2021年二級人力資源管理師考試理論知識考前習題二(8)
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一、單選題
1、當由咨詢?nèi)藛T或其他的外部供應商來提供培訓服務時,很重要的一點就是要考慮培訓項目是針對本企業(yè)的(B)。
A 一般需要 B 特定需要
C 個別需要 D 普遍需要
2、在制定績效管理方案時,應根據(jù)績效管理的(A)合理地進行方案設計。
A 目標和要求 B 指標和要求
C 目標和內(nèi)容 D 指示和內(nèi)容
3、績效管理制度作為績效管理活動的指導性文件,在擬定起草時,一定要從企業(yè)(D)出發(fā)。
A 生產(chǎn)規(guī)模和管理工作水平
B 實際生產(chǎn)狀況和計劃達到的生產(chǎn)要求
C 生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)技術組織形式
D 現(xiàn)實生產(chǎn)技術組織條件和管理工作的水平
4、在起草績效管理制度時應體現(xiàn)(C),這是績效管理的多維性帶來的要求。
A 明確性與具體性 B 相關性與有效性
C 全面性與完整性 D 可操作性與精確性
5、績效管理的實施主要是(D)的職責。
A 企業(yè)高層管理者 B 人力資源部門
C 相關部門各級領導 D 領導與各級直線管理人員
6、工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動稱為(D)。
A 關鍵事件 B 要素事件
C 行為要項 D 工作要項
關鍵事件:有效或無效的行為稱為關鍵事件
要素事件:所有構(gòu)成工作內(nèi)容的要素
7、績效考評還須對工作業(yè)績以外的內(nèi)容進行考評,即對企業(yè)員工的(C)做出正確評價。
A 綜合素質(zhì)和對企業(yè)做出的貢獻 B 工作態(tài)度和對企業(yè)的認同程度
C 綜合素質(zhì)和對企業(yè)的認同程度 D 對企業(yè)的貢獻和對企業(yè)的認同
8、(A)是績效管理的最終落腳點。
A 績效改進計劃 B 評價實施
C 績效面談 D 改進績效的指導
9、(D)不屬于薪酬日常管理的內(nèi)容。
A 薪酬調(diào)查 B 薪酬調(diào)整
C 適時計算 D 制定薪酬制度
10、勞動者患病,(D)不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排工作的,用人單位可以解除勞動合同。
A 病愈后 B 休假3個月后
C 休假6個月后 D 醫(yī)療期滿后
11、(C)不屬于社會保障系統(tǒng)。
A 軍烈屬撫恤 B 基本養(yǎng)老保險
C 健康保險 D 救濟災民
12、某企業(yè)有四個崗位利用成對排列法進行排列,結(jié)果是丁高于甲、乙、丙;乙低于甲、丙、丁;丙高于乙,但低于甲、丁,甲、乙、丙、丁的崗位評價由高至低是(D)。
A 乙甲丙丁 B 丙甲乙丁
C 甲乙丙丁 D 丁甲丙乙
13、某企業(yè)的企業(yè)文化是關注員工的服務質(zhì)量,那么薪酬管理原則應是(B)。
A 獎金與銷售收入掛鉤 B 獎金與客戶滿意度評價直接掛鉤
C 高工資 D 低工資
14、根據(jù)國家法律規(guī)定,企業(yè)支付勞動者的工資不得低于(B)。
A 市場工資水平 B 最低工資標準
C 25%點處市場平均薪酬水平 D 75%點處市場平均薪酬水平
15、如果某員工在企業(yè)工作了15年,被企業(yè)解除了勞動合同,那么企業(yè)應支付(C)的工資。
A 15個月 B 24個月
C 12個月 D 6個月
16、支付相當于員工崗位價值的薪酬,體現(xiàn)了薪酬管理的(B)。
A 對外具有競爭力原則 B 對內(nèi)具有公正性原則
C 對員工具有激勵性原則 D 分配結(jié)果均等原則
17、某企業(yè)是知識密集型企業(yè),員工的素質(zhì)普遍比較高,企業(yè)的核心競爭力取決于員工的能力,那么企業(yè)最有可能實行(B)。
A 基于崗位的工資制度 B 基于能力的工資制度
C 計件工資制 D 提成工資制
18、如果企業(yè)安排勞動者在休息日工作又不能安排補休的,應支付不低于(C)的工資報酬。
A 100% B 150%
C 200% D 250%
19、在企業(yè)的非正式組織內(nèi),存在著以(D)為特征的信息溝通網(wǎng)絡。
A 橫向溝通 B 縱向溝通
C 解釋正式信息 D 傳聞
20、勞動合同中的試用期條款屬于勞動合同的(B)。
A 法定條款 B 約定條款
C 工作期限條款 D 必備條款
勞動報酬合同期限:法定條款
21、無固定期限的勞動合同是(D)的勞動合同。
A 任意期限 B 應當履行到退休
C 以一定的工作為期限 D 不約定終止日期
22、勞動合同的續(xù)訂的原則之一是(A)。
A 平等自愿、協(xié)商一致
B 勞動者要求續(xù)訂,用人單位應當同意
C 用人單位要求續(xù)訂,勞動者應當同意
D 按照合同的原則條件續(xù)訂
勞動合同訂立原則和續(xù)定原則相同嗎?
23、根據(jù)《勞動法》的規(guī)定,一般情況下用人單位安排加班加點的時間為(A)。
A 每日不得超過1小時,特殊情況每日不得超過3小時,每月不超過36小時
B 每日不超過3小時,每月不超過36小時
C 每日可超過3小時,每月可超過48小時
D 每日不超過4小時,每月不超過36小時
24、勞動合同可以約定試用期,試用期的期限(A)。
A 最長不得超過六個月 B 按合同期限的1/12確定
C 平等協(xié)商確定 D 按合同期限的一定比例確定
25、(B)應當變更勞動合同相關的內(nèi)容。
A 用人單位變更
B 訂立勞動合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生變化
C 發(fā)生工傷事故
D 發(fā)生企業(yè)事故
26、根據(jù)《勞動法》的規(guī)定,下列各項中哪些是勞動者的合法權益(D)。
A 獲得勞動報酬 B 享受社會保險
C 組織工會 D 以上各項及其他權利
27、訂立為期3年的勞動合同,同時雙方約定5個月的試用期,則勞動合同的期限為(a)。
A 36個月 B 30個月
C 41個月 D 40個月
28、(D)是集體合同與勞動合同的重要區(qū)別之一。
A 協(xié)調(diào)勞動關系 B 加強企業(yè)民主管理
C 維護職工合法權益 D 法律效力不同
29、工資協(xié)議與集體合同相比較(B)。
A 前者的法律效力大于后者 B 兩者具前同等的法律效力
C 后者的法律效力大于前者 D 法律效力具有不確定性
二、綜合題
1、背景描述
黃文華在1998年大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年,他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。
但是,黃文華一方面在工作中不斷向老業(yè)務員請教,另一方面自己也在工作中不斷摸索,隨著對業(yè)務和產(chǎn)品的不斷熟練,加上他為人和善,喜歡與人交往,又樂于助人,因此那些供應商和零售客戶都樂于和他打交道,他的銷售額就開始逐漸上升。
到第三年年底,他的業(yè)務能力在公司中有目共睹,銷售額也是在公司中名列前茅。
2002年年底,不僅僅公司取得了很大的發(fā)展,黃文華自己也干得特別出色,到9月底就完成了全年的銷售額,但是部門經(jīng)理對此卻是沒有任何反應,沒有對他的貢獻給予充分的肯定。
盡管工作上非常順利,但是黃文華總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是,公司除了關心業(yè)績,從來不對大家的貢獻作出鼓勵。
他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動,公司內(nèi)部還有通訊之類的小報,對銷售員的業(yè)績做出評價,讓人人都知道每個銷售員的銷售情況,并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法,黃文華就十分惱火。
上星期,黃文華主動找到日方的經(jīng)理,談了他的想法。不料,日本上司說這是既定政策,而且也正是本公司的文化特色,從而拒絕了他的建議。
幾天后,令公司領導吃驚的是,黃文華辭職而去,聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單;自己的貢獻沒有被給予充分的重視,沒有得到相應的回報。
問題:
1、黃文華為什么離職?
2、作為人力資源部的經(jīng)理,如何避免這樣的問題發(fā)生?
參考答案與評分標準:
1、離職原因(8分)
(1)缺乏必要的激勵
(2)沒有有效的績效考核
(3)缺乏企業(yè)文化的建立
2、采取策略(略,12分)
(1)建立有效的激勵機制。
(2)加強與員工的溝通。
(3)加強企業(yè)文化建設,增強員工歸屬感。
(4)建立有效培訓制度,滿足員工不同層次的發(fā)展需要。
2、背景描述:
上個月,人力資源管理咨詢師劉濤受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請,給他們做一個重要職位招聘面試的測評。將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理,很不湊巧,飛機晚點,劉濤沒有時間和王總做面試前的溝通,所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場,還好,面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選,來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官,他對這次面試準備了三個問題:
1、 這個職位要帶領十幾個人的隊伍,你認為自己的領導能力如何?
2、 你在團隊工作方面表現(xiàn)如何?因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎?
3、 這個職位是新近設立的,壓力特別大,并且需要經(jīng)常出差,你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎?
事實上,王總問的是三個本應該設計成開放式的問題,第一個問有沒有領導能力,第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問, 而候選人從王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么,實際上這是面試中最大的忌諱,而且肯定無法得到正確的答案。
策劃要求:
1、為了獲得更多有效信息,假設你是劉濤,請你從管理能力、團隊協(xié)作能力和能不能經(jīng)常出差三個方面重新為王總設計了面試提問(12分);
2、請你為王總的面試提出一些建議和意見(8分)。
參考答案:
1、面試提問設計
1)、管理能力方面:
A) 你在原來的公司工作時,有多少人向你匯報?你向誰匯報?
B) 你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的?舉個例子好不好?(行為式問題)
2)、團隊協(xié)作能力方面:(4分)
A) 營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾,你是否遇到過這樣的糾紛,當時是怎么處理的?(情景式問題)
B) 作為高級營銷經(jīng)理,你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況?
3)、能不能經(jīng)常出差: (4分)
A) 以前公司的工作頻率如何?經(jīng)常要加班嗎?多長時間出一次差?
B) 這種出差頻率影響到你的生活沒有?對這種出差頻率有什么看法?
2、面試一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段等五個階段。除開在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外,其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。
一次成功的面試不但是對應聘者的考驗,更是對主考官設計有效的面試問題,選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。
采用開放式的問話方式,可以讓應聘者暢所欲言,從中獲得很多所需的信息。例如:想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時,絕不能直接問:“你認為自己的團隊精神好嗎?你的領導能力好不好?”這是一種封閉式的問題,只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話,以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行為式的問題如:“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子?”“你最敬佩的人是誰?為什么?”,用來收集關于應聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質(zhì)模型)的信息。一個好的面試,最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題,把問題的提問方式全部換成開放式,一下就能夠問出候選人的真實想法,有些應試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答,有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考,而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應這種工作。
3.背景描述:
小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才,有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出,在業(yè)內(nèi)享有盛名。
A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特,一投入市場,便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來,隨著業(yè)務量的激增,物流運轉(zhuǎn)不夠順暢,物流成本不斷增加,效率大打折扣,一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下,公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。
此時,恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應聘,人力資源部經(jīng)理久聞小李大名,見機會難得,直接上報總裁??偛们筚t若渴,親自上陣面試,經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才,于是當場拍板,讓小李次日上班,擔任物流部經(jīng)理。
人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負。但是,三個星期以后,兩人卻意外地收到小李的辭呈。
經(jīng)過多方面了解,人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因:(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突;(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事,經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感;(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè),認為在這樣的企業(yè),自己的能力無從施展。
分析要求:
1.小李的閃電離職令人深思,請具體分析A公司在招聘中存在什么樣的問題。(10分)
2.如何實現(xiàn)成功招聘?(10分)
參考答案:
1. A公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才,而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在:
1)A公司急于聘到能人,導致招聘過于倉促,企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李,人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤:只看到小李的物流管理能力,而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。小李是否能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)? (2分)
2)招聘策略失誤,人才與組織不匹配。這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配,而沒有考察人與組織的匹配問題。表現(xiàn)在:沒有考察個人與團隊的融合程度;沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應程度。小李業(yè)務能力強,業(yè)績佳,但未必是A公司擬聘的最佳人選(3分)
3)招聘準備不足。一是沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部,還是公司總裁,都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才,而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業(yè)績,以至于倉促做出錄用決策。二是人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中,各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩,幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。比如,沒有對小李的個性特征做出評價,同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。(2分)
4)招聘流程上失誤。A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如,在招聘小李的過程中,只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試,而真正的用人部門,也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘,也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失,是導致小李閃電離職的另一個重要原因。(3分)
2.實現(xiàn)成功招聘應注意的問題
小李離職事件給我們的最大啟示就是:招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才,而在于聘到合適的人才,而且要合適地去招聘人才。(2分)
首先,制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來,在企業(yè)發(fā)展初期,招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織,特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力,提高工作效率,從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以,成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中,除了關注人崗匹配外,更應考察:(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配;(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配;(3)擬聘人員能否適應企業(yè)現(xiàn)狀;(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。(3分)
其次,進行充分的招聘準備。這些準備包括:第一,要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前,應根據(jù)實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征,比如,需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才,才是企業(yè)積極招聘的對象。第二,科學的評價方法和評價工具的有效運用??梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價,根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。(3分)
第三,要制定合理的招聘流程,并按流程“分步走”。在招聘過程中,必須由用人部門的負責人拍板定案,或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發(fā)表意見,因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況,也只有他最清楚要聘什么樣的人最合乎團隊工作的氛圍。總之,成功的招聘需要通過控制招聘過程來達到良好的招聘績效。(2分)
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