2021年4月人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）專業(yè)技能真題解析

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2020年HRBP專業(yè)技能試卷

一、簡答題(共3題，每題15分，共45分)

1.簡述關(guān)鍵崗位識(shí)別方法OLS模型。

OLS模型是指在分析部門間或崗位間在核心流程中的作用時(shí)，根據(jù)部門或崗位承擔(dān)的“責(zé)”、“管”、“協(xié)”三類不同角色，從部門或崗位在流程中承擔(dān)的工作職責(zé)和工作結(jié)果的影響性出發(fā)考慮不同部門或不同崗位的重要程度。

(1)責(zé)(Obligation)：直接責(zé)任者、領(lǐng)導(dǎo)者;對(duì)工作流程或項(xiàng)目整體控制和監(jiān)督指導(dǎo);工作結(jié)果的影響是全局性的、長遠(yuǎn)的

(2)管(Lead)：直接承擔(dān)者;負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施、管理及協(xié)調(diào)其他部門;工作結(jié)果的影響是直接的、普遍的

(3)協(xié)(Support)：輔助支持部門;承擔(dān)保障項(xiàng)目順利實(shí)施責(zé)任的角色;工作結(jié)果的影響是間接的、局部的。

2.簡述減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力過剩的方法和避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺的方法各有哪些?

(1)減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力過剩的方法：裁員、減薪、降級(jí)、工作輪換、工作分享、退休、自然減少、再培訓(xùn)。

(2)避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺的方法：加班、臨時(shí)雇用、外包、再培訓(xùn)換崗、減少流動(dòng)數(shù)量、外部雇傭新人、技術(shù)創(chuàng)新。

3. 什么樣的企業(yè)適合建立三支柱?

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個(gè)設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個(gè)HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

(1)企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多;各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門。

(2)人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理。

(3)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。

(4)員工的專業(yè)能力：不管是COE，還是BP，還是SSC，職責(zé)和工作機(jī)制是最容易定的，但是每一個(gè)支柱的專業(yè)能力能否支撐起支柱發(fā)揮預(yù)想的價(jià)值這個(gè)很關(guān)鍵。人員的業(yè)務(wù)導(dǎo)向的工作思維、對(duì)業(yè)務(wù)理解的高度、人力資源專業(yè)的系統(tǒng)性、具體的工作專業(yè)度都缺一不可。

二、案例分析題(共2題，第一題25分，第二題30分，共55分)

1.一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，它們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人、經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用績效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。

他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和制定績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

根據(jù)上述案例，回答以下問題：

(1)試分析這家制藥公司的問題可能出在哪里?(12分)

(2)為什么設(shè)定目標(biāo)并與工資掛鉤反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降? 目標(biāo)執(zhí)行過程中，在機(jī)制管理方面應(yīng)怎樣做?(13分)

【參考解析】

(1)這家制藥公司的問題可能出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。

②推行目標(biāo)管理需要統(tǒng)一思想與認(rèn)知。

③目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)并自己制定目標(biāo)。

④該公司在溝通和監(jiān)督方面屬于薄弱環(huán)節(jié)。發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)商解決，相互諒解，

(2)關(guān)于設(shè)定目標(biāo)并與工資掛鉤反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降，原因在于缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)，在沒有與部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，必定會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤下降。機(jī)制管理是目標(biāo)徹底執(zhí)行的保障。通常在責(zé)任、溝通、監(jiān)督、獎(jiǎng)懲四個(gè)方面建立管理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，該制藥公司需要在目標(biāo)執(zhí)行過程中加強(qiáng)溝通與監(jiān)督薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，營造和諧氛圍，提升業(yè)績，避免各部門的矛盾加深。

2.華為在2018年初發(fā)起人力資源管理綱要2.0的公開討論之后，任正非發(fā)了總裁辦第62號(hào)文件《關(guān)于人力資源組織運(yùn)作優(yōu)化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關(guān)主管的溝通紀(jì)要》。如果用一句話總結(jié)這份文件那就是：人力資源部被拆分了。華為此次人力資源變革，將原本的人力資源部權(quán)限一分為二，“管人”的權(quán)限被分離，建立了總干部部。

如果按照傳統(tǒng)把人力資源工作分成選育用留幾個(gè)模塊的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)只有“選”的工作還屬于人力資源部，絕大部分“育用留”的工作都?xì)w屬于總干部部，人力資源部已經(jīng)完全定性為“支撐”部門，管規(guī)則，但沒有立制度權(quán)利。說白了，HR就是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，重服務(wù)，而不是管理。

華為反思過去30年的人力資源管理，沒有否定HR的貢獻(xiàn)，但也認(rèn)為不科學(xué)的地方在于：很多HR不懂業(yè)務(wù)。任正非曾在員工關(guān)系變革工作進(jìn)展匯報(bào)上表示：人力資源的改革，歡迎懂業(yè)務(wù)的人員上來，因?yàn)槿肆Y源如果不懂業(yè)務(wù)，就不會(huì)識(shí)別哪些是優(yōu)秀干部，也不會(huì)判斷誰好誰壞，就只會(huì)通過增加流程節(jié)點(diǎn)來追求完美。

這次組織優(yōu)化會(huì)議上，任正非再次強(qiáng)調(diào)了：我調(diào)查了一些基層HR，基本上不主動(dòng)學(xué)主航道業(yè)務(wù)，工作時(shí)間、業(yè)余時(shí)間也不下戰(zhàn)場，用主觀意識(shí)管控行使權(quán)力，而不是服務(wù)。于是，對(duì)于不懂業(yè)務(wù)的HR，華為的做法不是干掉你，而是干掉你的權(quán)力。

結(jié)合以上案例回答以下問題：

(1)傳統(tǒng)人力資源架構(gòu)存在哪些弊病?(12分)

(2)要成為一個(gè)真正懂業(yè)務(wù)的HRBP應(yīng)具備的基本能力素質(zhì)有哪些?(18分)

【參考解析】

(1)傳統(tǒng)人力資源架構(gòu)存在的弊?。?/p>

①業(yè)務(wù)脫節(jié)：缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的深入，浮于表面，不了解實(shí)際需求，工作盲目性加大。

②戰(zhàn)略脫節(jié)：講的是戰(zhàn)略，干的時(shí)候卻回到操作層面，在事務(wù)性海洋中掙扎，轉(zhuǎn)型難度大。

③言路不通：HRD著重于企業(yè)整體管理，難以輻射到基層;各一線部門經(jīng)理 “報(bào)喜不報(bào)憂” 埋下禍根。

④系統(tǒng)性功能缺失：六大模塊各司其事，對(duì)解決方案更多偏向“本職”領(lǐng)域，表現(xiàn)上看似可以解決問題，實(shí)則會(huì)引發(fā)更深層次的矛盾。

(2)要成為一個(gè)真正懂業(yè)務(wù)的HRBP應(yīng)具備的基本能力素質(zhì)有：

①抗壓能力：抵觸-認(rèn)可;高強(qiáng)度;高效率;解決沖突;自我減壓。

②學(xué)習(xí)能力：業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、產(chǎn)品知識(shí)、人力資源專業(yè)的持續(xù)提升。

③理解能力：對(duì)公司戰(zhàn)略和變革的清晰認(rèn)識(shí)以及運(yùn)用。

④推動(dòng)能力：做事有始有終，善于使用方法，例如5W1H\PDCA等。

⑤組織能力：良好的專項(xiàng)或項(xiàng)目開展能力，能夠合理分工、協(xié)調(diào)資源，推進(jìn)工作。

⑥溝通能力：偏外向，善言，優(yōu)秀的邏輯表達(dá)能力和語言藝術(shù)。

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