HRBP，如何進階升級走上人生巔峰?

認識你自己―給HRBP提出三個問題

在企業(yè)中，無論是員工、主管、總監(jiān)、HRVP抑或CHRO，無論是技術(shù)、流程、體系抑或戰(zhàn)略落地，都不能缺少“人”的因素。拋開社會賦予的標簽，如果一個人能夠清楚地認識到自己行動的出發(fā)點和立足點，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，讓缺點變得無關(guān)緊要，他在工作中則可能更容易從優(yōu)秀跨越到卓越。

那么，如何才能夠正確地認識自己呢? 我認為，如果能夠弄清楚以下三個問題，將對你的職業(yè)生涯大有裨益：

✚ 你是誰?

HRBP的工作圍繞人展開：觀察和接觸不同的人群，幫助同事認識自己的職責、揚長避短，為公司獲取更大利益，這更需要HRBP清晰地認知“我是誰”。“我是誰”，即對當下自我有足夠的把握，探尋意識中的超我，明白自己的熱愛和追求，從而摒棄外界干擾，為自己找到定位。喬-哈里認知窗將人的自我意識分為開放區(qū)域、隱蔽區(qū)域、盲目區(qū)域和未知區(qū)域，HRBP要充分展現(xiàn)開放區(qū)域、選擇呈現(xiàn)隱蔽區(qū)域、虛心認清盲目區(qū)域、積極探索未知區(qū)域，以此實現(xiàn)自我成長。

✚ 你從哪里來?

回顧過往經(jīng)歷，可以幫助HRBP看到現(xiàn)在。厘清自己的時代背景、行業(yè)變化、能力、人脈等資源，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢。在今天，全球化、高科技的發(fā)展帶來時代背景的持續(xù)變化，這更要求HR了解業(yè)務(wù)需求、組織競爭力、崗位要求等，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴。“把自己放在那些能發(fā)揮長處的地方，盡量少把精力浪費在不能勝任的領(lǐng)域上”，反思來路能夠幫助HRBP立足當下，找準目標的要求， 衡量差距、有序?qū)W習(xí)、不斷進步。

✚你到哪里去?

人生需要管理和規(guī)劃。知道“我是誰”、“我從哪里來”，即可再次回歸內(nèi)心，與心靈建立連接。思考“我到哪里去”，所及之處不僅是現(xiàn)實中的崗位，更是賦予生命意義的夢想。“一個人只能有一種命運”，探尋內(nèi)心最渴望的夢想，以終為始，對生命進行拆分和規(guī)劃。HRBP首先要還原自己的使命，確認成為HRBP是自己夢想的工作狀態(tài)，并樂于為此方向付諸努力，而后才能幫助業(yè)務(wù)伙伴找到其商業(yè)使命，成就他人的同時成就自己。如此，既是對工作崗位負責，也是對自己人生負責。

認識自己、找到適合的發(fā)展方向、堅定夢想持續(xù)前進，優(yōu)秀就會蘊藏于日積月累的經(jīng)驗之中。但在優(yōu)秀之上，現(xiàn)代人力資源管理之父――戴維• 尤里奇為人力資源管理者制定了十條標準，HRBP在工作中如果能夠時刻注意這十點，眼界和視角會發(fā)生一定變化，從而推動從優(yōu)秀到卓越的升華。

✚ 價值

“評價人力資源部門的貢獻，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價值。”HRBP要時刻體現(xiàn)自己的價值，才能夠幫助業(yè)務(wù)部門應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)。舉個向企業(yè)高層匯報工作體現(xiàn)價值的例子。同樣是根據(jù)最低工資標準變動而調(diào)整公司的薪資政策，出色的HRBP會找出各地最低工資標準差別、分析公司在各地用人方面的費用及成本，將對比鮮明的結(jié)果呈現(xiàn)給管理層，促使管理層考慮將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)放在人力成本低的地區(qū)，節(jié)約經(jīng)營成本，以求為公司重塑并創(chuàng)造價值。

許多人力管理老師贊同這個觀點――人力資源如果要成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，就要走出去，跨出HR日?；顒拥姆秶?，用由外向內(nèi)的視角看待人力資源工作。公司的CHRO會與區(qū)域業(yè)務(wù)負責人一同拜訪客戶，探尋客戶的需求點，從而以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向來完善HR部門職能。優(yōu)秀的HRBP能夠了解員工、同事、領(lǐng)導(dǎo)及其他業(yè)務(wù)部門，而卓越的HRBP也了解公司的客戶、股東和董事會成員，清楚其想法和需求點，從而真正了解業(yè)務(wù)，為組織吸引和培養(yǎng)更合適更勝任的人，為人才、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織創(chuàng)新形成集成的解決方案， 貢獻深層價值。

✚ 背景

從由外向內(nèi)創(chuàng)造價值出發(fā)，HRBP應(yīng)該對不同國家和地區(qū)的社會、技術(shù)、經(jīng)濟、政治和人口趨勢有一定探索，并為業(yè)務(wù)提供背景介紹，幫助業(yè)務(wù)制定更恰當?shù)膽?zhàn)略制度體系。我曾經(jīng)遇到過這樣一個例子：公司有位印度同事，不要求加薪，僅希望更改名片頭銜，詢問原因得知，由于印度社會等級觀念非常嚴密，不支持不同等級的人通婚，該同事為能順利迎娶心儀的女子，向公司提出申請，將名片上的頭銜改成“HR總經(jīng)理”。由此可見，不同的國家和地區(qū)，經(jīng)濟、文化差異很大，開展業(yè)務(wù)的方式也存在差異， HRBP要對工作環(huán)境保持警覺，及時調(diào)整制度、體系，以適應(yīng)不同地域的文化，才能幫助業(yè)務(wù)順利進行。

利益相關(guān)者不僅包括公司內(nèi)部與人力資源戰(zhàn)略相關(guān)的組織和員工，也包括企業(yè)外部的客戶、投資者和社區(qū)環(huán)境，甚至包括競爭對手，每個人的立場和觀點都不一樣。一位卓越的HRBP要了解每個利益相關(guān)者的需求， 分析有哪些因素會影響到?jīng)Q策、用人的類型、組織架構(gòu)的設(shè)定，甚至影響到自己未來支持業(yè)務(wù)發(fā)展的方式，讓組織不僅能夠吸引人才， 也能為客戶提供優(yōu)質(zhì)的體驗和服務(wù)。

✚ 個體

“個體”都是關(guān)于人才。HR幫助企業(yè)獲取人才的途徑有很多：通過各種渠道招聘、從同行業(yè)的其他公司去挖、從兄弟公司或母公司去借、在公司內(nèi)部去建設(shè)等。很少有公司只通過單一渠道獲取人才，大多是一套組合的戰(zhàn)略――借調(diào)、招聘、公司培養(yǎng)三者結(jié)合。在不同的階段，人才獲取方式是不一樣的， 這與人力資源戰(zhàn)略息息相關(guān)。例如一個外資企業(yè)計劃進駐中國，在初期借調(diào)的人才占比較多，大量的外派人員可以幫助企業(yè)迅速完成文化、體系和制度的滲透;發(fā)展到一定階段， 人才開始趨于穩(wěn)定化，這時企業(yè)要把人才重心放在打造人才梯隊上面，著重培養(yǎng)自己的力量。人力資源部門要為企業(yè)找到最合適的人才，因此要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段制定適當?shù)娜瞬艖?zhàn)略。

我之前效力的公司進駐中國的時間較短，雖然企業(yè)在同行業(yè)處于世界領(lǐng)先的地位， 但苦于沒有亞太區(qū)域內(nèi)為人才所熟知的雇主品牌，對目標人群的吸引力不強;而高管團隊又希望能夠得到專業(yè)且有經(jīng)驗的人才。為此，我?guī)ьI(lǐng)HR團隊分析公司的優(yōu)勢和現(xiàn)階段招聘的難點，定位當代年輕人的心理特征，以此為依據(jù)設(shè)計了一系列強趣味性的和大學(xué)合作的項目和活動，吸引了大批優(yōu)秀學(xué)生通過參加亞太區(qū)年度技術(shù)競賽、暑期夏令營等活動了解公司、繼而選擇到公司來實習(xí)， 并最終將其吸納為公司的一員?？梢?，談個體，要時刻留意人才的變化，個體的成長能帶動集體的發(fā)展。公司要搭建完善的人才體系，一般會出臺“繼任者計劃”，但支持繼任者計劃的關(guān)鍵一步是有跟進的個人發(fā)展計劃(IDP)，IDP能夠彌補職位缺口，在繼任者計劃進行到一個階段，需要回顧總結(jié)時，會發(fā)現(xiàn)職位缺口明顯縮減。

✚ 領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力不是個人領(lǐng)袖，而是公司內(nèi)部力量的整合，領(lǐng)導(dǎo)者也是企業(yè)資源的整合者， HR能夠通過制度及培訓(xùn)，去發(fā)展可持續(xù)性的領(lǐng)導(dǎo)力，從而打造和凝聚團隊。90后與70、80后不同，他們有很多前幾代人不具備的特質(zhì)，這樣的變化需要通過變革的領(lǐng)導(dǎo)力推動團隊的學(xué)習(xí)性和凝聚力，進而推動團隊的績效。正如擁有杰出的球員并不意味著整個團隊的勝利，如果無法團結(jié)團隊的成員、凝聚團隊的力量，從而提高團隊的績效，領(lǐng)導(dǎo)者即使工作努力、業(yè)績突出，團隊的戰(zhàn)斗力仍難達到頂尖水平。當企業(yè)中有領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)上述情況時，HRBP有責任幫助該領(lǐng)導(dǎo)認識自我。自我認知分四個階段：不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己知道。HR需要通過360反饋、專業(yè)的測評中心、績效反饋等系列方式使該領(lǐng)導(dǎo)意識到自己不知道、不懂得如何領(lǐng)導(dǎo)團隊， 然后提供培訓(xùn)項目幫助其在不知不覺中掌握領(lǐng)導(dǎo)的力量和才能，最終意識到自己已具備崗位要求的領(lǐng)導(dǎo)力。

✚ 組織

組織是關(guān)于一群優(yōu)秀的人才在一個團隊整體中進行工作的系統(tǒng)。它是文化，也是能力。有一些關(guān)鍵的能力我們必須掌握，例如，我們需要管理創(chuàng)新，我們需要管理服務(wù)，我們需要管理合作，我們需要管理效率，我們需要能夠確定作為可以成功的組織應(yīng)該做些什么。

組織之間的關(guān)系很復(fù)雜，難免存在諸多矛盾，在我曾經(jīng)的組織里就存在總部與亞太區(qū)的矛盾、不同業(yè)務(wù)區(qū)域的矛盾等。HRBP在幫助各組織相互融合的同時，也要留意矛盾的根源是否是因為組織架構(gòu)出現(xiàn)了問題或流程制度設(shè)計不合理。必要時，HRBP需要對組織架構(gòu)、流程制度進行調(diào)整。此外，通過由外而內(nèi)的視角，識別組織獲得成功的關(guān)鍵因素，并為組織提供獲取關(guān)鍵因素的土壤則是HR作為業(yè)務(wù)伙伴的出色能力。

✚ 人力資源部門的建設(shè)

人力資源部門的建立應(yīng)與公司業(yè)務(wù)架構(gòu)緊密結(jié)合，其設(shè)計要順應(yīng)業(yè)務(wù)的架構(gòu)， 建立集權(quán)、分權(quán)或兼而有之的體系。如果組織戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式是集權(quán)的，HR部門也要集權(quán); 如果是分權(quán)，HR部門要順應(yīng)其進行部門內(nèi)部的分權(quán);如果既有集權(quán)也有分權(quán)，HR部門要作相應(yīng)的調(diào)整。

組織設(shè)計中有很多因素，如人才建設(shè)、績效管理、薪酬福利、組織架構(gòu)設(shè)計、工作流程管理等，這些是HR的專業(yè)，是一個優(yōu)秀的HRBP所擅長的領(lǐng)域。而卓越的HRBP在工作實踐中與企業(yè)發(fā)展對標，和外部客戶、投資者保持一致，促進內(nèi)外部相互融合與交流創(chuàng)新。

在提供外部服務(wù)、貢獻HR價值的同時，發(fā)展內(nèi)部同事、建設(shè)人力資源團隊、提升自我價值也非常重要，人力資源人員能力和素質(zhì)的提升往往可以帶動部門服務(wù)能力的升級。在我的經(jīng)驗中，對人力資源工作者有三條標準：1. 知道如何做事情、如何把事情做好的同事，達到了專員的水平;2. 不僅知道怎樣把事情做好，還知道現(xiàn)在和未來要做什么事情，這位同事達到了人力資源經(jīng)理的水平;3. 如果一位同事既知道怎樣把事情做好，也知道現(xiàn)在和未來該做什么，另外還清楚為什么要做這件事，這就是大HRBP，未來可以走向HRVP、CHRO的位置。追求卓越， 不僅要“知其然”，而且要“知其所以然”。

✚ 衡量

無論組織、團體，還是個人，都要衡量其收獲與不足。對于人力資源工作者，要如何衡量HR 團隊的能力和貢獻?我給出以下十點衡量標準：

我關(guān)注創(chuàng)造價值多于活動嗎?(我專注于我的接收者嗎?我知道他們是誰嗎?)

我是否理解我的工作背景，理解外部的社會、技術(shù)經(jīng)濟以及政治標準?

我是否致力于與公司內(nèi)部的利益相關(guān)者、員工、裁員和組織以及外部客戶和投資者一起承擔社會責任?

我能給人才等式帶來洞察力和知識嗎? 我能幫助我的公司擁有優(yōu)秀的人才嗎?

我能建立優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力嗎?我能確定高層和整個公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊都是一流的嗎?

我能創(chuàng)建正確的組織嗎?我能創(chuàng)造出一套正確的能力和文化來幫助我們前進嗎?

我是否建立了正確的人力資源部門?我們是否把人力資源整合在一起來傳遞價值?

我是否投資了我的人力資源人員?我們在照顧自己嗎?

我有分析和衡量標準來追蹤我們在做什么嗎?

讓卓越成為習(xí)慣―HRBP三錦囊

以上十條標準為HRBP向卓越的轉(zhuǎn)型指明方向。“卓越”是基于單個時間點對HRBP工作的評價，在知識快速更新的背景下，要積點成線、織線為面，讓卓越成為習(xí)慣。我依據(jù)自身經(jīng)驗給出“三錦囊”。

在現(xiàn)代企業(yè)中，員工不僅要有能力在自己工作領(lǐng)域有所成就，而且要有意愿和信心在公司同仁、甚至客戶面前表現(xiàn)自己。作為HRBP，要入得“廚房”，在專業(yè)領(lǐng)域中施展自己的才華;同時要出得“廳堂”，具備一定的表達技巧和演說表現(xiàn)能力，將HR 的價值展現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員、董事會甚至客戶的面前， 使其看到HR的能力，并繼而獲得對公司員工和業(yè)務(wù)的認可和信心。

✚靈活應(yīng)變，張弛有度

我曾是一個黑白分明的人，不喜歡灰色地帶，但隨著職位的升遷和外部市場持續(xù)變化，我的思維方式也不斷改變。如在對待人才的問題上，我現(xiàn)在覺得，對于人才的吸引和保留，需要根據(jù)文化、業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及經(jīng)濟、政治等各種因素靈活應(yīng)變，搶奪優(yōu)秀人才，而不能以缺乏彈性的硬性框架來框選和對待人才。

在學(xué)習(xí)中實踐、在實踐中學(xué)習(xí)，兩者相互結(jié)合才能夠促使我們不斷進步;尤其在VUCA時代，頭腦中的知識需要及時更新?lián)Q代、與時俱進，以應(yīng)變外部瞬息萬變的環(huán)境。學(xué)習(xí)也好，工作也好，要看長遠，不拘泥于眼前的得失，這樣才會與可能的發(fā)展機會不期而遇。

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