商管理系統(tǒng)

– 生產(chǎn)系統(tǒng)

– 客戶需求識(shí)別系統(tǒng)

– 質(zhì)量衡量系統(tǒng)

• 如果解決/改善了哪5個(gè)最重要的系統(tǒng)問題，組織的效果和盈利能力將獲得顯著提升?為什么?

• 在這些方面，哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動(dòng)正在進(jìn)行?

7s 評(píng)估問題清單 – 風(fēng)格

• 組織中重要決策是如何被作出的?

• 最高管理層如何同關(guān)鍵員工溝通的?如何同公司員工溝通的?

• 就公司的關(guān)鍵員工和其它成員應(yīng)該如何行事而言，最高管理層的期望是什么?

• 你如何描述組織的管理風(fēng)格?其它人對(duì)此的評(píng)估有何不同?

• 最高管理層日復(fù)一日做了哪些事

– 強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)

– 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量

– 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作

– 鼓勵(lì)合理的冒險(xiǎn)

– 澄清角色和職責(zé)

– 使員工關(guān)注于目標(biāo)

– 獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可 強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客/市場(chǎng)的洞察

通過7S模型，能夠有力地幫助理解組織的各要素是如何相互聯(lián)系起來的，從而確保某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的變革在更大范圍帶來的影響能夠被全盤考慮在內(nèi)。

管理者可以運(yùn)用7S模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處。

二、開放系統(tǒng)模型

許多組織診斷模型都是以開放系統(tǒng)理論的抽象概念作為基本假設(shè)的，開放系統(tǒng)理論是指考慮輸入、輸出和狀態(tài)的系統(tǒng)，其開放系統(tǒng)理論解釋了系統(tǒng)的有關(guān)穩(wěn)態(tài)、終極性、有序性的增加等。

開放系統(tǒng)模型將組織視為一個(gè)開放的系統(tǒng)，這種模型可以幫助咨詢顧問選擇診斷的主題，完善評(píng)估組織診斷有效性的標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，準(zhǔn)備反饋，并且決定采取什么行動(dòng)步驟可以解決問題和提高組織有效性。

開放系統(tǒng)方法產(chǎn)生了一個(gè)一般理論，他可以指導(dǎo)對(duì)整個(gè)制度領(lǐng)域、一群組織、單個(gè)組織、各個(gè)分部或組織內(nèi)部其他單位進(jìn)行診斷。

任何組織系統(tǒng)都由三個(gè)相關(guān)部分組成：輸入，轉(zhuǎn)換和輸出。

輸入(資源)：指原材料、資金、人才、設(shè)備、信息、知識(shí)等，都是組織從環(huán)境中獲取的并有助于創(chuàng)造輸出。

輸出：指產(chǎn)品、服務(wù)、思想等，是組織行動(dòng)的結(jié)果，組織將主要輸出返回到環(huán)境中去，在組織內(nèi)部又應(yīng)用其余的輸出，生產(chǎn)力和組織績效測(cè)量所考察的是輸出的數(shù)量，有時(shí)也考察輸出的質(zhì)量。

組織的行為和過程：是指組織中個(gè)人和群體之間互動(dòng)的普遍模式，這些模式直接或者間接地有助于將輸入轉(zhuǎn)化成輸出。

技術(shù)：是指工具、設(shè)備等把輸入通過加工轉(zhuǎn)換成輸出的技術(shù)。

環(huán)境：包括內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境。內(nèi)環(huán)境包括與系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程和技術(shù)直接相關(guān)的外部組織和條件，涉及資金來源、供應(yīng)商、消費(fèi)者、代理人、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。外環(huán)境也就是對(duì)組織及其內(nèi)環(huán)境鮮有影響或有長遠(yuǎn)影響的條件，比如社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、科技發(fā)展等大環(huán)境。

結(jié)構(gòu)：指?jìng)€(gè)人、群體、較大單位之間的持久關(guān)系。

組織診斷之前，我們要全面了解組織的特征。

通過全面了解組織的系統(tǒng)特征，我們能夠更好的理解不僅在當(dāng)前而且在將來對(duì)組織問題都具有影響力的系統(tǒng)特征，更好地確定在表面問題掩蓋之下需要診斷的問題。

根據(jù)開放系統(tǒng)概念和列文遜的著作所述，我們可以圍繞以下清單收集資料：

1、輸出：主要產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量的大致狀況、人力表現(xiàn)等資料。

2、目標(biāo)和戰(zhàn)略：目標(biāo)、戰(zhàn)略和任務(wù)等在過去和現(xiàn)在的變化，通過預(yù)算分配表明實(shí)際上優(yōu)先考慮的部門、計(jì)劃。

3、輸入：來自銷售、服務(wù)和資金渠道的收入和分配;人力資源(工種、社會(huì)背景、受教育狀況、重要的職業(yè)群體、培訓(xùn)和原有的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)的員工等)

4、環(huán)境：物質(zhì)環(huán)境和社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境

5、結(jié)構(gòu)：主要的部門和單位，登記層級(jí)的數(shù)量、單位形成的基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)機(jī)制、控制范圍、員工及其活動(dòng)的空間分布、人力資源政策和實(shí)踐、突出的權(quán)力機(jī)構(gòu)和聯(lián)盟。

6、行為和過程：高層作出的決定、決策和計(jì)劃的主要模式，沖突的主要類型(如部門之間的沖突)、溝通的方式等

7、文化：組織文化的象征(如標(biāo)語、口號(hào)、廣告活動(dòng)、公司的外部形象)、公司的歷史、有代表性的活動(dòng)(如郊游、慶?；顒?dòng)、年度回顧、計(jì)劃等)、工作方式和工作作風(fēng)等。

8、系統(tǒng)動(dòng)力：過去或最近任何系統(tǒng)組成部分中的主要變革、組織生命周期的各個(gè)階段、全面的財(cái)務(wù)狀況(利潤、損失情況等)、主要系統(tǒng)組成部分的增長和縮減情況。

這些都應(yīng)該在診斷開始之初，作為基礎(chǔ)信息整理出材料。無論何時(shí)，在組織診斷中，首先都要獲得有關(guān)組織的任務(wù)和目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)示意圖，以及組織的歷史等方面的正式資料，根據(jù)這些收集到的資料，再結(jié)合定向訪談，通過精確的測(cè)量和判斷作出診斷。

開放系統(tǒng)模型能夠幫助我們?cè)谠u(píng)估一個(gè)具體的組織甚至一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作的一般情況，也可以幫助我們?cè)u(píng)估應(yīng)對(duì)某些具體問題或挑戰(zhàn)時(shí)的組織狀況。

三、加爾布雷斯的星型模型

星模型是美國管理老師加爾布雷斯提出的，更加直觀和簡(jiǎn)潔。

杰·加爾布雷思(Jay Galbraith)在20世紀(jì)60年代開發(fā)了Star Model，該框架是企業(yè)設(shè)計(jì)選擇的基礎(chǔ)。

Star Model由一系列設(shè)計(jì)策略組成，由管理層控制，并可能影響員工行為。這些策略是管理層必須熟練掌握的工具，以有效地塑造其組織的決策和行為。

在Star Model中，設(shè)計(jì)策略被分為了五類：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、獎(jiǎng)勵(lì)/回報(bào)、人力資源管理。

他指出，星模型體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)上的整體性觀念，其潛在含義包括：組織的含義決不局限于組織結(jié)構(gòu)本身，不同的戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致不同的組織形態(tài)。

星模型中的五個(gè)頂點(diǎn)代表了管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和變革管理時(shí)可以使用的五個(gè)杠桿：戰(zhàn)略、人員、結(jié)構(gòu)、流程、報(bào)酬。管理者利用這些杠桿影響員工行為，進(jìn)而影響組織績效和企業(yè)文化。

在模型中，管理者需要針對(duì)不同的管理杠桿回答下列問題：

戰(zhàn)略：組織的愿景是什么?長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么?成功的關(guān)鍵是什么?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源是什么?

人員：需要怎樣能力的人?如何開發(fā)他們?

結(jié)構(gòu)：怎樣劃分工作?有多少管理層級(jí)?

流程：哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)?需要使用哪些系統(tǒng)和活動(dòng)來協(xié)調(diào)、溝通和建立目標(biāo)?

報(bào)酬：需要測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)哪些行為、結(jié)果和價(jià)值觀?如何測(cè)量?使用何種手段?

四、維斯伯德的六盒模型

六盒模型應(yīng)該是我們最熟悉的組織診斷的工具了——因?yàn)榘⒗镉昧鶄€(gè)盒子來實(shí)施組織診斷所以廣為流傳。

六盒模型一種簡(jiǎn)單而實(shí)用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁，幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織大圖起到了全面了解自己的關(guān)鍵作用。

六個(gè)盒子代表六個(gè)維度，幫助我們建構(gòu)系統(tǒng)的思維去看組織的現(xiàn)狀，維斯伯德將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，適時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么，為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的。

1.使命——組織是否有清晰的使命?員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?as

2.結(jié)構(gòu)——該怎樣支撐目標(biāo)的達(dá)成?該怎么設(shè)計(jì)組織做分工?結(jié)構(gòu)怎么樣?這是組織的制度設(shè)計(jì)者需要考慮的因素。

3.獎(jiǎng)勵(lì)——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成?

4.關(guān)系——上下游鏈度是不是通暢?彼此之間是不是協(xié)同?有沒有點(diǎn)可以砍掉?有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去?

5.支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的?

6.管理——被視作密切觀察其他五個(gè)盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個(gè)盒子。其作用就是否確保其他五個(gè)盒子能處于均衡的狀態(tài)?若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動(dòng)及時(shí)修正?

它在第一個(gè)盒子的表現(xiàn)是指明方向，使眾人行;在第二個(gè)盒子的表現(xiàn)為排兵布陣，知人善用;在第三個(gè)盒子的表現(xiàn)為建機(jī)制，造土壤;在第四個(gè)盒子的表現(xiàn)為夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)，獎(jiǎng)?wù)l罰誰;在第五個(gè)盒子的表現(xiàn)為協(xié)調(diào)資源，擴(kuò)大影響力

六個(gè)盒子除了運(yùn)用在組織診斷，還承擔(dān)著不同的角色——它可以是盤點(diǎn)工具：能夠就組織現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn);可以是診斷工具，全面的組織視角，從解決單個(gè)問題到更全面的看組織;也可以是溝通工具，就組織狀態(tài)開啟有效的溝通;還可以是平臺(tái)工具，各團(tuán)隊(duì)在一張大圖上工作，工作效率高。

六個(gè)盒子運(yùn)用場(chǎng)景廣泛，可以用在新團(tuán)隊(duì)摸底(當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，想全面了解這個(gè)團(tuán)隊(duì))，可以用于組織中調(diào)頻(當(dāng)你和關(guān)鍵人對(duì)話，深度進(jìn)行組織盤點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)狀況討論)，還可以用于組織架構(gòu)調(diào)整前(用于幫助梳理現(xiàn)狀，找到調(diào)整后的目標(biāo))

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