年薪8萬和80萬的HRBP，差別在哪兒?

HRBP近幾年，在國內(nèi)大火。很多公司都設(shè)置了這個崗位。不同的是，有的企業(yè)是在做變革，有的只是跟風(fēng)，有的只是表面的換了一下崗位名字，并沒有真正用到HRBP的內(nèi)核。

對于HRBP的定位，也是五花八門?？v觀各大招聘網(wǎng)站JD，HRBP幾乎涵蓋了從員工關(guān)系專員到總監(jiān)各個崗位。有的年薪只能給到8萬，有的能夠給到80萬甚至更多。那么，我們應(yīng)該如何判斷一家企業(yè)的HRBP是否是真正的HRBP，如何判斷一家企業(yè)的HRBP變革是否落在了實(shí)處呢?主要看一點(diǎn)：HR組織是否是【小前臺+大后臺】的運(yùn)作形式。

只有前臺無后臺，HRBP失去了專業(yè)支撐，就會變成打雜的秘書，喪失了本來的價值和影響力，很多企業(yè)都有這樣的案例。有后臺無前臺，則與傳統(tǒng)的功能性HR無差異，HR只能提供規(guī)模化產(chǎn)品，無法深入業(yè)務(wù)定制化服務(wù)。甚至出現(xiàn)HR官僚化，“指點(diǎn)”業(yè)務(wù)或被業(yè)務(wù)排擠到邊緣，喪失與業(yè)務(wù)的鏈接。綜上，HRBP實(shí)現(xiàn)的前提是有后臺為前臺建立標(biāo)準(zhǔn)跟規(guī)則。HRBP作為前臺，必須扎根業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)場景，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同甘苦共患難。只有脫離傳統(tǒng)封閉式的HR才能稱之為HRBP。

HRBP的前世今生與未來

HR(HRBP)的發(fā)展演變，是一個“從無到有、再到無”的演變過程：

大航海-圈地運(yùn)動(1488-17世紀(jì)末)：

此時基本不存在HR，在作坊式的管理方式下，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)自己就可以把事情做好，根本不需要HR。本質(zhì)上說，HR與業(yè)務(wù)分不開，HR里有業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)里有HR，這也是HR跟業(yè)務(wù)最原始最本源的狀態(tài)。

第一次工業(yè)革命(18世紀(jì)60年代)：

這時產(chǎn)生了原始的HR思想，出現(xiàn)了明顯的勞資關(guān)系萌牙，就有了專業(yè)的人或團(tuán)隊(duì)對資本和勞動力做專業(yè)的管理，也就是說，這個時期的HR更像是監(jiān)工，認(rèn)為人與機(jī)器一樣，注重通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式出效率，榨取勞動者的剩余價值。

第二次工業(yè)革命(19世紀(jì)中期)：

顛覆了工業(yè)革命時期對人性的假設(shè)(即認(rèn)為人與機(jī)器是一樣的)，承認(rèn)人具有不同價值。這之后誕生了直至目前仍在使用的雙因素理論、馬斯洛需求理論等激勵理論。此時的HR更像老師，形成了模塊化、標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系的管理。但是，HR老師化也引發(fā)了一系列弊端，比如：外行指導(dǎo)內(nèi)行、無法傾聽業(yè)務(wù)需求、不注重捕捉業(yè)務(wù)場景解決業(yè)務(wù)實(shí)景問題等等，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)與HR的對立關(guān)系。在這個背景下，歐美老師拉姆查蘭提出要炸掉人力資源部。

第二次工業(yè)革命至今：

80年代末90年代初，尤里奇提出了人力資源三支柱理論，按HR服務(wù)客戶的不同設(shè)置不同的功能：COE服務(wù)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，從專業(yè)角度輸出戰(zhàn)略性意見;HRBP服務(wù)中層管理者或BU負(fù)責(zé)人，賦能，在實(shí)景中給予支持;SSC把基礎(chǔ)雜亂的HR事務(wù)性工作集成化、產(chǎn)品化。未來的HRBP應(yīng)該是通過持續(xù)賦能來影響企業(yè)戰(zhàn)略，讓更多的業(yè)務(wù)管理者知人心懂人性，學(xué)會組建團(tuán)隊(duì)和管理下屬。業(yè)務(wù)與HR本來的狀態(tài)是不能分開的，是你中有我我中有你的混合態(tài)。如果未來管理者都能通過管理哲學(xué)作為奠基去開拓業(yè)務(wù)，那HR就沒有存在的價值了，應(yīng)該是與業(yè)務(wù)融為一體，回歸本源了，但這會需要很長的時間。

傳統(tǒng)HR與BP的區(qū)別

1、從核心目標(biāo)上看，傳統(tǒng)的HR更注重專業(yè)度跟專業(yè)流程，前文也提到，BP更注重業(yè)績達(dá)成及客戶體驗(yàn)，包括公司外部客戶體驗(yàn)及內(nèi)部客戶體驗(yàn)，這是傳統(tǒng)的HR所不關(guān)注的。

2、從和業(yè)務(wù)的關(guān)系上看，業(yè)務(wù)部門把傳統(tǒng)HR當(dāng)成監(jiān)察跟官僚部門，貌合神離。而把BP當(dāng)作伙伴，通過真誠合作更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)角度出發(fā)，BP從組織運(yùn)營管理跟團(tuán)隊(duì)賦能角度出發(fā)，二者形成和諧共進(jìn)的伙伴關(guān)系。

3、從工作產(chǎn)出/交付特點(diǎn)上看，傳統(tǒng)HR更注重形式，務(wù)虛不務(wù)實(shí)，不關(guān)注實(shí)際效果，甚至背離組織目標(biāo)。BP提出的方案更具象化、不華麗，但短期內(nèi)迅速解決業(yè)務(wù)問題，并通過不斷迭代來符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

4、從個人價值考量上看，傳統(tǒng)HR難量化，靠主觀判斷。BP更容易量化，可以通過支持部門的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、業(yè)績提升等方面客觀呈現(xiàn)貢獻(xiàn)。

業(yè)務(wù)對HRBP的需求有哪些

筆者從事HRBP工作期間，通過對BU負(fù)責(zé)人正式非正式的訪談，了解他們對HRBP的認(rèn)知及困擾，主要有三個特點(diǎn)：

1、業(yè)務(wù)可能無法了解到自己的真實(shí)需求。

舉個例子：

我們會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)與HR的溝通多在招人與開人方面。這時，我們需要進(jìn)一步思考業(yè)務(wù)部門在招人或者開人需求下的真實(shí)目的。如果HR僅僅是滿足業(yè)務(wù)的表面需求去招人開人，而不去分析為何要招人開人，那業(yè)務(wù)與HR就變成業(yè)務(wù)無法知悉自己的真實(shí)需求，HR也無法為業(yè)務(wù)澄清需求的惡性循環(huán)，HR也就不能發(fā)揮真正價值。

2、業(yè)務(wù)需求游離于六大模塊之間或是六大模塊之外。

舉個例子：

1.業(yè)務(wù)詢問怎樣與女員工進(jìn)行績效溝通，這涉及到六大模塊的多個方面，如員工關(guān)系、績效管理、OD等，需要HR有強(qiáng)大的后臺支撐，幫助梳理形成工具手冊，以響應(yīng)游離于六大模塊的問題。2.如業(yè)務(wù)希望HRBP協(xié)助梳理業(yè)務(wù)流程。這個問題無法套用到六大模塊任一方面，而是屬于業(yè)務(wù)實(shí)際場景的范疇。

所以，傳統(tǒng)六大模塊的功能無法完全支撐業(yè)務(wù)需求，有些可以調(diào)用六大模塊功能，有些根本無法通過六大模塊去解答業(yè)務(wù)問題，這就需要我們通過更多的溝通來澄清業(yè)務(wù)，提升我們的邏輯梳理、效能管理等能力。

3、HR功能建設(shè)的質(zhì)量有限。

如果HR無法滿足六大模塊的功能支撐，業(yè)務(wù)就失去與HR溝通的興趣。所以，“無功能不BP”，必須做好功能建設(shè)，在此基礎(chǔ)上去做BP轉(zhuǎn)型。綜上，業(yè)務(wù)部門對HRBP的需求可分為兩類：一類是業(yè)務(wù)需求，一類是專業(yè)需求。

1.專業(yè)需求

這是企業(yè)搭建HR基礎(chǔ)功能必要的也是最基礎(chǔ)的。(環(huán)球君推薦：《HRBP的關(guān)鍵方法與華為實(shí)踐》公開課，邀請?jiān)A為HRBP領(lǐng)導(dǎo)小組老師，系統(tǒng)分享華為HRBP多年沉淀下來的優(yōu)秀實(shí)踐和方法體系，深入分析工作切入點(diǎn)與痛點(diǎn)，培養(yǎng)outside-in視角與能力，全部真實(shí)案例拆析，已開班20期+，感興趣的朋友請點(diǎn)擊文末『閱讀原文』報(bào)名，或致電4006962298。)

2.業(yè)務(wù)需求

業(yè)務(wù)需求大都是隱性的，業(yè)務(wù)需求體現(xiàn)了業(yè)務(wù)對BP的信任，也是BP存在的價值。要做到洞察、快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，需要HRBP具備兩種能力。

(1)翻譯能力。一方面，將HR的制度流程等HR語言轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語言，讓業(yè)務(wù)明白HR的目的是更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)，從而獲得業(yè)務(wù)認(rèn)同及支持;另一方面，將業(yè)務(wù)語言翻譯成HR語言反饋給HR后臺部門，幫助功能部門做出更貼近業(yè)務(wù)的政策、制度流程，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)BP的價值。

(2)善于挖掘業(yè)務(wù)需求。上文提到，業(yè)務(wù)往往不能發(fā)現(xiàn)自己的真實(shí)需求，這就需要HRBP融入業(yè)務(wù)場景，深度參與業(yè)務(wù)，甚至比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)，洞見業(yè)務(wù)需求，反向引導(dǎo)業(yè)務(wù)需求，并幫助業(yè)務(wù)解決問題。

HRBP應(yīng)該如何開展工作

實(shí)踐工作中的交互場景

HRBP內(nèi)部結(jié)構(gòu)有三個：前臺、后臺及前后臺間的逆向回路。

前臺：負(fù)責(zé)交付執(zhí)行。

后臺：負(fù)責(zé)工具支持。

逆向回路：一般來講，前臺像是市場部，用觸角接觸內(nèi)部客戶信息，提煉總結(jié)歸納反饋給后臺;后臺不斷接收需求，更新、產(chǎn)品化，HR后臺向前臺提供支撐(即工具包、數(shù)據(jù)分析等)，這是正向回路。逆向回路就是前臺反向促進(jìn)后臺產(chǎn)品改良。

HRBP到底干點(diǎn)啥?大致可分為三類：

1、專業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行

基于業(yè)務(wù)對HRBP的專業(yè)需求，即HR功能的基礎(chǔ)運(yùn)營，包括HRBP建立后和業(yè)務(wù)的基本交互。例如：年度調(diào)薪、績效運(yùn)營等。特點(diǎn)是專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

2、業(yè)務(wù)需求響應(yīng)

源自業(yè)務(wù)對HRBP業(yè)務(wù)需求，既包括業(yè)務(wù)明確提出的需求，還包括BP深入了解業(yè)務(wù)后洞見的業(yè)務(wù)需求。特點(diǎn)是及時、有效、業(yè)績導(dǎo)向。

3、內(nèi)部改進(jìn)及能力提升

這是基于HR前臺和后臺的關(guān)系。

HR部門的產(chǎn)品化，將不確定性問題向確定性問題的轉(zhuǎn)化。將業(yè)務(wù)不斷提出的需求提煉總結(jié)給后臺，形成產(chǎn)品。特點(diǎn)是反饋、迭代、改進(jìn)。

從交互全過程來看，HRBP存在雙重角色：對HR部門來看，BP如何借助HR后臺實(shí)現(xiàn)【產(chǎn)品化+個性化】精準(zhǔn)服務(wù);對于業(yè)務(wù)部門來說，BP如何做到【需求澄清-問題解決-持續(xù)改進(jìn)】。其中，從業(yè)務(wù)視角來看，HRBP與業(yè)務(wù)存在三次交互：

1、提出問題

即提出需求，HRBP對業(yè)務(wù)提出的或挖掘到的業(yè)務(wù)需求，反饋給HR后臺。

2、解決問題

在獲取實(shí)際問題場景后的大量交互過程，是解決方案不斷漸進(jìn)、修正及需求的澄清，為輸出產(chǎn)品前提準(zhǔn)備。

3、輸出產(chǎn)品

HRBP通過前期的澄清和凝練，輸出定制化的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品應(yīng)該是可以解決業(yè)務(wù)共性化的問題，并隨著業(yè)務(wù)需求及企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，迭代產(chǎn)品。

通過以上文章，我想大家應(yīng)該可以從大的框架上對BP的定位和工作范疇以及原理有一個整體的認(rèn)知和了解，也可以從功能和原理上去鑒別一個企業(yè)的BP變革是否落在了實(shí)處，起到了作用。

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