2018年一級人力資源管理師第四章要點輔導

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第四章績效管理

1.績效管理系統(tǒng)的組成要素考評者與被考評者、績效指標、考評程序與考評方法、考評結果。

2.績效管理系統(tǒng)的運行方式績效管理系統(tǒng)的運行方式是：①橫向分工。②縱向分解。

3.戰(zhàn)略性績效管理的內涵戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。

4.戰(zhàn)略性績效管理的特點①體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性;②戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性;③組織內績效目標的一致性;④完整的績效管理過程。

5.績效管理系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)按照進行績效管理的前后順序，可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)：①績效指標體系;②考評運作體系;③結果反饋體系。

6.績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟績效管理系統(tǒng)可以按照以下步驟進行設計：①前期準備工作;②績效考評指標體系設計;③績效考評運作體系設計;④績效考評結果反饋體系設計;⑤制定績效管理制度。

7.戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構建①組織架構;②組織文化;③戰(zhàn)略目標子系統(tǒng);④績效管理子系統(tǒng);⑤戰(zhàn)略性績效管理工具。

8.EVA體系思滕思特公司以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即考評指標、管理體系、激勵制度和理念體系。

9.EVA的優(yōu)勢①EVA評價的是經濟利潤，而不是以往的傳統(tǒng)會計利潤表上的凈利潤，它只片面地考慮了債務資本成本，而沒有對權益資本成本進行確認和計量;②EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標;③EVA體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠利益。.

10.EVA的不足OEVA的概念、計算公式等尚未統(tǒng)一;②EVA的調整比較復雜，難度較大;③EVA指標本身的局限性。

11.績效棱鏡的五個因素①利益相關者滿意;②利益相關者貢獻;③戰(zhàn)略;④流程;⑤能力。

12.戰(zhàn)略地圖的作用①通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關鍵績效指標，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量目標”，即戰(zhàn)略地圖中的內容;②提煉企業(yè)層面的KPI即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)目標項目的實際情況，通過KPI來追蹤目標的完成情況。

13.魚骨圖分析的主要步驟①確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務;②確定業(yè)務標準;③確定關鍵業(yè)績指標。

14.關鍵績效指標的內容包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。

15.關鍵績效指標體系的原則在設計確定關鍵績效指標體系時，必須符合以下5個方面的原則，即：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性原則、時限性原則。

16.企業(yè)KPI的分解

17.態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責任度、工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。

18.工作態(tài)度考評的項目和重點

19.績效指標庫的內容①編號;②名稱;③定義;④設定目的;⑤責任人;⑥數(shù)據(jù)來源;⑦計算方法;⑧計分方式;⑨考評周期。

20.計算績效指標得分的方法主要有五種：①百分率法;②區(qū)間計分法;③0一1法;④減分考評法;⑤說明法。

21.考評的組織工作主要包括兩部分：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組;二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

22.績效管理委員會的構成由企業(yè)領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成。

23.績效管理委員會的主要職責領導和推動企業(yè)的績效管理工作;研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制;解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定;處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。

24.績效考評管理機構的職責①考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設計;②考評指標體系的設計;③考評步驟、考評時間及考評資源的安排協(xié)調;④考評主體的選擇與培訓;⑤績效信息的收集與整理;⑥數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理;⑦考評結果的管理。

25.績效考評主體的選擇績效考評主體選擇的一般原則有以下三個：①績效考評主體所考評的內容必須基于他可以掌握的情況;②績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解;③有助于實現(xiàn)一定的管理目的。

26.團隊的概念團隊是由兩個或兩個以上，具有不同技能，相互依賴的、承諾共同的原則，具有共同的愿景，愿意為共同的目標而努力，為目標的達成共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。

27.團隊的特點團隊具有以下四個特點：①團隊的主要任務是完成團隊的共同目標;②團隊成員具有相互依存性;③團隊成員共同承擔責任;④協(xié)調對于團隊的運作必不可少。

28.團隊績效與部門績效的比較團隊績效考核與傳統(tǒng)的部門績效考核的差別有：①傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要同時對團隊和個人進行考核;②傳統(tǒng)的部門考核更關注結果，而團隊績效考核則更關注過程;③傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。

29.績效考評程序①確定考評指標、考評者和被考評者;②明確考評方法;③確定考評時間;④組織實施考評;⑤核算考評結果;⑥績效反饋面談與申訴;⑦制定績效改進的計劃。

30.團隊績效考評的流程首先確定團隊績效測評和個體績效測評的各種要素，然后對各分析要素賦予相應的權重比例。在測評要素的基礎上，分解測評的關鍵要素，最后構建分析表，對團隊績效進行分析。

31.團隊績效考評的方法①客戶關系圖法;②組織績效目標法;③績效金字塔法;④工作流程圖法。

32.組織績效目標法的步驟①首先要界定幾項團隊可以影響的組織績效目標;②如果團隊能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題，即“團隊要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標?”③把這些成果作為分析維度并把它們添加到績效考核表內。

33.績效金字塔法可以通過回答以下有關工作成果的問題來構筑績效金字塔：①什么是整個組織的宗旨或功能?組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè)績?②要什么業(yè)績來產生組織績效?③在這些業(yè)績中的哪幾項是團隊負責創(chuàng)建的?

34.工作流程圖法工作流程圖內含三個分析要素：①向客戶提供的最終產品;②整個團隊應負責的重要的工作移交;③整個團隊應負責的重要的工作步驟。

35.團隊績效考核指標分類團隊指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標四大類。

36.團隊績效考核指標設計的流程①由公司的團隊績效管理老師組根據(jù)已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的關鍵績效指標，其中最重要的是績效考核標準的確定;②由老師組成員分別與各個團隊負責人就初步提出的關鍵績效指標進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總;③召集相關團隊共同開會，討論老師組整理匯總出來的團隊的關鍵績效指標;④由老師組整理出不同職系團隊的標桿指標;⑤參照標桿團隊的關鍵績效指標，由團隊主管領導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的關鍵績效指標;⑥由高層領導班子成員，即公司績效考評委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的關鍵績效指標。

37.跨部門團隊的績效考評流程首先，人力資源部門啟動績效考評工作。其次，員工就自己本季度的工作目標完成情況.突出業(yè)績、需改進的地方等進行自述，并在與部門主管及項目經理初步溝通的基礎上，填寫下季度工作目標。然后，進入績效考評環(huán)節(jié)。接下來，進行考評后的分層溝通和輔導。最后，員工根據(jù)實際情況反饋考核結果滿意度、溝通滿意度。

38.績效面談的類型按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以區(qū)分為以下四種類型：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談。

39.績效考評結果的應用范圍①用于人員調配;②用于人員培訓與開發(fā)決策;③用于確定和調整員工薪酬。

40.績效考評結果的效標作用績效考評結果的效標作用體現(xiàn)在兩個方面：用于計算人員選拔的預測效度;用于進行培訓評估。

41.績效考評結果反饋體系的主要功能通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助被考評者汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。

42.績效反饋面談的程序①為雙方營造一個和諧的面談氣氛;②說明面談的目的、步驟和時間;③討論每項工作目標考評結果;④分析成功和失敗的原因;⑤與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題等方面進行深入的討論;⑥與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求;⑦對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議;⑧雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

43.績效反饋面談的技巧①考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者;②通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處;③要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實;④應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適;⑤針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來的工作目標與發(fā)展計劃。

44.員工培訓從管理方面看，員工培訓可分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。員工培訓的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行。員工的培訓需求可由以下公式來表示：個人培訓需求一理想工作績效一實際工作績效。

45.績效矩陣在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個因素：一是個人的績效評價等級;二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資(或企業(yè)內部的平均薪酬水平)間的比較比率。

46.基于績效考評的薪酬調整基于績效考評結果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。

47.員工工資增長幅度在績效矩陣中，員工的績效評價等級與員工的工資和市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度。

48.績效管理系統(tǒng)總體評估的內容①對管理制度的評估;②對績效管理體系的評估;③對績效考評指標體系的評估;④對考評全面、全過程的評估;⑤對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。

49.績效管理系統(tǒng)的評估方法座談法、問卷調查法、查看工作記錄法、總體評價法。

50.績效管理系統(tǒng)總體評估的指標設計①系統(tǒng)構建指標;②系統(tǒng)實施指標;③系統(tǒng)整體指標;④信息系統(tǒng)指標。

51.績效管理系統(tǒng)評估指標數(shù)值的計算具體步驟如下：①計算管理系統(tǒng)二級指標評價值;②計算績效管理系統(tǒng)一級指標評價值;③計算績效管理系統(tǒng)總體評價值。

52.績效管理評估問卷設計績效管理評估問卷是評估企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具，內容包括基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢。

53.傳統(tǒng)績效考評體系存在的問題①傳統(tǒng)的績效考評體系對無形資產和智力資產的確認、衡量難以奏效，只以財務衡量為主;②對企業(yè)經營績效的評價注重于企業(yè)內部的管理水平和生產效率，而忽視了企業(yè)外在因素;③傳統(tǒng)績效考評制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。

54.平衡計分卡的產生平衡計分卡是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的。

55.平衡計分卡的內容①財務方面;②客戶方面;③內部流程方面;④學習與成長方面。

56.平衡計分卡最突出的特點將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。

57.平衡計分卡的優(yōu)點相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡還具有其不可比擬的優(yōu)點，突出表現(xiàn)為以下四種“平衡”：①外部衡量和內部衡量之間的平衡;②期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡;③定量衡量和定性衡量之間的平衡;④短期目標和長期目標之間的平衡。

58.平衡計分卡的實質將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具。

59.以平衡計分卡為核心完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程①建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標;②對企業(yè)所處的內外部環(huán)境進行分析;③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標;④戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤;⑤戰(zhàn)略的評估與控制。

60.企業(yè)應用平衡計分卡的前提要運用平衡計分卡構建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，一般應具備以下前提條件：

①企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，個人利益服從集體利益;②平衡計分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系;③企業(yè)內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全。

61.設計與運用平衡計分卡的障礙

(1)技術上的障礙：①指標的創(chuàng)建和量化;②平衡計分卡所包含各個指標數(shù)值的確定;③平衡計分卡各指標的權重如何設置;④平衡計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性;⑤如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關系;⑥如何實現(xiàn)組織考評與個人考評的銜接。

(2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙;②信息交流方面的障礙;③對績效考評認識方面的障礙。

62.利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系的工作步驟

1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。

2)平衡計分卡的設計。在制定KPI時要明確指標的種類，即：①業(yè)績指標和驅動指標;②財務和非財務指標;③內部和外部指標。

3)部門平衡計分卡的建立。

4)崗位(個人)平衡計分卡的設計。

5)企業(yè)KPI庫的建立。

63.平衡計分卡數(shù)據(jù)處理的步驟①確定平衡計分卡的評價指標的權重;②數(shù)據(jù)綜合處理;③數(shù)據(jù)的比較分析。

1[單選題]實際上，(　　)不僅是一種新的科學管理方法，而且是一種變革性的管理哲學

A.人際關系學說B.需要層次理論C.行為效果理論D.泰勒制

參考答案：D

2[單選題] 下列不屬于企業(yè)集團人力資本管理優(yōu)勢的是(　　)。

A.可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本

B.可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力

C.具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢

D.人力資本可以在企業(yè)集團外部轉移

參考答案：D

3[單選題] (　　)是涉及公司各個職能部門、推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體分支戰(zhàn)略。

A.總體戰(zhàn)略B.業(yè)務戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.公司策略

參考答案：C