HRBP成功案例TCL

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)己形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第6名，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價(jià)值144億元，在全國知名品牌中排第5名。在20年的發(fā)展中，TCL集團(tuán)以超前的觀念和行動(dòng)，主動(dòng)去認(rèn)識和培育市場，創(chuàng)造了“有計(jì)劃地市場推廣”、“服務(wù)營銷”等市場拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營理念和管理機(jī)制。TCL集團(tuán)以市場為先導(dǎo)，十年來致力于市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前已建立起遍布全國各地的山IT網(wǎng)絡(luò)支撐的300多家營銷網(wǎng)點(diǎn)和一支近萬人的營銷隊(duì)伍，在世界十多個(gè)國家和地區(qū)建立銷售公司或商務(wù)代表處，在越南和印度設(shè)立彩電制造基地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎(chǔ)。TCL以科技為依托，不斷加大科研投入，1998年成立了企業(yè)技術(shù)中心，2000年1月被評為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”。 TCL集團(tuán)還成功地把產(chǎn)品經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營兩者結(jié)合起來進(jìn)行統(tǒng)籌經(jīng)營，發(fā)揮品牌和網(wǎng)絡(luò)的兩大優(yōu)勢，繼把TCL品牌從電話機(jī)擴(kuò)展到以“TCL王牌”彩電為代表的音視頻產(chǎn)品、電工產(chǎn)品之后，1996年一舉兼并了香港陸氏公司彩電項(xiàng)目，開創(chuàng)了國企兼并港資企業(yè)之先河，1997年又與河南美樂彩電實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，1999年，又以資產(chǎn)重組的方式，受讓內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠，2001年2月又兼并無錫永固電機(jī)廠，成立TCL無錫數(shù)碼有限公司，2000年12月又兼并中山索華空調(diào)廠，使TCL的產(chǎn)品規(guī)模和整體實(shí)力得到了進(jìn)一步發(fā)展和壯大，增強(qiáng)了TCL在市場上的競爭優(yōu)勢。1998年TCL集團(tuán)開始全面進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)銷售TCL品牌的信息產(chǎn)品，并拓展互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)，建立互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力，提升分銷網(wǎng)絡(luò)功能，為電子商務(wù)時(shí)代做準(zhǔn)備。1999年，TCL又進(jìn)軍白家電和空調(diào)領(lǐng)域，并取得不俗業(yè)績。

“TCL” - Today China Lion - 今日中國雄獅!是董事長兼總裁李東生就回應(yīng)“TCL”內(nèi)涵時(shí)的脫口而出。從5000元在廣東惠州起家的惠陽電子工業(yè)公司到20世紀(jì)90年代后，連續(xù)13年以年均40%的速度增長，到2004年實(shí)現(xiàn)營收402.8億元人民幣，成為中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。無論過去還是現(xiàn)在，李東生一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

集團(tuán)與下屬 — HR組織體系 目前TCL擁有員工六萬余人，專業(yè)人員占三分之一，其他為工人。人力資源管理人員占全體員工不足1%的比例。人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)/事業(yè)部三個(gè)層次。八個(gè)事業(yè)本部中，人力資源管理模式各有不同。有“矩陣式”，即一個(gè)事業(yè)本部設(shè)一個(gè)人力資源中心，橫向聯(lián)系各個(gè)事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實(shí)行人力資源派出制，被派出的人力資源專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。目前看，這種運(yùn)作相對具有一定難度。有直線職能制，即本部有一個(gè)人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)相應(yīng)部門，目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家在遵循集團(tuán)共同理念和價(jià)值觀的前提下，按適合自己企業(yè)特點(diǎn)的方式工作。這種模式的人員稍嫌龐大，但運(yùn)作起來卻相對簡單。這是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、時(shí)、地制宜

虞躍明強(qiáng)調(diào)：人力資源體系的搭建一定要因人、因時(shí)、因地，當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時(shí)候，這個(gè)體系就是有效的。而抱著“大一統(tǒng)”思想的人力資源管理方式勢必存在許多局限，如下屬企業(yè)因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預(yù)期的管理效果難以達(dá)到等。隨著企業(yè)人力資源管理逐漸成為企業(yè)“戰(zhàn)略伙伴”及“個(gè)體向?qū)?rdquo;趨勢的明朗化，“個(gè)性化”定制人力資源管理制度體系已是企業(yè)當(dāng)前的方向性選擇。因此，TCL總部基本不干涉其下屬企業(yè)對人才的管理方式及具體技術(shù)、方案，只要能夠“極大地激活人”，并遵循企業(yè)一致的戰(zhàn)略使命、核心價(jià)值觀，都可以被看作是有效的管理方式。

針對TCL的國際化戰(zhàn)略，跨國團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也提到了重要的議事日程上來，這是TCL遠(yuǎn)洋之行的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃工作，也是打開國際門戶的重要策略，特別是在TCL集團(tuán)對外兼并重組的過程中，如何實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)軍團(tuán)”和“多國軍團(tuán)”的磨合，更應(yīng)值得大家深思，例如：TCL在越南投資建廠、兼并收購德國施耐德公司、與法國湯姆遜重組合作等全球化的戰(zhàn)略布局中，就不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團(tuán)企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結(jié)合各國的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，制定相應(yīng)的對策，這是非常重要。

枕頭與跑鞋 — HRBP的角色定位 如果一個(gè)人在跑步，當(dāng)他跑累了，馬上就想睡覺時(shí)，你遞給他一個(gè)枕頭，他肯定會感謝你。同樣，一個(gè)人正在睡覺，但他準(zhǔn)備起床跑步，那時(shí)你再去送一雙跑鞋，他也同樣會感謝你。人力資源也一樣，一個(gè)好的人力資源管理者不僅要看到企業(yè)眼前的發(fā)展，跟得上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，關(guān)鍵還要預(yù)見到后面將要發(fā)生的事情，并預(yù)先做好充分準(zhǔn)備，以隨時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展之需。把握住這一點(diǎn)，才能體現(xiàn)出自己的價(jià)值，也會得到管理者和大家的認(rèn)同。這是虞躍明對人力資源工作的形象比喻。 他還強(qiáng)調(diào)，人力資源工作一定要圍繞著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展來開展工作，不能以人力資源自身為中心。在TCL的人力資源部流傳著這樣一句話：“我們不是憲兵，也不是警察，我們是大家的朋友。”他所傳達(dá)的是TCL人力資源管理的一種平實(shí)的理念。虞躍明說：“做人力資源要從以前人事部的狹隘圈子里跳出來，要有以前管人事調(diào)動(dòng)、崗位安排等肥缺，轉(zhuǎn)變?yōu)楣締T工溝通交流的中樞;要由以前我們逼著人家反映情況，到現(xiàn)在大家爭著和我們溝通，用朋友的方式交流;還要做好導(dǎo)向、支持、服務(wù)、援助等職能，體現(xiàn)出人力資源管理的價(jià)值。”

TCL的人力資源管理除了具有人力資源的一些基本職能外，還具有其自身的特點(diǎn)，TCL的用人之道來源于老子的“大道無術(shù)”思想，老子的思想對TCL的人力資源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道無術(shù)”主要是指在核心團(tuán)隊(duì)的管理上，讓大家圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景去努力，而不是運(yùn)用權(quán)術(shù)。TCL的領(lǐng)導(dǎo)者李東生說過：“你直接管理的就是十幾個(gè)人，如果老想把人管住，你一個(gè)人想的辦法是想不過十幾個(gè)人的。”他認(rèn)為，“東方文化氛圍里，大部分企業(yè)管理者對他所工作的環(huán)境、內(nèi)心的實(shí)在感覺會比較看重。如果當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的老是過分依賴管理的權(quán)術(shù)，可以在某些事情方面、某些項(xiàng)目方面，達(dá)到好的效果，但長遠(yuǎn)來看，會失去團(tuán)隊(duì)對你內(nèi)心的依賴，如果你對管理團(tuán)隊(duì)沒有“大道”認(rèn)同的話，你這個(gè)企業(yè)的凝聚力就不行”，而“企業(yè)競爭力很大程度靠的是團(tuán)隊(duì)工作的凝聚力。”

成功原因二：不著痕跡地正好協(xié)同

分工和協(xié)作不再是唯一的手段，整合、協(xié)同和演化成為更為重要的手段。在管理當(dāng)中，因勢利導(dǎo)和文化引導(dǎo)并用，順應(yīng)人的本性和行為塑造并用，激勵(lì)與造勢并重，結(jié)構(gòu)性制約與場力推動(dòng)并重。另外，依照傳統(tǒng)的管理哲學(xué)，管理中的行為方式是“兩者擇一”：要嘛“是”要嘛“不是”;或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲學(xué)，卻不認(rèn)為“真理在兩者之一”。反而是“允執(zhí)其中，奉行中道”。通俗地說就是“真理不在兩端，而在二者之中”。處理事務(wù)力求“無過無不及”，以適度為佳，管理力求合理，不走極端。不求一個(gè)戰(zhàn)勝另一個(gè)，力求通過中介獲得和諧、統(tǒng)一。比如，在企業(yè)利益和員工利益之間，就不是兩者擇一，為企業(yè)的盈利而無視員工利益。而是通過“職位”為中介，使企業(yè)員工化，員工企業(yè)化，把共性和個(gè)性一致起來，達(dá)到兩者的和諧一致。在同業(yè)之間，也不再是兩者擇一，或者戰(zhàn)勝它，或者敗給它。而是通過策略聯(lián)盟、并購等中介，力求二者之間的和諧統(tǒng)一。人性化管理，現(xiàn)在企業(yè)管理的強(qiáng)聲呼喚!作為企業(yè)管理者，你或許希望員工更敬業(yè)、多奉獻(xiàn)，上班8小時(shí)能干出10小時(shí)的活，在節(jié)假日也積極來企業(yè)加班。然而，對于大多數(shù)員工來說，工作并非他們生命的全部。每個(gè)員工首先是一個(gè)追求自我發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的個(gè)體，然后才是一個(gè)從事工作有著職業(yè)分工的職業(yè)人。他們更愿意在工作上展現(xiàn)自己的個(gè)性、體現(xiàn)自身價(jià)值，而不喜歡在事事被安排、時(shí)時(shí)被監(jiān)督的環(huán)境中工作。當(dāng)今，在管理者們不斷探討對員工采用何種管理方式最有效的話題時(shí)，人性化管理一詞的被提及率越來越高。人性化管理，作為游離于制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇，一批懂管理、有人情味、有親和力的管理者越來越受到更多員工的愛戴和追隨。而來自企業(yè)和員工的這種強(qiáng)烈需求，則匯成了企業(yè)管理對人性化管理的強(qiáng)聲呼喚，人性化管理，己逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。馬斯洛的需求層次理論曾告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律。當(dāng)人們由低層次的需求到高層次的需求依次得到滿足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。而從企業(yè)當(dāng)今員工生存現(xiàn)狀看，大多數(shù)員工低層次的需求己基本滿足，但是，許多員工覺得自己渴望被尊重、人際交往、自我實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈需求卻難以得到滿足。尤其是許多知識型員工，他們喜歡自己對工作能有更多的主動(dòng)權(quán)，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的時(shí)間考慮個(gè)人的發(fā)展;希望在工作的同時(shí)能補(bǔ)充知識，提高技能，希望有充足的時(shí)間休息娛樂，和自己欣賞的人探討工作和人生;還希望能在下班的時(shí)候暫時(shí)忘掉工作，享受家庭團(tuán)聚的溫馨，而不是一天24小時(shí)內(nèi)都被工作所累，時(shí)時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。我們不是常聽到身邊有員工抱怨嗎：認(rèn)為自己工作時(shí)在受到頭兒的監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，工作環(huán)境很壓抑，難以忍受等。因此，給員工一個(gè)私人空間，去尊重他們，用計(jì)劃和目標(biāo)來管理他們，便成了企業(yè)員工對管理者的基本要求。而員工們的自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的欲求只有在得到了重視和滿足后，他們才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“頭兒”的指令。一位TCL公司基層管理人員根據(jù)實(shí)際工作情況告訴我們：“人性化的管理制度，充分體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的管理核心，將尊重員工的地位和權(quán)利落到了實(shí)處。這種管理模式雖然有嚴(yán)格的制度約束，但突出了符合常理的“情”，使制度充滿了人情味，讓人容易接受，也容易讓合作群體感受到志同道合，從而致力于共同的目標(biāo)。”有位管理者深有體會地說：人性化的管理不是掛在嘴邊漂亮的話語，也不是靠講什么忠誠度的理論就可以說服人，它需要企業(yè)平等真誠地和員工交流，真正讓員工感覺到被尊重。企業(yè)也只有樹立了以人為本的人性化管理理念，才能真正創(chuàng)造出吸引人才、留住人才的環(huán)境。

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