中興HRD曾力:中興HRBP探索和人力資源管理變革實踐

中興通訊人力資源變革管理探索實踐

中興通訊一家與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)幾乎同時起步的企業(yè)，短短32年就從荒草灘上迅速躋身全球通信行業(yè)第一陣營，在拼與闖中快速發(fā)展壯大，跑出了深圳速度。中興通訊全球人力資源總監(jiān)曾力就“HRBP落地的思考和實踐”進(jìn)行分享。

曾總重點分享了中興通訊在人力資源三支柱模式上做出的思考與實踐，介紹了中興通訊人力資源管理三支柱架構(gòu)、重點分享與交流了HRBP的困境與思考，以及就中興通訊從“以人為本”到“以價值貢獻(xiàn)者為本”的價值觀體系建立的探討。

中興通訊人力資源管理三支柱架構(gòu)簡介

(中興目前專職HR配比1:180)

COE組成

總部COE;

二級COE(按公司業(yè)務(wù)類別區(qū)分):六個部門(一~六部)

BP組成

按經(jīng)營單位配置BUHR，近20個BP組織;部分基層部門設(shè)置綜合管理人員承擔(dān)了HR工作，目前未貼HR主崗位標(biāo)簽。

SSC組成

中興通訊的SSC平臺是全國第一流標(biāo)桿，已經(jīng)運行了10年，不僅僅只是人事SSC平臺，而是三大平臺的集合(財務(wù)、人事、行政)，解放了人力資源很多基礎(chǔ)性的工作。中興通訊SSC平臺目前已經(jīng)有成熟的財務(wù)、人事、行政體系，已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化在輸出給其它大型企業(yè)使用。

HRBP的困境思考

BP本身的定義就值得商榷，BP要求我們成為業(yè)務(wù)合作伙伴，定義中就已經(jīng)是HR并不在業(yè)務(wù)里。為了HR們熟悉了解業(yè)務(wù)，中興通訊做了很多嘗試，除了HR們積極主動深入業(yè)務(wù)，甚至發(fā)了內(nèi)部文件，經(jīng)營單位在成立經(jīng)營班子的過程中，把HR放進(jìn)去，讓HR參與各種業(yè)務(wù)會議，讓HR參與、了解業(yè)務(wù)。但HR核心工作確實不在主業(yè)務(wù)流程中，日常的業(yè)務(wù)工作，總是應(yīng)對HR或叫上HR，很多業(yè)務(wù)同事感覺是負(fù)擔(dān)，“我想要成為業(yè)務(wù)伙伴”這條路這樣走下去行不通，對此，中興通訊用了三年的時間做了三次嘗試:

第一次嘗試:融入(合并)

把HR和業(yè)務(wù)這兩個“角色”合并。將BUHR與BU運營管理部(中興通訊經(jīng)營運作管理的計劃、指揮、組織、協(xié)調(diào)部門)進(jìn)行融合和合并，借助運營管理部對業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)預(yù)測、資源協(xié)調(diào)和管理的充分優(yōu)勢，將HRBP融合進(jìn)去。

在中興通訊幾大領(lǐng)域里，我們嘗試了幾個單元。如在中國營銷事業(yè)部，將運營管理部部長和HR部部長角色合并;又繼續(xù)在中興手機(jī)終端BG(三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一)，把運營管理部部長和HR部部長角色合并;在政企經(jīng)營領(lǐng)域里，也同樣合并。效果立竿見影，HRBP之前想要主動參與又參與不進(jìn)的事件自然就解決了。

優(yōu)勢:作為運營線，清楚所有業(yè)務(wù)的進(jìn)程、問題、困難。他同時又是HR部部長，能夠很清晰直接的指揮HR專業(yè)人員與非HR專業(yè)人員合并到一起運作，很快的解決問題。迅速將BP的角色轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)的角色。能夠很好的執(zhí)行HR相關(guān)政策和措施，進(jìn)入業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮BP的價值。

缺點:

1)HR的上級到底是誰?我們將所有HR的直接上級定級為業(yè)務(wù)。這種角色和心態(tài)如果不轉(zhuǎn)化，HRBP還是做不好，HR的部分獨立性管理職能被弱化。同時人選比較苛刻，能較好承擔(dān)兩個角色的人并不好選。

2)在經(jīng)營壓力下，運營線的視野較短，主要精力還是放在日常經(jīng)營上，更多關(guān)注眼前，對人力資源中長期規(guī)劃問題、決策問題都沒有解決，甚至反而有所弱化，對中長期的HR政策或規(guī)劃沒有太大助益。

第二次嘗試:轉(zhuǎn)移(交權(quán))

HRBP這個詞定位的焦點在“BP”，不在“HR”;

HRBP還是“HR”視角;

“BP”是偽命題。

將股份公司董事會的人力資源委員會模式復(fù)制下移到各級經(jīng)營單位，在各級經(jīng)營單位均設(shè)立人力資源管理委員會，委員會常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)為HR部門，委員會由經(jīng)營單位的經(jīng)營管理班子組成，包括第一負(fù)責(zé)人及其它各類副手。委員會主要負(fù)責(zé)經(jīng)營單位的人事決策，由HRBP負(fù)責(zé)執(zhí)行。委員會的人事決策可以被上一級人力資源部門否決。

優(yōu)勢:所有經(jīng)營班子需要參與人力資源大事的規(guī)劃和決策，有效擴(kuò)大人事決策參與人員的范圍，對決策的有效性和信度都有較高提升，有效提升各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理參與感和責(zé)任感，切實體會到第一責(zé)任人的感受，比如對儲備人才的提名評估是非常好的方式。

缺點:不能有效解決涉及到具體利益的決策，工作內(nèi)容只能聚焦重點事宜，委員會工作間隔期較長，組織存在一定困難，只能作為重要補(bǔ)充提升方式，不能承擔(dān)具體化HR事務(wù)。

第三次嘗試，COP平臺建設(shè):community 0f practice老師平臺建設(shè)(正在進(jìn)行中)

鑒于傳統(tǒng)COE的人員限制和稀缺性，單純的老師不能有效解決國際化運作的復(fù)雜的各類問題，同時公司內(nèi)部的實踐案例總結(jié)也不能有效推廣和共享。因此面向分布在全球各地的HR征集各領(lǐng)域老師及案例，不針對什么級別什么崗位，只針對業(yè)務(wù)場景、問題解決，選解決某類具體問題的老師，做經(jīng)驗的傳遞，建設(shè)將所有有價值的問題解決方案儲存并共享到老師平臺，同時，建立老師可以全球流動、可以借調(diào)機(jī)制。

優(yōu)勢:打通地理限制與部門范圍，淡化個人角色，充分發(fā)揮全公司HR人員的實踐和知識價值，有效積累知識管理案例，并在發(fā)展的過程中保持各類知識和解決方案的最優(yōu)與最新。

從“以人為本”到“以價值貢獻(xiàn)者為本”的價值觀體系建立;樹立“價值貢獻(xiàn)者”導(dǎo)向和理念，以創(chuàng)造價值、做出貢獻(xiàn)的員工為本。

個人利益需要與組織利益相結(jié)合，“價值貢獻(xiàn)者”就是要取對組織有價值有貢獻(xiàn)的人。

這是中興通訊經(jīng)歷了波折和陣痛后，變革重生中提出的清晰人才觀念理念，這一體系的建立需要一系列機(jī)制和具體操作的的落地。有很多問題需要理念和實踐相結(jié)合才能回答。

如何確定價值和貢獻(xiàn)大小?

能力和崗位層級比較側(cè)重價值，業(yè)績結(jié)果和過程表現(xiàn)比較側(cè)重貢獻(xiàn)。

通過“曬”和“賽”兩方面對所有人進(jìn)行價值評估，并讓真正的價值貢獻(xiàn)者獲得相應(yīng)的回報。

“曬”--將每個人的具體工作內(nèi)容曬出來，到底做了什么，達(dá)到了什么成效?偷懶的人藏不住;

“賽”--同類別的人員進(jìn)行對比，選出價值貢獻(xiàn)高者，低能低效的藏不住。

從價值貢獻(xiàn)者為本的核心價值觀出發(fā)，逐步建立相對應(yīng)的人員績效考核方案，具體實現(xiàn)以KPI或OKR或其它方式，還需要進(jìn)一步的實踐證明。

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