一個HRBP轉(zhuǎn)型不完全成功的案例

一、HRBP轉(zhuǎn)型背景與需求

案例公司(以下簡稱該公司)，是國內(nèi)某專業(yè)從事家用電器及消費類電子產(chǎn)品的連鎖零售企業(yè)，在國內(nèi)多個省份擁有專業(yè)化連鎖賣場200家，員工2萬名左右，公司曾被外資全資控股，后轉(zhuǎn)為民營獨資企業(yè)。

該公司屬于三級組織架構(gòu)，頂層是總部，第二層是分部，第三層賣場。

在HRBP轉(zhuǎn)型之前，該公司總部設(shè)集團人力資源總監(jiān)1人，下設(shè)有5大部門：組織發(fā)展部、招聘部、員工關(guān)系部、培訓(xùn)發(fā)展部、薪酬績效部，合計30人編制;分部設(shè)置人力資源經(jīng)理1人，下面配置4個崗位招聘崗、員工關(guān)系崗、培訓(xùn)崗、薪酬績效崗，根據(jù)合計5-10人編制;賣場設(shè)置HR主管1人。

該公司的HRBP轉(zhuǎn)型需求有兩點：

1、外部因素：互聯(lián)網(wǎng)電商對線下零售的沖擊，家電零售線下市場競爭的白熱化，使得該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)滯漲，銷售收入同比下滑，業(yè)績壓力大。

2、內(nèi)部因素：高層管理者對人為資源提出更高的要求，期待人力資源能夠推動組織變革，挖掘人員潛能，促進組織效率的提升。

二、HRBP關(guān)鍵轉(zhuǎn)型與結(jié)果

1、HRBP轉(zhuǎn)型人選

該公司此次HRBP轉(zhuǎn)型，總部人力資源沒有動，選擇分部人力資源負責人作為HRBP的關(guān)鍵人選。

實際上，就是把原來15個分部的HRM調(diào)整為HRBP，15個HRBP中，女生10人，男生5人，司齡10年有8人，7-10年的有7人，6年有1人。從男女比和年齡結(jié)構(gòu)來看，這HRBP人選準入條件是合理的。

但是，作者認為，這支HRBP團隊人選有點老化，有兩面性：一方面，人力資源專業(yè)性得以持續(xù)和穩(wěn)定提升，但另一個方面，團隊太過穩(wěn)定，造成創(chuàng)新性及變革性不足，而且15個HRBP中，只有3人有跨部門的經(jīng)歷，幾乎全是HR職能經(jīng)驗。

2、HRBP匯報線調(diào)整

該公司HRBP轉(zhuǎn)型中，匯報線的調(diào)整是一個比較大的變化。

原來分部人力資源負責人直線向分部總經(jīng)理匯報的，做HRBP轉(zhuǎn)型后，現(xiàn)在分部人力資源負責人(即HRBP)調(diào)整為直線向總部人力資源總監(jiān)匯報。

該公司調(diào)整HRBP匯報線目的在于：一是加強人力條線的垂直管理，比如讓人才管理工作更具有獨立性和客觀性;二是解決變革推動力的問題，為了更有力的推動人力資源轉(zhuǎn)型。

為配合HRBP轉(zhuǎn)型，該公司對現(xiàn)有的HR信息系統(tǒng)進行升級，目的是希望借助HR系統(tǒng)有效處理更多瑣碎的事務(wù)性工作，讓HR有更多的時間和精力處理更有價值的工作。

不過，該公司的HRBP工作流程仍然局限在各個分部層面，也就是說，該公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撐的。

3、HRBP能力模型設(shè)計

該公司根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營特點，結(jié)合外部HRBP實踐及內(nèi)部理想狀態(tài)，提煉開發(fā)HRBP“3+2”能力模型。

三個HRBP能力如下：

(1)業(yè)務(wù)敏銳度：能夠主動聯(lián)系了解業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)活動中顯性或隱性的痛點能夠敏銳地發(fā)掘。

(2)咨詢能力：對業(yè)務(wù)活動的痛點能夠進行剖析，找到問題產(chǎn)生的主要因素;對于關(guān)鍵痛點的解決，能夠借鑒或使用項目管理的方式實施：基于人力資源工作，能結(jié)合業(yè)務(wù)痛點特點提出共同認可的可行性解決方案，能夠?qū)τ趹?zhàn)略層面痛點問題的解決，提供轉(zhuǎn)型變革管理。

(3)人際連接力：具有獨立思考、分析診斷的能力;能夠與業(yè)務(wù)單元不同性格的人員建立起工作信任關(guān)系;在溝通聯(lián)系過程中，積極傾聽業(yè)務(wù)單元人員的反饋和建議，并吸收為解決方案;能夠幫助業(yè)務(wù)單元人員掌握管理技能。

兩個HRBP知識如下：

(1)業(yè)務(wù)知識：熟練掌握業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)知識，通曉業(yè)務(wù)交流語言，能夠用業(yè)務(wù)語言并圍繞業(yè)務(wù)工作與業(yè)務(wù)單元人員進行溝通交流。

(2)HR通用知識：熟練掌握人力資源模塊化的工作，具備人力資源的流程、制度及政策理解及運用的能力。

客觀的說，該公司“3+2”HRBP知識能力模型是一個亮點，比較接地氣的，只是“咨詢能力”要求顯得有點高，既要求熟悉項目管理模式，對接戰(zhàn)略問題又要懂變革管理。

3、HRBP轉(zhuǎn)型階段性評估

該公司HRBP轉(zhuǎn)型工作推行一年半后，作者認為，該公司HRBP轉(zhuǎn)型沒有達到理想狀況，主要表現(xiàn)為：

(1)HR工作狀態(tài)沒有變化——大部分的HRBP依然是圍繞轉(zhuǎn)型前模塊化及事務(wù)性任務(wù)在工作，仍然習慣于做部門內(nèi)部事務(wù)而非主動去聯(lián)系業(yè)務(wù)挖掘痛點。

(2)HRBP沒有被人感知到——大部分的業(yè)務(wù)負責人認為，HRBP跟以前沒有太大的變化，對HR支持業(yè)務(wù)的行為沒有明顯察覺，少數(shù)的業(yè)務(wù)負責人表示，聽說有HRBP轉(zhuǎn)型的事情，也有經(jīng)常性的溝通，但對他們的幫助作用有限。

值得肯定的是，作者發(fā)現(xiàn)，本次轉(zhuǎn)型中，之前對業(yè)務(wù)比較關(guān)注的HR，較適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，他們在轉(zhuǎn)型后會更關(guān)注在業(yè)務(wù)活動中尋找問題痛點，尋找HR高價值的工作內(nèi)容。

接下來我們來看看，該公司在HRBP轉(zhuǎn)型中遇到的典型問題。

三、HRBP轉(zhuǎn)型典型問題分析

1、HRBP角色認知問題

該公司在啟動HRBP轉(zhuǎn)型，引進是尤里奇的HRBP四角色模型：戰(zhàn)略性人資源管理、基礎(chǔ)事務(wù)流程管理、員工貢獻管理、轉(zhuǎn)型變革管理。

在實際落地中，該公司HRBP們，普遍覺得HRBP角色定位與他們在組織中能夠發(fā)揮的角色存在差異，特別認為“戰(zhàn)略人力資源管理”和“轉(zhuǎn)型變革管理”角色屬于總部人力資源管理者應(yīng)當扮演的，而他們是執(zhí)行總部人力資源管理中制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、制度、政策與流程。

此外，該公司HRBP們不知道如何將角色進行拆解，不知道每個角色具體的任務(wù)或目標是什么。HRBP們認為目前整個公司的轉(zhuǎn)型方向不夠清晰，對于組織要他們在轉(zhuǎn)型進程中發(fā)揮什么樣的作用沒有進行明確要求。

作者認為，該公司的HRBP角色認知問題，主要有兩個問題點：

(1)角色認知不接地氣

外部最佳實踐有可取之處，但該公司盲目導(dǎo)入，沒有結(jié)合該公司自身的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，人力資源團隊現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型的動機，角色模型不符合現(xiàn)狀。

(2)角色認知存在空心化

該公司并沒有對HRBP角色概念進行細化的解析，尤其是沒有解析到具體的任務(wù)層面，使得HRBP在面對角色概念時，沒有辦法落實，從而使得角色模型仍然停留在概念層。

2、HRBP匯報線與架構(gòu)問題

作者認為，該公司HRBP轉(zhuǎn)型在架構(gòu)和匯報線主要存在兩個問題：

(1)匯報線問題——管理幅度太寬

從總部人力資源總監(jiān)的角度來看，原先只有5個二級職能部門的下屬，轉(zhuǎn)型HRBP后，增加了15個HRBP，并且這15個HRBP都是分布在全國各地，日常工作對接頻次無法跟總部二級職能部門一樣。

另外，該公司所處的行業(yè)是一個充分競爭的市場，不同分部之間管理工作較大差異，總部人力資源總監(jiān)無法為每個分部的HRBP做有效指導(dǎo)和支持。在HRBP實際運行中，分部的HRBP基本上屬于自由放養(yǎng)狀態(tài)。

(2)組織架構(gòu)問題——缺乏系統(tǒng)性支持

該公司在推行HRBP轉(zhuǎn)型，沒有從總部開始做HRBP體系設(shè)置，只是將分部HRM簡單的轉(zhuǎn)為HRBP，相對接的HRBP組織和流程也沒有發(fā)生變化，甚至HRBP薪酬體系都還沒有變化。

從轉(zhuǎn)型前后對比，HRM原先所承載的職能全部轉(zhuǎn)移到了HRBP身上，而且，轉(zhuǎn)型后的HRBP還被賦予了更多的角色扮演，意味著更多的職能要去擔負，從時間或精力上看，HRBP是無法保證足夠的時間投入的。

3、HRBP能力匹配問題

經(jīng)過作者的調(diào)研，該公司HRBP團隊目前的實際能力與“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：

(1)缺乏行動指南

盡管在人力內(nèi)部會議上提到HRBP的轉(zhuǎn)型要求，但轉(zhuǎn)型要求只體現(xiàn)在面上，比如“要求主動學習了解業(yè)務(wù)流程和知識，加強與業(yè)務(wù)主管的溝通頻次”，沒有聚焦到具體的要求上，HRBP缺少從意識轉(zhuǎn)化成行動的方法。

另外，HRBP團隊也引進一些業(yè)務(wù)知識的課程，但課程更多的是知識的介紹，HRBP回去之后沒有明確的踐行要求，致使HRBP對業(yè)務(wù)的理解停留在淺顯的層次上?？傊摴緵]有找到有效幫助HRBP提升能力和知識的路徑。

(2)缺乏業(yè)務(wù)的支持

大部分業(yè)務(wù)部門對HRBP轉(zhuǎn)型項目缺乏了解，對HRBP轉(zhuǎn)型成功能帶來的價值沒有期許，也就使得他們對HRBP的需求仍然停留在過去式。

這使得HRBP的知識與能力的提升缺少場景支持，缺少需求的驅(qū)動，這使得HRBP顯現(xiàn)出的實際能力與模型的差異不足為奇。

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