HRBP的由來(lái)與發(fā)展

一、真的要和人力資源部說(shuō)再見了么

1、1996年，托馬斯·斯圖爾特在《財(cái)富》上提出“炸掉人力資源部”，此番言論引發(fā)了人力資源實(shí)務(wù)屆、學(xué)術(shù)界的廣泛研討。

2、2005年，基思·哈蒙茲在《快公司》上論述了“我們?yōu)槭裁春轍R”，他列舉出了人力資源從業(yè)者的四宗罪

(1)人力資源從業(yè)者論天資不是公司中最聰慧的人，為什么要讓不如我聰明的人對(duì)我的工作指手畫腳

(2)人力資源從業(yè)者追求效率大過(guò)創(chuàng)造價(jià)值

(3)人力資源從業(yè)者代表企業(yè)的利益在工作

(4)人力資源從業(yè)者經(jīng)常隔岸觀火

3、2014年，管理咨詢領(lǐng)域巨頭拉姆·查蘭，提出要分拆人力資源部

4、2020年，云南某集團(tuán)CEO發(fā)郵件痛批HRD，接著HRD郵件回懟CEO，最后CEO公布裁撤整個(gè)人力資源部

二、傳統(tǒng)人力資源管理的困境

傳統(tǒng)的人力資源管理所面臨的困境可以概括為：上不能支撐戰(zhàn)略，下與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，左無(wú)法正確面對(duì)員工，右無(wú)法服務(wù)于內(nèi)部客戶

1、上不能支撐戰(zhàn)略：HR難以為戰(zhàn)略制定提供有價(jià)值的洞察，對(duì)戰(zhàn)略的制定僅起到有限的支撐作用

2、下與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)：在思考機(jī)制、制定政策、建立流程時(shí)會(huì)陷入專業(yè)深井中，忽略業(yè)務(wù)需求，與業(yè)務(wù)脫節(jié)

3、左無(wú)法正確面對(duì)員工：HR總站在公司層面制定制度和政策，忽略員工的情況和感受，無(wú)法正確面對(duì)員工

4、右無(wú)法服務(wù)于內(nèi)部客戶：很少聆聽內(nèi)部客戶的需求，對(duì)其的幫助有限，無(wú)法服務(wù)內(nèi)部客戶

三、HR發(fā)展中的轉(zhuǎn)機(jī)與思考

戴維·尤里奇認(rèn)為，要不要炸掉人力資源部不是一個(gè)好的問(wèn)題，我們最應(yīng)該思考的問(wèn)題是：人力資源部該如何更好地創(chuàng)造價(jià)值。

(一)從結(jié)果出發(fā)：重新定義人力資源部理念

人力資源部需要重新定義其理念：人力資源管理的意義在于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多大價(jià)值，為客戶、投資人和員工等利益相關(guān)者提供多大價(jià)值，要從關(guān)心“做了什么”轉(zhuǎn)向關(guān)心“取得了什么成果”，就是將工作重心從過(guò)去的過(guò)程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向，即我的工作帶來(lái)的產(chǎn)出是什么，我為企業(yè)創(chuàng)造了什么。

(二)四角色模型：重新定義人力資源角色與勝任素質(zhì)

尤里奇認(rèn)為，HR要想更好地創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)該扮演好四大角色：戰(zhàn)略伙伴、效率老師、變革先鋒和員工后盾。

三)HR三支柱重構(gòu)人力資源組織架構(gòu)

尤里奇1997年提出了對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造、通過(guò)建立老師中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴，來(lái)實(shí)現(xiàn)四角色模型在企業(yè)中落地的構(gòu)想。IBM率先提出了HR三支柱模型，將人力資源部分為三個(gè)部分：老師中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

四、什么是HRBP?

從字面意思來(lái)看，相對(duì)于傳統(tǒng)的HR，HRBP增加了BP的這一部分，Business Parter，譯為業(yè)務(wù)伙伴。

HRBP需要把業(yè)務(wù)單元當(dāng)成是自己的首要客戶，對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定人力資源計(jì)劃，利用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、人才進(jìn)行管理。

五、HRBP和傳統(tǒng)HR的區(qū)別

1、從HR個(gè)人角度

傳統(tǒng)HR：基于事務(wù)性工作，要求理論基礎(chǔ)扎實(shí)，具備良好的溝通能力、邏輯思維能力和學(xué)習(xí)能力。按扎破模塊馮，傾向于單打獨(dú)斗，很難突破崗位和職責(zé)邊界，天花板比較明顯。

HRBP：在勝任素質(zhì)上首先要求對(duì)業(yè)務(wù)有深入了解，是HR通才，對(duì)團(tuán)隊(duì)性要求更好，需與業(yè)務(wù)搭檔緊密合作，與業(yè)務(wù)共成長(zhǎng)。

2、從HR組織角度

傳統(tǒng)HR：效率較低，成本低，組織靈活性差

HRBP：在組織形態(tài)上與業(yè)務(wù)部門融為一體，響應(yīng)快、速度感強(qiáng)，組織靈活性強(qiáng)。

3、從HR服務(wù)角度

傳統(tǒng)HR：服務(wù)是多功能的，基礎(chǔ)性的，單向的，缺乏反饋機(jī)制

HRBP：多樣性的、社交性的，以滿足個(gè)性化精細(xì)服務(wù)需求，可以得到及時(shí)反饋，形成良好循環(huán)。

六、為什么需要HRBP?

傳統(tǒng)的HR在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中暴露出一系列問(wèn)題，又與業(yè)務(wù)部門分離，無(wú)法及時(shí)了解業(yè)務(wù)需求，不能為其提供有效的解決方案。所以，組織迫切需要一種既能為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢和解決方案，又能有效傳遞企業(yè)文化和價(jià)值觀的隊(duì)伍，HRBP應(yīng)運(yùn)而生。

環(huán)球網(wǎng)校小編友情提示：以上是環(huán)球網(wǎng)校HRBP頻道為您整理的HRBP的由來(lái)與發(fā)展，更多HRBP相關(guān)復(fù)習(xí)資料、模擬試題，請(qǐng)您點(diǎn)擊下面按鈕進(jìn)入題庫(kù)免費(fèi)下載。