如何從HRBP的角度推進(jìn)績效工作

今天講一下HRBP的另一個重要工作，如何從HRBP角度出發(fā)，幫助業(yè)務(wù)部門推進(jìn)績效管理，提升組織績效。

首先我們要診斷業(yè)務(wù)部門的組織是否符合要求，以銷售團(tuán)隊舉例，假如銷售團(tuán)隊業(yè)績不好，我們可以從四個方面進(jìn)行把脈：銷售目標(biāo)、團(tuán)隊能力、員工能力、團(tuán)隊氛圍。

1、銷售目標(biāo)：銷售目標(biāo)可以量化，相對比較簡單一些，但目標(biāo)并不僅僅是只下一個死命令，今年給我完成80萬、100萬任務(wù)，完不成就給我滾。不是這么簡單的。比如說你只是為了賺點錢，還是為了和組織一起同成長?如果一個組織，大家都只是為了打份工而已，不想多付出。幾種情況下，這個組織的目標(biāo)完成情況大相徑庭，團(tuán)隊具體屬于哪種情況，需要深入了解。

2、團(tuán)隊能力：團(tuán)隊能力有點復(fù)雜，由以下部分組成：

(1)梯隊建設(shè)：銷售團(tuán)隊的人員組成是怎么樣的?能力強(qiáng)弱、老新人的搭配是否合理。最典型的就是，因為銷售團(tuán)隊高流動性和產(chǎn)品的特性，會不會一個團(tuán)隊60%都是入職不滿半年的人，會不會一個團(tuán)隊都沒有人能講清楚產(chǎn)品特性，會不會一個團(tuán)隊內(nèi)的人員都還不互相熟悉?那還怎么追求任務(wù)達(dá)成?團(tuán)隊成員間磨合、熟悉產(chǎn)品、提升銷售技能是首要任務(wù)。

(2)技術(shù)積累：這個技術(shù)可以理解為銷售技術(shù)，比如結(jié)合目前互聯(lián)網(wǎng)，是否有新的銷售技術(shù)?這些在組織里，是否有過技術(shù)經(jīng)驗沉淀?隨著大環(huán)境的變化，過去成功的經(jīng)驗，也許就是未來失敗的因子，這些有沒有總結(jié)成可以傳授、復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)?

(3)技能提升：對于我們銷售人員來講，技能的提升有哪些，是通過企業(yè)的培訓(xùn)，個人的學(xué)習(xí)?學(xué)習(xí)的相關(guān)內(nèi)容，是否滿足個人的提升需求，對標(biāo)市場，我們跟其他同行PK，我們的技能是否落伍了，能不能有新的槍支彈藥提供?

3、員工能力：從吉爾伯特的績效改進(jìn)模型上來說，以上是組織方面的診斷，組織的因素占銷售業(yè)績不佳因素的70%以上，接下來，我們來看個體的因素;

(1)態(tài)度管理：在整個組織里面，人員的態(tài)度如何?人員的態(tài)度可以反映出管理者的態(tài)度。對于工作是屬于健康的、積極的，還是消極的?這種人分為兩類，一類是野狗類型，這類人工作能力強(qiáng)，但對組織文化不認(rèn)同。另一類是小白兔類型，認(rèn)同度高，但是不干活，沒有業(yè)績。這兩類人是診斷重點。至于又沒態(tài)度，又沒業(yè)績的，早就淘汰掉了。

(2)成長管理：在診斷中，做好銷售人員分類，哪些人員業(yè)績好，哪些是雖然做到區(qū)域總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理，但一直不出業(yè)績的，拉出來，重點盤點。業(yè)績好的是否有管理才能，如果沒有，但本人又愿意去學(xué)習(xí)，那么就反饋總部培訓(xùn)管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。不出業(yè)績的管理者，重點分析是因為區(qū)域問題、個人能力問題還是大環(huán)境因素，給出人力資源的專業(yè)建議來。

(3)工作管理：工作管理就是方法論的問題，將上半年度的述職拉出來，管理人員提出各自的目標(biāo)，關(guān)鍵是方法，進(jìn)行重點復(fù)盤。管理上有問題的這些人，堅決拿下。

4、團(tuán)隊氣氛：最后就是團(tuán)隊氣氛的診斷。也包括三個方面

(1)文化氛圍：有些團(tuán)隊，一旦走進(jìn)去暮氣沉沉，有些團(tuán)隊進(jìn)去之后，朝氣蓬勃 ，這就是整個團(tuán)隊的文化氛圍。這與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人有很大的關(guān)系。如果某個區(qū)域的銷售團(tuán)隊整體有問題，說明文化氛圍一定出問題了，需要重點沉入后觀察。

(2)工作氛圍：工作氛圍與文化氛圍略有不同，作為HRBP，要深入一線，參與他們的會議、參與一線的市場開發(fā)，會議上發(fā)現(xiàn)扯皮、推諉、甩鍋，那么恭喜，發(fā)現(xiàn)問題了，工作氛圍出問題了，要進(jìn)一步深挖，為什么會出現(xiàn)這樣的工作氛圍?是領(lǐng)導(dǎo)人，是某些害群之馬，還是其他原因?

(3)員工關(guān)系：最后就是員工關(guān)系進(jìn)行診斷，員工彼此之間是積極的，還是消極的，是團(tuán)隊作戰(zhàn)的，還是個人主義的。整天想著內(nèi)斗，眼光能看著外面才怪了。

當(dāng)然，除了以上的的內(nèi)部診斷，還有外部的環(huán)境診斷，包括經(jīng)濟(jì)、政治和行業(yè)三個方面。比如說國家政策對于行業(yè)發(fā)展是什么態(tài)度，如果政策在收縮，你指望公司想要逆境發(fā)展，這估計有點難度。如果政策在扶持，而企業(yè)在萎縮，那不用說了，內(nèi)部找原因吧。

組織診斷的方法

組織診斷的方法就比較多了，包括問卷法、面談法、走訪法、觀察法等等，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況采用一種或結(jié)合幾種，有機(jī)會專門寫篇文章來詳述，在此就不多贅述。

給出診斷后的藥方

在診斷完了之后，我們得要給藥方吧?光診斷，不給藥方，這業(yè)務(wù)部門也不答應(yīng)啊!所以，我個人給出的藥方是：“搭平臺、給口號、要方法、刨業(yè)績”。

1、搭平臺：作為HRBP，你沒有權(quán)利干掉誰，你只有建議權(quán)利，基于事實依據(jù)建議換人、培訓(xùn)、重新搭配。那么，怎么換?怎么培訓(xùn)?怎么搭配?這個時候，就先搭建平臺，能者上，庸者下，培養(yǎng)中間層級，種種這些，可以激勵起后來的人，只要我在公司，做出業(yè)績，一定會有機(jī)會往上發(fā)展。

2、給口號：光搭平臺還不行，還得要喊口號，這個口號指的是企業(yè)文化。如何將企業(yè)的使命、愿景和價值觀，濃縮為口號，轉(zhuǎn)化為為客戶服務(wù)的指標(biāo)去激勵人，人力資源團(tuán)隊在這里是可以發(fā)力、給建議的?？谔栆埃谔栆?，這就代表了你所負(fù)責(zé)地區(qū)的進(jìn)攻號子。

3、要方法：平臺有了，口號喊響了，是不是就好了?光有指標(biāo)不行，你還得要告訴我，這個指標(biāo)，你到底準(zhǔn)備怎么完成?你要說出方法來，得有123實現(xiàn)目標(biāo)的步驟。“光喊指標(biāo)無方法，是假把式，光有方法沒目標(biāo)，是傻把式”。方法就是要告訴我，你到底采用什么方式，達(dá)到你的指標(biāo)。這就是保證了績效的過程。

4、刨業(yè)績：最后就是看結(jié)果，看業(yè)績了。看業(yè)績，不是年底再看，在整個過程中，就必須要刨，業(yè)績不好的，苗頭不對的，做管理的必須要下沉一線，刨出來業(yè)績到底是哪個地方有問題，哪有問題，彌補(bǔ)哪里。

四、總結(jié)

1、我們不能僅僅看業(yè)績好不好，就決定用什么績效方式，這依然還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方式，我們常說要有大局觀、整體觀，從整個業(yè)務(wù)的視角看業(yè)績情況。

2、我們HR要有方法論，對組織該如何做診斷，并將其診斷轉(zhuǎn)化為藥方，對癥下藥。

3、人力作為業(yè)務(wù)合伙伙伴，不宜過多的去指揮業(yè)務(wù)，但我們要診斷和提出我們發(fā)現(xiàn)的問題點，以此來幫助業(yè)務(wù)部門完成他們的任務(wù)和目標(biāo)。

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