讀書(shū)筆記之HRBP的術(shù)和道

與業(yè)務(wù)跳好“雙人舞”

1、人力資源政策的通病，就是缺乏對(duì)一線(xiàn)業(yè)務(wù)的理解及必要的靈活性，經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)小部門(mén)‘生病’，所有部門(mén)都‘吃藥’的情況。HR在業(yè)務(wù)部門(mén)面前，更多的是從屬者的角色，從事的多是業(yè)務(wù)性工作， HR不了解業(yè)務(wù)，更不了解戰(zhàn)略，所以需要重塑業(yè)務(wù)部門(mén)眼中的HR形象。

2、跨越業(yè)務(wù)語(yǔ)言的障礙：HRBP首先要突破的就是業(yè)務(wù)語(yǔ)言的障礙，要能夠看懂、聽(tīng)懂業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)會(huì)、郵件的語(yǔ)言，才能談得上對(duì)話(huà)，進(jìn)而提出解決方案，因此，自己要把業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)當(dāng)作自己的專(zhuān)業(yè)來(lái)看待。

掌握業(yè)務(wù)語(yǔ)言不能只是知道零星的概念，要想深入了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，最重要的是懂得深層次的業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程，也就是業(yè)務(wù)流程。懂得了業(yè)務(wù)流程，就知道從某一個(gè)問(wèn)題追溯到上一層、再上一層的問(wèn)題，就能摸到業(yè)務(wù)的“痛點(diǎn)”，才能“對(duì)癥下藥”，不然永遠(yuǎn)只能看到表面現(xiàn)象。

而且不僅需要閱讀，更要從業(yè)務(wù)身上汲取知識(shí)要點(diǎn)。光是學(xué)習(xí)還不行，這僅僅只是“輸入”，更重要的是通過(guò)學(xué)習(xí)能夠“輸出”，并給業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值。

3、在頭腦中把業(yè)務(wù)的邏輯拉通：要從“拉通”的角度去思考業(yè)務(wù)，對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問(wèn)題，不能只分析這個(gè)問(wèn)題本身，而應(yīng)該一層一層向上追溯，直到找到最原始的根源。業(yè)務(wù)主管的本領(lǐng)所在，或者說(shuō)他們專(zhuān)業(yè)性的體現(xiàn)，就是能在頭腦中把這個(gè)邏輯拉通。

4、對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)及其進(jìn)展了然于胸：不僅僅要把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和進(jìn)展這些短期的數(shù)字記住，還要把中長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略裝在你的腦子里，然后經(jīng)常琢磨一下HR工作怎么與中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，這樣HRBP才能扮演好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的角色。

5、明確業(yè)務(wù)期望并進(jìn)行匹配：業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR的訴求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基礎(chǔ)的要求，但以前HR連這些最基本的訴求都沒(méi)滿(mǎn)足，或者是做得不到位。而且對(duì)于不同的組織發(fā)展階段，要有適配當(dāng)時(shí)階段的組織訴求，合適的才是最好的。

(1)組織規(guī)模管理

人工成本的管控： 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況提出人工成本管控策略，制定出與各項(xiàng)目匹配的人員配置標(biāo)準(zhǔn)。

人才盤(pán)點(diǎn)： 每個(gè)月匯總事業(yè)部各部門(mén)人員的出入情況，包括入職、離職/辭退、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等，對(duì)異常情況進(jìn)行分析，并向業(yè)務(wù)部門(mén)通報(bào)相關(guān)情況。

(2)人才隊(duì)伍的管理

核心崗位到位率： 每月審視事業(yè)部?jī)?nèi)核心崗位(包括事業(yè)部層級(jí)各部門(mén)核心崗位、各地產(chǎn)項(xiàng)目組的標(biāo)準(zhǔn)配置崗位)的到位情況，包括招聘調(diào)配的進(jìn)展，當(dāng)前存在問(wèn)題，下一步行動(dòng)計(jì)劃。

核心員工的識(shí)別： 每個(gè)季度識(shí)別出事業(yè)部各部門(mén)、各項(xiàng)目組中績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工，并給予激勵(lì)(物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì))。

后備干部的培養(yǎng)： 定期審視各管理崗位上的后備人員，制定培養(yǎng)計(jì)劃并跟進(jìn)實(shí)施、評(píng)估。

關(guān)鍵崗位的人員能力提升： 根據(jù)關(guān)鍵崗位人員能力情況，確定能力提升計(jì)劃并跟進(jìn)實(shí)施、評(píng)估。

(3)績(jī)效管理能力

指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)主管及員工制定出適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，并建立定期審視目標(biāo)達(dá)成情況的機(jī)制，讓績(jī)效管理融入日常管理工作。

(4)組織氛圍提升

通過(guò)多樣化的員工活動(dòng)與激勵(lì)方式，培養(yǎng)員工對(duì)事業(yè)部的認(rèn)同感，增強(qiáng)組織凝聚力，加強(qiáng)績(jī)效導(dǎo)向的文化。

(5)競(jìng)爭(zhēng)信息的收集

監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源動(dòng)態(tài)，分析本公司與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的組織、人才方面的差距，并提出本公司的應(yīng)對(duì)策略。

收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬信息，以便本公司及時(shí)調(diào)整薪酬策略，確保本公司在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

6、要成為伙伴，首先要解決信任問(wèn)題。HRBP要與業(yè)務(wù)主管成為伙伴，首先也是要解決信任的問(wèn)題。HRBP要讓業(yè)務(wù)部門(mén)相信HRBP是懂他們的，是愿意幫助他們的，是愿意和他們共同面對(duì)問(wèn)題的，更是有能力解決他們的問(wèn)題的。

首先就是用心傾聽(tīng)，傾聽(tīng)是開(kāi)放與謙遜的表示，可以贏(yíng)得業(yè)務(wù)部門(mén)主管的初步好感。其次，與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通時(shí)，需要做到不卑不亢、公正公平，同時(shí)信守承諾，只要答應(yīng)的事情，就一定會(huì)在既定的時(shí)間內(nèi)把它做好。即使是一件小的一件事情，也要馬上反饋給對(duì)方。

就這樣，踏踏實(shí)實(shí)把一件件“小事”做好后，業(yè)務(wù)主管慢慢就愿意邀請(qǐng)興興一起溝通與解決“中等的事情”，最后邀請(qǐng)HRBP溝通解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃之類(lèi)的“大事”。信任是通過(guò)行動(dòng)來(lái)逐步積累與建立的。

理解=了解+感同身受。從“了解”業(yè)務(wù)到理解業(yè)務(wù)， HRBP要真正投入情感，易地而處，從業(yè)務(wù)的角度去考慮問(wèn)題，而不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地從外圍觀(guān)看。HRBP應(yīng)用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分享他們?nèi)〉脴I(yè)務(wù)的喜悅，并對(duì)他們業(yè)務(wù)指標(biāo)下的焦慮和壓力感同身受。

7、與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的原則：

(1)設(shè)身處地為對(duì)方考慮， 從對(duì)方能在其中有所收獲的角度來(lái)考慮問(wèn)題、提出問(wèn)題;

(2)態(tài)度比內(nèi)容更重要， 人一般會(huì)先接受對(duì)方的態(tài)度再接受對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容;

(3)以解決問(wèn)題為目的， 而不是以說(shuō)服對(duì)方為目的;

(4)不要有先入為主的觀(guān)念， 這樣你才可能把杯子清空，傾聽(tīng)對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容;

(5)相互尊重， 每個(gè)人都有表達(dá)意見(jiàn)，以及說(shuō)“不”的權(quán)利;

(6)雙贏(yíng)的觀(guān)念， 溝通過(guò)程就是一個(gè)相互妥協(xié)的過(guò)程，而不是一面倒的過(guò)程;

(7)能夠當(dāng)面溝通就不做電話(huà)溝通，能夠電話(huà)溝通就不做郵件溝通。特別是對(duì)于一些敏感性問(wèn)題更要如此。當(dāng)面溝通越多，信任感越強(qiáng)，郵件本身會(huì)產(chǎn)生情感疏離，雖然郵件似乎顯得比較職業(yè)與規(guī)范。HRBP要更主動(dòng)地走到業(yè)務(wù)部門(mén)去，這樣反而可以占據(jù)更多的主動(dòng)權(quán)，至少心理上是這樣，因?yàn)樾袆?dòng)產(chǎn)生力量，會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生一種壓力感、負(fù)疚感。特別是對(duì)于那些難以溝通的業(yè)務(wù)主管， HRBP不能以逃避的態(tài)度來(lái)解決問(wèn)題，而應(yīng)該直接步入自己所害怕的事情的核心，去適應(yīng)與駕馭它。

HRBP要以做事情為契機(jī)來(lái)介入，改變與業(yè)務(wù)接觸的方式，改變HR“入手”的方式，改變HR的“介入點(diǎn)”。與業(yè)務(wù)主管溝通，不能只是簡(jiǎn)單地聊一聊，而要做好充分的準(zhǔn)備，每次準(zhǔn)備幾個(gè)主題及相關(guān)的材料，然后和業(yè)務(wù)交流互動(dòng)，這樣才能找到更深入的共同點(diǎn)、合作點(diǎn)。每次與業(yè)務(wù)主管溝通前，興興都會(huì)先確定主題，然后和業(yè)務(wù)部門(mén)的員工、周邊部門(mén)及HR團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，站在該業(yè)務(wù)主管的角度去思考他可能會(huì)有什么問(wèn)題，應(yīng)該怎樣解決， HRBP能夠做什么。在具體溝通時(shí)，興興就會(huì)圍繞這些主題與業(yè)務(wù)主管溝通，并提出能讓業(yè)務(wù)主管接受的觀(guān)點(diǎn)，所以每個(gè)主題都能達(dá)成一定的共識(shí)。

8、處理不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的利益沖突

第一，看各部門(mén)對(duì)這項(xiàng)工作的支持度和投入度。誰(shuí)“出力”最多，資源就優(yōu)先分配給誰(shuí)， 這符合投入產(chǎn)出成正比的規(guī)律，也容易服眾。

第二，看“資源”本身的意愿。因?yàn)镠RBP管理的資源主要是人，而人是有主觀(guān)意愿的，尊重被分配的人本身的意見(jiàn)，是雙贏(yíng)的方式，也符合以人為本的原則。按照這個(gè)原則，可以較好地解決一些員工換崗的問(wèn)題，以及畢業(yè)生分配的問(wèn)題。

第三，如果以上兩個(gè)原則都不能確定，就讓“當(dāng)事人”通過(guò)對(duì)話(huà)來(lái)解決。HR可以組織業(yè)務(wù)部門(mén)之間進(jìn)行討論，讓他們相互PK，找到各個(gè)相關(guān)部門(mén)的利益重合點(diǎn)，最后得出一個(gè)他們都能滿(mǎn)意的方案。

第四，如果以上方法都不能確定，就只能提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定。在這個(gè)過(guò)程中， HR可以陳述事實(shí)，并提出備選方案。這種“建議權(quán)”在公司決策中是很有用的， HR往往可以借助這種方式，使領(lǐng)導(dǎo)做出HR“預(yù)設(shè)”的傾向性決策。

HRBP需要磨煉出與業(yè)務(wù)部門(mén)“周旋”的能力，并逐漸形成HR部門(mén)影響力，在關(guān)鍵的時(shí)候能夠把業(yè)務(wù)部門(mén)拉在一起開(kāi)會(huì)，能夠表明公司與HR的原則，讓各部門(mén)支持自己。

抓住核心部門(mén)的“頭頭”很重要，和他們建立了“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，他們就能在關(guān)鍵時(shí)候“挺”你。所以每逢有重點(diǎn)工作任務(wù)，HRBP出了初步方案后，需要先和這些核心部門(mén)主管溝通，征求他們的意見(jiàn)，對(duì)方案進(jìn)行完善，然后在會(huì)議上就很容易獲得他們的支持。

第四章　HRBP的核心“武器”

1、建立年度HR工作沙盤(pán)

處理好常規(guī)工作 VS 重要事項(xiàng)工作之間的關(guān)系

常規(guī)性工作是每年必定在一定時(shí)間內(nèi)開(kāi)展的工作，比如人力資源預(yù)算、組織調(diào)整、績(jī)效合同書(shū)的簽訂、績(jī)效考核、調(diào)薪、干部考察與調(diào)整、員工職級(jí)與薪酬調(diào)整、任職資格認(rèn)證、校園招聘等，這些大多是集團(tuán)總部下達(dá)的任務(wù)，它們都是保持組織正常運(yùn)作的基礎(chǔ)，能確保組織、人員、氛圍方面得到持續(xù)的優(yōu)化和提升。

常規(guī)性工作對(duì)于集團(tuán)每個(gè)部門(mén)都是必要的，它不體現(xiàn)各部門(mén)的特性或者只是有細(xì)微的量上的差異。這些工作很重要，特別是在開(kāi)始做的時(shí)候，但如果逐步納入正常軌道成為每年按程序必做的工作，其邊際效用就會(huì)遞減，在帶給組織更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作來(lái)補(bǔ)充。常規(guī)性HR工作反映了一個(gè)公司基本的HR架構(gòu)與HR運(yùn)作流程。

增值性工作，會(huì)因?yàn)椴煌M織規(guī)模、發(fā)展階段與業(yè)務(wù)特點(diǎn)而有較大差異，這也是HRBP需要進(jìn)行因時(shí)因地制宜的方案設(shè)計(jì)的部分， 需要花最大力氣去吃透組織特點(diǎn)、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，從而提出集成性的方案，并與業(yè)務(wù)主管及公司領(lǐng)導(dǎo)溝通達(dá)成一致的部分。對(duì)于增值性的工作，不能為了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，為什么做的問(wèn)題。這些事情的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是業(yè)務(wù)的目標(biāo)、業(yè)務(wù)和組織的痛點(diǎn)，業(yè)務(wù)、組織與業(yè)界最佳實(shí)踐的差距分析，以及對(duì)未來(lái)環(huán)境的預(yù)判，這些事情的完成可以給業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。這些工作應(yīng)該是從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去。

常規(guī)性工作： 組織調(diào)整、人力資源預(yù)算、績(jī)效合同書(shū)的簽訂、績(jī)效考核、調(diào)薪、干部考察與調(diào)整、員工職級(jí)與薪酬調(diào)整、任職資格認(rèn)證、校園招聘。

增值性工作： 組織診斷與管理優(yōu)化、員工滿(mǎn)意度調(diào)查、核心員工識(shí)別與激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目、人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目(包括對(duì)后備干部的例行審視)、員工溝通與組織氛圍改進(jìn)、基層管理者的HR管理(手冊(cè)與培訓(xùn))、業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)分析。

為了增強(qiáng)對(duì)增值性工作的落實(shí)程度， HR團(tuán)隊(duì)要設(shè)立了關(guān)鍵任務(wù)跟蹤表，每周對(duì)關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)展情況進(jìn)行定期審視。

2、扎實(shí)做好基礎(chǔ)性HR工作

對(duì)于一線(xiàn)部門(mén)來(lái)說(shuō)，變革重要，但是走好基礎(chǔ)性工作也同樣重要：

組織方面： 大多數(shù)員工不知道公司的組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)是怎樣的，甚至不知道公司的高層領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)。

招聘方面： 招聘錄用的審批流程混亂而復(fù)雜，效率不高，各項(xiàng)管理規(guī)定(如面試官資格與職責(zé)、可招聘和不可招聘群體的界定、定級(jí)定薪的原則)不清晰，操作過(guò)程中經(jīng)常因“出錯(cuò)”被HR屢次駁回，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等。業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)入離職的具體流程不了解，一次又一次地不斷咨詢(xún)。

績(jī)效考核： 很多員工連績(jī)效目標(biāo)怎么設(shè)置都不清楚，業(yè)務(wù)主管沒(méi)有掌握績(jī)效輔導(dǎo)的技巧，不了解考核為什么要因職位、職級(jí)分層分類(lèi)進(jìn)行考核，不明白為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布，如何進(jìn)行有效的績(jī)效溝通等。

還有任職資格的管理、調(diào)級(jí)調(diào)薪的政策流程、干部任用的標(biāo)準(zhǔn)、甚至考勤的政策⋯⋯業(yè)務(wù)部門(mén)總是不斷咨詢(xún)，不斷在發(fā)現(xiàn)和抱怨HR基礎(chǔ)工作的變動(dòng)，而HR總是在不斷地“補(bǔ)洞”，不斷地回答問(wèn)題與澄清。

HRBP做得是否到位、是否專(zhuān)業(yè)是由業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)了算的， HR基礎(chǔ)工作(如HR制度、流程)不是應(yīng)該越來(lái)越忽視，而是應(yīng)該越來(lái)越強(qiáng)調(diào)，因?yàn)樗荋R工作運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)脈，血液順暢流動(dòng)主要靠這些經(jīng)脈。HRBP首先要把專(zhuān)業(yè)化做好，不要為了綜合化而損害專(zhuān)業(yè)化，不把專(zhuān)業(yè)化做好，綜合化是難以做好的。

HR基礎(chǔ)工作的內(nèi)在含義是： HRBP應(yīng)該注重HR流程執(zhí)行的質(zhì)量，對(duì)基礎(chǔ)性HR工作有更深層的思考，讓其有更大的價(jià)值發(fā)揮。做好HR基礎(chǔ)性工作，確保其高質(zhì)量、高效率地運(yùn)行，不僅能更好地支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作，而且能提升團(tuán)隊(duì)士氣，營(yíng)造更好的組織氛圍。

3、在“價(jià)值貢獻(xiàn)領(lǐng)域”有所作為

作為HRBP，需要思考自己的核心價(jià)值是什么，重新對(duì)自己進(jìn)行價(jià)值定位，并做出順應(yīng)形勢(shì)的改變，如此才能在企業(yè)的生存發(fā)展中體現(xiàn)出獨(dú)特的價(jià)值，成為真正能夠匹配客戶(hù)戰(zhàn)略的合作伙伴。

HR團(tuán)隊(duì)又分析了有哪些具體的人力資源工作可能會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)回報(bào)，比如高效運(yùn)作的組織(與業(yè)務(wù)匹配，減少組織內(nèi)耗)、招聘合適的人員(可以提高績(jī)效或業(yè)績(jī)，減少人員失誤造成的績(jī)效損失或成本損失)、組織績(jī)效目標(biāo)的落地與執(zhí)行(支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn))、關(guān)鍵人才識(shí)別與發(fā)展(用更好的人才創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)、更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度)、人才梯隊(duì)的建設(shè)(減少人員斷層造成對(duì)業(yè)務(wù)的影響)、激勵(lì)機(jī)制與組織氛圍的建設(shè)(提升士氣，進(jìn)而提升績(jī)效)、人工成本的管理(減少成本)。

另外， HR價(jià)值創(chuàng)造的流程，還可以定義在人才管理的各個(gè)流程環(huán)節(jié)，人才市場(chǎng)調(diào)查、候選人信息獲取、候選人面試與溝通、錄用與入職、人才的職責(zé)與績(jī)效管理、人員的培養(yǎng)與發(fā)展、人才的保留與激勵(lì)、人才的離職與后續(xù)關(guān)系維護(hù)⋯⋯從這些流程環(huán)節(jié)中， HRBP都是可以找到價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)的。

HRBP要在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與人員之間建立連接，要把人力資源的日常工作轉(zhuǎn)化成預(yù)測(cè)人力資源工作結(jié)果的財(cái)務(wù)建模工具，并且為HR領(lǐng)域的不同替代方案計(jì)算經(jīng)濟(jì)價(jià)值，從而采取經(jīng)濟(jì)價(jià)值回報(bào)最大化的方案。另外， HRBP可以通過(guò)各不相同的新工具和新技術(shù)，采用種種方法來(lái)分析不同的人力資源策略的成本、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。

4、讓業(yè)務(wù)主管擔(dān)起人員管理的責(zé)任

“如何讓業(yè)務(wù)部門(mén)主管深刻意識(shí)到他們是部門(mén)人員管理工作的主要責(zé)任人，并提升他們的人員管理能力呢?

HR流程的執(zhí)行與員工關(guān)系的處理是HR的基礎(chǔ)工作，同時(shí)還有協(xié)助公司戰(zhàn)略落地，協(xié)助企業(yè)變革、提高員工的忠誠(chéng)度，改變?nèi)肆Y源作業(yè)的成本或時(shí)效等，都體現(xiàn)了HR的工作價(jià)值。雖然確保這些成果達(dá)成是人力資源部責(zé)任，但并不代表所有的工作都要由人力資源部門(mén)的人自己來(lái)做。聰明的HRBP應(yīng)該學(xué)會(huì)協(xié)助業(yè)務(wù)主管做好人才管理，這樣不僅可以提升人才管理的效率和效果，還能讓HRBP更多聚焦于更有價(jià)值性的工作。

《一線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)》的課程，也許可以引進(jìn)這門(mén)課程，給所有的業(yè)務(wù)主管好好傳遞下人力資源管理的理念，讓他們掌握人力資源管理的方法，提升他們的人力資源管理能力。

制定《業(yè)務(wù)主管的人力資源手冊(cè)》，把業(yè)務(wù)主管需要掌握的人力資源管理知識(shí)、方法論，通過(guò)案例故事的方式編寫(xiě)成冊(cè)，以便業(yè)務(wù)主管們隨時(shí)查閱與學(xué)習(xí)。在手冊(cè)的扉頁(yè)，有這樣一段話(huà)：

對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)，部門(mén)主管要培養(yǎng)“我的團(tuán)隊(duì)我管理”的意識(shí)，并學(xué)會(huì)招聘人員、培訓(xùn)輔導(dǎo)員工、鼓舞士氣、評(píng)估員工的表現(xiàn)、激勵(lì)員工、開(kāi)除不勝任員工等，從而通過(guò)有效的人力資源管理工作，達(dá)成既定業(yè)務(wù)目標(biāo)。人力資源管理的終極責(zé)任還是在業(yè)務(wù)主管身上，如果業(yè)務(wù)主管不能擔(dān)起人力資源管理工作的責(zé)任，就永遠(yuǎn)無(wú)法掌握企業(yè)最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)，更無(wú)法通過(guò)對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的有效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

5、要把能力構(gòu)建在流程上

不要將本來(lái)應(yīng)該是借助流程去解決的問(wèn)題，卻還在當(dāng)個(gè)案不斷用人工的方式解決，這就是HR總是很忙而沒(méi)有價(jià)值的原因了。應(yīng)該把所有例行的HR活動(dòng)流程化，以文件的方式公布出來(lái)，讓員工自行查詢(xún)。

而且，對(duì)于一些新的HR工作，只要我們成功實(shí)踐過(guò)，證明是行之有效的，就要及時(shí)把它做成流程固化下來(lái)。流程就是一種組織能力，我們要把能力構(gòu)建在流程上。

接著，興興就和團(tuán)隊(duì)成員一起梳理了HR相關(guān)的流程，比如招聘面試流程、錄用審批流程、入職流程、試用期轉(zhuǎn)正流程、調(diào)動(dòng)流程、離職/辭退流程、人員任命流程、任職資格認(rèn)證流程、績(jī)效合同書(shū)簽訂流程、績(jī)效考核及結(jié)果應(yīng)用流程、發(fā)薪流程、調(diào)薪流程、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與實(shí)施流程、勞工爭(zhēng)議處理流程、人力資源供應(yīng)商采購(gòu)流程、加班申請(qǐng)流程、考勤異常處理流程，等等，一算下來(lái)竟然有近30個(gè)流程。

興興組織大家把流程分為幾類(lèi)， HR團(tuán)隊(duì)內(nèi)分工負(fù)責(zé)去新建或更新流程，每個(gè)流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下來(lái)的近三個(gè)月的時(shí)間里， HR團(tuán)隊(duì)人員經(jīng)常加班討論每個(gè)流程的修改優(yōu)化， HR團(tuán)隊(duì)通過(guò)后，再與業(yè)務(wù)部門(mén)及集團(tuán)總部HR部門(mén)討論。

HR流程正式發(fā)布后，員工能夠從內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)上查詢(xún)到這些流程，人力資源部的常規(guī)性工作量驟減，日常來(lái)咨詢(xún)的業(yè)務(wù)主管與員工數(shù)量也大幅減少，興興和同事感嘆HR流程建設(shè)大大提升了內(nèi)部人力資源管理的效率。

在流程建設(shè)過(guò)程中，興興也積累了越來(lái)越豐富的經(jīng)驗(yàn)，他總結(jié)了以下幾點(diǎn)原則：

(1)流程是分層次的。就像河流一樣，主流越穩(wěn)定，支流越靈活。同樣的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以靈活一些。

(2)不要為了建流程而建流程，流程最終是要服務(wù)于業(yè)務(wù)的。越是符合業(yè)務(wù)的流程越是暢順。流程就是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)就是流程?；跇I(yè)務(wù)實(shí)踐進(jìn)行流程適配是個(gè)增值的過(guò)程。

(3)流程建設(shè)要及時(shí)吸收好的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐， 并符合業(yè)務(wù)上對(duì)核心管控點(diǎn)的要求，也就是防范與規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(4)流程建設(shè)與管理的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，并由一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員來(lái)主導(dǎo)， 才能確保流程落地。流程的宣傳和賦能工作很重要，要讓業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)識(shí)到該工作的意義和價(jià)值，從而參與進(jìn)來(lái)。流程建設(shè)的動(dòng)力應(yīng)源自業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部。

(5)流程需要基于業(yè)務(wù)內(nèi)在規(guī)律來(lái)設(shè)計(jì)、驗(yàn)證和實(shí)施，邊實(shí)踐邊完善，在不斷運(yùn)營(yíng)中持續(xù)優(yōu)化。流程建設(shè)要經(jīng)過(guò)這么幾個(gè)階段：現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析、與業(yè)界最佳流程實(shí)踐的差距分析、提出解決方案、對(duì)方案進(jìn)行驗(yàn)證和試行、把成功實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)固化到流程中、執(zhí)行流程、持續(xù)優(yōu)化流程。

興興會(huì)深入到業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程與場(chǎng)景中，和業(yè)務(wù)部門(mén)一起看業(yè)務(wù)對(duì)HR的需求，從而提出使HR的流程與業(yè)務(wù)進(jìn)行適配的方案。通過(guò)流程優(yōu)化更好地與業(yè)務(wù)互動(dòng)，為業(yè)務(wù)運(yùn)作提供高效的支撐，使HR與業(yè)務(wù)之間的合作更高效、更簡(jiǎn)單、更低成本，最終使得所有的HR流程在組織中“轉(zhuǎn)”起來(lái)，并且在“轉(zhuǎn)”的過(guò)程中不斷地完善，不斷地優(yōu)化，不斷地變得高效。

這一點(diǎn)確實(shí)感觸挺深的，以前坐HRSSC的時(shí)候也是，忙的不行，可是卻集中于幾點(diǎn)問(wèn)題，卻忘記了設(shè)置流程是最好的解決方式。

6、建立Outside-In的思路

要做HR年度工作總結(jié)和規(guī)劃，不要只盯著HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在發(fā)生著什么事情、即將發(fā)生什么事情。

“HRBP要看得比較寬廣，比如外部商業(yè)環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略訴求、公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)與一線(xiàn)實(shí)際業(yè)務(wù)需要、行業(yè)人才市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織與人才動(dòng)態(tài)、標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐等，從而對(duì)自身企業(yè)所在的市場(chǎng)格局進(jìn)行定位，對(duì)自身企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的人力資源工作差距進(jìn)行分析，從而思考內(nèi)部的人力資源工作的方向、舉措。”

7、拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

他發(fā)動(dòng)部門(mén)人員，分工收集了很多行業(yè)商業(yè)環(huán)境的信息，并重點(diǎn)收集了人才市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)、標(biāo)桿企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐等信息。在收集和梳理這些信息的時(shí)候，興興和同事們都感覺(jué)自己頭腦中正在描繪一幅新的圖畫(huà)，對(duì)未來(lái)工作的思考充滿(mǎn)了新的想法?？梢?jiàn)外來(lái)信息的刺激是多么有益。

在事業(yè)部的未來(lái)三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的討論會(huì)上，興興分享了自己收集到的行業(yè)信息，讓業(yè)務(wù)主管們有了更多的信息輸入，同時(shí)針對(duì)行業(yè)的變化他也有了自己的理解，從人力資源的視角給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供了有益的參考。

經(jīng)過(guò)三天三夜的討論，事業(yè)部終于制定出了未來(lái)三年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并落實(shí)了每年的關(guān)鍵任務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略制定，主要包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，這是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、氛圍與文化四方面如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，也就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)， HRBP是引導(dǎo)員，是主力隊(duì)員。這是拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的過(guò)程。

HR戰(zhàn)略規(guī)劃要從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去。從業(yè)務(wù)中來(lái)，指的是需求從業(yè)務(wù)中來(lái)。HR要了解業(yè)務(wù)的需求和痛點(diǎn)，識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題。到業(yè)務(wù)中去，指的是將HR解決方案應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去。HR結(jié)合公司的政策導(dǎo)向，設(shè)計(jì)人力資源解決方案，最后應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。因此， HRBP要以終為始地考慮問(wèn)題，在做之前要思考為什么做?做這件事情的價(jià)值是什么?先思考Why，再思考What ，最后解決How的問(wèn)題。

在組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃討論的兩天時(shí)間中，興興按照IBM公司的BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)，從組織、人才、氛圍與文化四個(gè)維度組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了深入的討論。這個(gè)過(guò)程中，興興更多的是做思路與方法論的引導(dǎo)，把討論的機(jī)會(huì)交給了業(yè)務(wù)部門(mén)，只是階段性地進(jìn)行總結(jié)歸納，及時(shí)輸出成果，讓大家沿著正確的方向推導(dǎo)出結(jié)果。

興興發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是通過(guò)和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行思維碰撞后討論出來(lái)的，而不是HR同事閉門(mén)造車(chē)做出來(lái)的。其中新的規(guī)劃靈感與思想就藏在業(yè)務(wù)主管的頭腦中，只需要用適當(dāng)?shù)姆椒ò阉诰虺鰜?lái)，進(jìn)行梳理。集體的智慧是最強(qiáng)大的， HRBP一定要學(xué)會(huì)整合業(yè)務(wù)主管的想法。

興興經(jīng)歷了從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論到人力資源戰(zhàn)略討論的過(guò)程，走過(guò)了IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的整體過(guò)程后，也逐漸揣摩出其中的方法論了。其邏輯順序是，先從市場(chǎng)洞察入手，分析公司的戰(zhàn)略意圖;明確了公司的戰(zhàn)略意圖后，再進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì);在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)完成后，再分析業(yè)務(wù)的創(chuàng)新焦點(diǎn)在哪里。

當(dāng)以上工作完成后， IBM模型的“戰(zhàn)略”部分也算完成了，需要考慮如何執(zhí)行了，而執(zhí)行部分可以分為業(yè)務(wù)的執(zhí)行與人力資源的執(zhí)行。業(yè)務(wù)的執(zhí)行就是將戰(zhàn)略分解為若干關(guān)鍵任務(wù)，人力資源的執(zhí)行就是人力資源解決方案，而人力資源解決方案可以從組織、人才、氛圍與文化四個(gè)方面進(jìn)行細(xì)化與落地。

(1)戰(zhàn)略部分

市場(chǎng)洞察： 了解客戶(hù)的需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。其目標(biāo)是：解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么及這些改變對(duì)公司來(lái)說(shuō)意味什么。

戰(zhàn)略意圖： 組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)： 對(duì)外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)涉及五要素：選擇客戶(hù)、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍和戰(zhàn)略控制。

創(chuàng)新焦點(diǎn)： 進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與實(shí)驗(yàn)。從廣泛的資源中過(guò)濾想法，通過(guò)試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化。

(2)執(zhí)行部分

關(guān)鍵任務(wù)： 滿(mǎn)足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張所要求的必要行動(dòng)。

正式組織： 為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理

位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。

人才： 重要崗位的人員要具備相應(yīng)的能力以完成出色的業(yè)績(jī)。

氛圍與文化： 創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵(lì)員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績(jī)，使得他們更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞他們。

8、HR解決方案是怎樣推導(dǎo)出來(lái)的

“什么是解決方案，它的特點(diǎn)是什么?“解決方案就是為了解決問(wèn)題而提供的方案。在這個(gè)過(guò)程中，首先要深究的是‘為什么要做?問(wèn)題發(fā)生的根本原因是什么?’等問(wèn)題，然后才到‘怎么去做?’的問(wèn)題。HRBP需要在公司當(dāng)時(shí)所處的階段與內(nèi)外部背景下，提出‘做什么事’為‘什么做這些事情’。”

以解決方案的思路去做事情，意味著真正地解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題。它要求HRBP不僅要針對(duì)執(zhí)行業(yè)務(wù)部門(mén)提出的訴求，還要更全面、更對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)(也許這個(gè)痛點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)本身并沒(méi)有察覺(jué))、更因地制宜。HR解決方案的適配性，通常是“階段性”的適配，即該解決方案適配于該組織的當(dāng)前發(fā)展階段與特點(diǎn)，比如對(duì)于初建的組織更多的是做好基礎(chǔ)工作。HRBP要善于一層層地追問(wèn)“為什么”，學(xué)會(huì)重構(gòu)解決方案，提升建議能力，而非只是執(zhí)行，成為業(yè)務(wù)主管咨詢(xún)的對(duì)象。

解決問(wèn)題、探尋根因、因地制宜這三點(diǎn)都很重要。

HR解決方案應(yīng)該包含的三部分內(nèi)容：

(1)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求：可以用“Why” 來(lái)概括。這是關(guān)于解決方案要解決什么問(wèn)題、產(chǎn)生什么價(jià)值的部分，包括要分析業(yè)務(wù)部門(mén)提出的訴求是什么，在這種訴求背后業(yè)務(wù)部門(mén)的真正的痛點(diǎn)是什么，需要解決的核心問(wèn)題是什么，以及引起該問(wèn)題的根本原因是什么。要充分考慮解決方案對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值是什么，盡量減少負(fù)面影響，不要給業(yè)務(wù)部門(mén)制造工作。

(2)解決方案的設(shè)計(jì)：可以用“What” 來(lái)概括。這是關(guān)于具體需要做什么事情來(lái)解決問(wèn)題的部分，它可以是HR的政策、流程、活動(dòng)，還可以是一些HR的工具模板。在做整體方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要把“實(shí)施”部分也考慮進(jìn)去，也就是最終的落地方案部分。任何方案都要考慮實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景，沒(méi)有最好的方案，只有最合適的方案，好的方案一定是針對(duì)特定業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行的針對(duì)性設(shè)計(jì)。

(3)對(duì)解決方案實(shí)施結(jié)果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：可以用“How”來(lái)概括。這是關(guān)于實(shí)施解決方案以后，怎樣衡量其實(shí)施結(jié)果，怎樣設(shè)計(jì)定性或定量的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的部分。

9、為組織個(gè)性化定制方案、建立規(guī)則

HRBP的工作方法和價(jià)值，就是個(gè)性化地為業(yè)務(wù)部門(mén)定制HR解決方案。HRBP的意義，就在于他是根植于業(yè)務(wù)部門(mén)的，所以他更“懂”業(yè)務(wù)部門(mén)，能感受其“冷暖”，提供貼身的個(gè)性化的服務(wù)。

10、基于業(yè)務(wù)需要去建設(shè)管理體系

不要為建體系而建體系，這樣可能會(huì)害了組織，增加業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。你的積極性是好的，但是一定要記住，所有的管理體系建設(shè)一定是基于業(yè)務(wù)需要的，而非出于HR部門(mén)或HR個(gè)人成就需要。當(dāng)然，我們也需要進(jìn)行管理體系建設(shè)，也需要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做管理體系的頂層設(shè)計(jì)工作，但管理體系更多是根據(jù)業(yè)務(wù)需要逐步建設(shè)的。大部分時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)需要的是簡(jiǎn)單有效的方案，這些與業(yè)務(wù)需求匹配的方案，逐步沉淀下來(lái)，就成了一個(gè)有效的管理體系。

不要從HR的幾個(gè)模塊出發(fā)去思考HR重點(diǎn)工作，而是從業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)作中的痛點(diǎn)去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)對(duì)HR部門(mén)的真實(shí)訴求，再去確定HR需要做哪些重點(diǎn)工作。最后得出來(lái)的HR重點(diǎn)，可能看起來(lái)不一定像人力資源的幾個(gè)具體模塊的工作，但它可能是最符合業(yè)務(wù)實(shí)際情況的。這樣的重點(diǎn)工作，這樣的解決方案，不再是條條框框的，它具有業(yè)務(wù)的靈魂在里面。把人力資源做得最像人力資源，不是HRBP做人力資源的最佳境界， HRBP做到最專(zhuān)業(yè)的程度就是看不出你運(yùn)用了人力資源的哪些知識(shí)和方法，用武功來(lái)比喻就是看不出你使了什么招式。

HR管理體系建立的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是提高組織的作戰(zhàn)能力，提升經(jīng)營(yíng)結(jié)果。管理是為了提升效率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是為了管理而管理，不要做多余無(wú)效的事情，而把組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)給忽略了。

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