2021年一級(jí)人力資源管理師專業(yè)技能考前習(xí)題五（5）

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一、簡答題

1、如何對(duì)雇員選擇錄用進(jìn)行測(cè)試?

答：對(duì)雇員選擇錄用進(jìn)行測(cè)試，包括：

(1)選擇測(cè)試的效度。效度是指應(yīng)聘者真正測(cè)試到的品質(zhì)與想要測(cè)試的品質(zhì)(即預(yù)測(cè)指標(biāo))的符合程度。 在人員選擇測(cè)試中，通常使用預(yù)測(cè)效度、同測(cè)效度與內(nèi)容效度來表述測(cè)試的效度。

(2)選擇測(cè)試的信度。信度是指系列測(cè)試所得的結(jié)果的穩(wěn)定性與一致性的程度，測(cè)試信度的高低是以對(duì)同一人所進(jìn)行的幾次測(cè)試結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)表示的。測(cè)試的信度有：重測(cè)信度、對(duì)等信度、分半測(cè)試。

(3)提高招聘錄用的有效性。

2、招聘面試方案的程序和方式是怎樣的?

答：

面試程序包括：(1)面試準(zhǔn)備;(2)建立和諧氣氛;(3)提問交流;(4)面試評(píng)價(jià)

面試的方式有：(l)情境面試。(2)小組面試;(3)壓力面試。

3、分析內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)和方式。

答：內(nèi)部招聘即優(yōu)先向組織現(xiàn)有員工傳遞有關(guān)職位空缺信息，吸引其中具有相應(yīng)資格且對(duì)有關(guān)職位感興趣者。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于，組織既可以充分利用在前期員工招聘、選擇與教育訓(xùn)練等方面已作出的投資，又可以為現(xiàn)有員工提供發(fā)展機(jī)遇，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。但內(nèi)部招聘應(yīng)遵循公開、公平、公正的原則。否則難以吸引外部的優(yōu)秀人才和造成組織的摩擦。

內(nèi)部招聘的實(shí)施方法通常有：(1)布告招聘;(2)人員推薦;(3)檔案推薦。

二、綜合分析題

1、背景材料：

SWA航空公司初創(chuàng)時(shí)，僅有三架飛機(jī)來往于三個(gè)城市。30余年后，SWA航空公司每天約起飛2700架次，迎來送往30個(gè)國家58個(gè)城市的6400萬名乘客，成為銷售收入成長最快、盈利能力最強(qiáng)的大型航空公司。

SWA航空公司成功的秘訣不在于其特別的技術(shù)、裝備、市場優(yōu)勢(shì)上，而是得益于其準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，即低成本競爭戰(zhàn)略。該公司的基本戰(zhàn)略取向是：(1)提高飛機(jī)利用率。首先，該公司縮短了飛機(jī)進(jìn)出港的周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而增加了飛行時(shí)間。該公司平均每次航班進(jìn)出港周轉(zhuǎn)時(shí)間僅為15分鐘，而其他航空公司的平均周轉(zhuǎn)時(shí)間為45分鐘。 周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短依賴于相應(yīng)的管理措施。比如，該公司不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，很好的利用了乘客急于登機(jī)的心理，縮小了等候乘客的誤點(diǎn)率，為此，為公司每年節(jié)省數(shù)以百萬計(jì)美元。另外，飛機(jī)上還取消了配餐服務(wù)，減少了配餐、清潔的流程，為飛機(jī)進(jìn)出港贏得了寶貴的時(shí)間。 其次，該公司不設(shè)餐飲服務(wù)和頭等艙，每架飛機(jī)凈增了7到9個(gè)座位，提高了空間的利用率，為此，單位可用座位里程數(shù)的營業(yè)成本幾乎是其他航空公司的50%。(2)嚴(yán)格控制成本。該公司使用單一省油的波音737飛機(jī)，這不僅使得飛機(jī)維修費(fèi)用大大降低，還使飛行員的培訓(xùn)比較簡單，同時(shí)也有利于艙內(nèi)電腦系統(tǒng)的開發(fā)維護(hù)。且飛行員可以相互替代，這就使人機(jī)的整體運(yùn)作處于一種最佳的狀態(tài)。不僅如此，公司還為每架飛機(jī)都安裝了翼梢小翼以降低油耗。另一舉措是通過減少服務(wù)人員來減少人工成本，整架飛機(jī)上的機(jī)組人員往往只有4人，這比其它的航空公司少了一半。由于燃油、航材成本難以壓縮，公司從票務(wù)上降低成本，通過網(wǎng)上售票，每次機(jī)票節(jié)省了5～8美元，還提供無票服務(wù)，用塑料卡替代登機(jī)牌，也節(jié)省了大筆開支。(3)選擇二線機(jī)場。二線機(jī)場的起降費(fèi)和候機(jī)樓費(fèi)用較低。二線機(jī)場大多分布在一些旅游城市，有些地方政府為了推動(dòng)旅游業(yè)，甚至還會(huì)給航空公司一定的回扣補(bǔ)貼。這都有助于航空公司實(shí)現(xiàn)盈利。在低于500英里的短程航線上，該公司已經(jīng)占有了65%的市場份額。公司還開辟了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直航模式，使飛機(jī)的運(yùn)行效率大大提高，滿足了顧客對(duì)乘機(jī)快捷的基本需求，這使其整個(gè)市場份額也攀升到25%。

SWA航空公司的高層管理人員認(rèn)識(shí)到：要使公司實(shí)現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展，必須設(shè)計(jì)與低成本競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬方案，也就是要設(shè)計(jì)與傳統(tǒng)薪酬完全不同的戰(zhàn)略性薪酬。因此，該公司的總經(jīng)理找到人力資源總監(jiān)討論起公司的戰(zhàn)略性薪酬方案。

問題：如果你是SWA航空公司的人力資源總監(jiān)，你將設(shè)計(jì)出怎樣的、使總經(jīng)理滿意的戰(zhàn)略性薪酬方案呢?

參考答案：

(1)SWA航空公司的薪酬方案必須具有低成本的戰(zhàn)略取向，支持并強(qiáng)化公司的低成本競爭戰(zhàn)略。

(2)低于市場平均水平的戰(zhàn)略性基本薪酬?；拘匠晁狡骄缘陀谑袌鏊?，員工起薪水平低于市場水平。這種薪酬政策能夠保持較低的人工成本，從而使之和公司的低成本戰(zhàn)略相匹配。

(3)以成本節(jié)約為重點(diǎn)的戰(zhàn)略性獎(jiǎng)金計(jì)劃，以嚴(yán)格的定量目標(biāo)作為激勵(lì)基礎(chǔ)，鼓勵(lì)每一個(gè)員工和部門進(jìn)行成本控制和成本節(jié)省，采用成本節(jié)約型的獎(jiǎng)金計(jì)劃。

(4)利潤分享和員工持股的性激勵(lì)計(jì)劃。根據(jù)員工收入水平和公司盈利狀況，每個(gè)員工都有利潤分享機(jī)會(huì)。那些工作時(shí)間更長或要加班飛行的員工從分享利潤中得到的份額更大。以延期支付的退休金帳戶給員工支付分享利潤。公司股票是一個(gè)重要的分享公司績效帶來的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的工具。除了利潤分享投資選擇外，鼓勵(lì)員工用薪酬的折減額通過員工股票購買計(jì)劃以一定的折扣購買公司股票，飛行員們可通過股票期權(quán)和增加工資延期支付的方式對(duì)公司進(jìn)行更大的投資。利潤分享計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃鼓勵(lì)每個(gè)員工共同承擔(dān)降低成本的任務(wù)和分享公司績效帶來的回報(bào)，從而提高整體的薪酬收入水平。

(5)內(nèi)容豐富的戰(zhàn)略性福利。提供了一系列的員工福利計(jì)劃，例如醫(yī)療保險(xiǎn)，牙齒和視力保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、看護(hù)、養(yǎng)老補(bǔ)助和精神健康援助等，福利計(jì)劃體現(xiàn)的理念是，公司永遠(yuǎn)把員工的利益擺在第一位。

(6)戰(zhàn)略性認(rèn)可方案。制定認(rèn)可計(jì)劃用于鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)一些積極的行為，對(duì)員工具有模范性的服務(wù)和行為，特殊的日子給予獎(jiǎng)勵(lì)與祝賀，如果員工生日，周年紀(jì)念日等，將此作為可變薪的補(bǔ)充。

(7)公司競爭戰(zhàn)略決定薪酬方案，薪酬方案隨戰(zhàn)略的變化而變化，與公司競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬方案會(huì)影響公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，對(duì)提升公司的績效和核心競爭力有積極作用。

2、背景材料：

L 公司是一家集服裝生產(chǎn)加工和出口為一體的服裝外貿(mào)企業(yè)，自成立以來，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速成長。目前L 公司正處于市場上取得成功，人員迅速增加，組織不斷擴(kuò)大，經(jīng)營管理的復(fù)雜性和難度日益加深的成長聚合階段。公司現(xiàn)設(shè)六個(gè)部門以及兩個(gè)服裝加工廠，計(jì)有公司員工98人，工廠員工1000余人。在這一關(guān)鍵時(shí)期，公司既擁有前所未有的發(fā)展機(jī)遇和經(jīng)營實(shí)力，又面臨著更加激烈的市場競爭和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部管理出現(xiàn)了諸多問題，尤其是員工的績效考核工作效果差，滿意度低，難以有效支持相關(guān)人事及業(yè)務(wù)工作。

公司成立之初，只有二三十人，員工考核評(píng)價(jià)由公司領(lǐng)導(dǎo)憑自己的觀察和印象作出，到了年底，主要根據(jù)員工完成的業(yè)務(wù)量和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其看法發(fā)放獎(jiǎng)金，調(diào)整工作。由于當(dāng)時(shí)人少，彼此清楚別人的工作狀況，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)總體偏差不大，因此，這種粗放式考核在公司持續(xù)了一段時(shí)間。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，粗放式考核問題日增，引發(fā)了不少人為矛盾。于是，人力資源部借鑒組織了若干優(yōu)秀企業(yè)的考評(píng)制度，套用了一套比較實(shí)用的績效考核指標(biāo)和表格，制定出“L公司績效考核辦法”。這套辦法分為管理人員和一般人員兩類考核，由直接上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、被考核者和公司領(lǐng)導(dǎo)全方位打分后，加權(quán)計(jì)算總分得出優(yōu)異、優(yōu)秀、良好、合格與不合格五個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。這套辦法推行不久，反應(yīng)最為強(qiáng)烈的問題是：在看似系統(tǒng)的考核指標(biāo)和表格中，評(píng)價(jià)兩類人員的各考核項(xiàng)目內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，缺乏區(qū)分度，各類考評(píng)者的主觀隨意性大，人際關(guān)系和人為印象含量高，考核結(jié)果在優(yōu)異或優(yōu)秀以上者占到90%。由于該績效考核系統(tǒng)無法準(zhǔn)確測(cè)評(píng)員工的實(shí)際工作狀況，未能產(chǎn)生有關(guān)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)方面的具體信息，許多人任務(wù)這種考核不過是在“走過場”而已。

后來，未來徹底解決考核問題，公司決定花本錢借用“外腦”設(shè)計(jì)一套先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)。外請(qǐng)管理專家為公司設(shè)計(jì)了一套以“平衡計(jì)分卡(BSC)”思想和KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)，這套考核系統(tǒng)有著嚴(yán)密的指標(biāo)體系和操作流程。然而該體系一經(jīng)實(shí)施，種種令人頭痛的難題紛紛出現(xiàn)：員工普遍反映新考核體系難以理解，KPI指標(biāo)與實(shí)際工作脫節(jié)、操作繁瑣，BSC中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)無法測(cè)量，公司基礎(chǔ)管理制度無法為考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，考核與其他管理制度脫節(jié)·······

就是這樣L公司的績效考核系統(tǒng)產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋找有效擺脫此類困境的對(duì)策措施。

問題：請(qǐng)你分析L 公司成績效考核產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋求有效擺脫此類困境的對(duì)策措施。

參考答案：

1.L 公司績效產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因

(1)L 公司成立之初的成績效考核工作是一種基于主觀判斷的“粗放經(jīng)驗(yàn)型”考評(píng)模式，這種考評(píng)模式一般缺乏正規(guī)考核制度和客觀考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，容易受經(jīng)驗(yàn)辦事，信息不對(duì)稱，主觀好惡等影響，會(huì)使成績效考核陷入低效或失效。

(2)L公司在第二階段實(shí)施的績效考核辦法基本上套用了其他企業(yè)的考評(píng)模式。特定企業(yè)的員工績效考核體系，辦法，及指標(biāo)設(shè)計(jì)和施行有其個(gè)性，必須與企業(yè)的性質(zhì)、背景、條件、人員等相適應(yīng)，必須實(shí)事求是地反映企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)和工作特點(diǎn)。套用他人再好的考核方案與指標(biāo)體系，難以使企業(yè)績效考核脫離低效或失效的困境。

(3)L公司在第三階段的績效考核是一種基于先進(jìn)理論方法和外部專家經(jīng)驗(yàn)的“理性外腦型”考評(píng)模式，這種模式是時(shí)下一些企業(yè)考評(píng)系統(tǒng)升級(jí)換代的常用做法。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)是：可以超越于本企業(yè)的人才和知識(shí)局限，超脫于組織內(nèi)部的人事與利益糾紛，快速接軌于先進(jìn)的考評(píng)理論、方法和經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)設(shè)計(jì)出比較科學(xué)、系統(tǒng)、先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)。使用這種模式的常見問題是：缺少企業(yè)內(nèi)外部人員的結(jié)合、溝通，過分依賴外部專家。外部專家對(duì)企業(yè)缺乏深入系統(tǒng)了解，設(shè)計(jì)的考核系統(tǒng)容易脫離實(shí)際，與其他管理制度不配套，實(shí)施成本過高。

綜合而言L公司三種考評(píng)模式成效低下的共同癥結(jié)在于：在構(gòu)建和運(yùn)行不同的績效考核體系過程中，都未能妥善解決績效考核環(huán)節(jié)的“失真”問題，因而無法保證績效考核的有效性。

2.L 公司擺脫績效考評(píng)困境的對(duì)策措施

基于績效考核的大系統(tǒng)和流程而言，任何組織要想擺脫考核困境，保障考評(píng)體系成效，在考核系統(tǒng)的構(gòu)建和運(yùn)行中始終都要保持考核關(guān)鍵環(huán)節(jié)的真實(shí)性，客觀性。

(1) 績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。從職位分析，任務(wù)目標(biāo)管理制度工作流程出發(fā)制定可度量，可達(dá)成以結(jié)果為依據(jù)，有時(shí)間限制的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

(2) 績效考核工具的選擇。正確選擇考評(píng)工具，順利得到全面的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確測(cè)量員工的真實(shí)工作狀況。在選擇考核工具時(shí)仔細(xì)考慮各種考評(píng)工具在公司中的適用性、針對(duì)性，努力挑選能使員工理解和接受的實(shí)用化、標(biāo)準(zhǔn)化方法，以保證考核測(cè)量的內(nèi)容效度、預(yù)測(cè)效度和結(jié)構(gòu)效度。

(3) 績效考核評(píng)價(jià)。準(zhǔn)確判別考評(píng)對(duì)象的勞動(dòng)付出、努力程度和績效貢獻(xiàn)份額，恰如其分地評(píng)價(jià)其績效成果，公平公正地對(duì)比既定績效指標(biāo)，評(píng)定其最終考核結(jié)果等級(jí)。此環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)量，將決定考核反饋、績效改善、人事決策等后續(xù)工作的可行性與有效性。

績效考核響應(yīng)。在績效考核結(jié)果及其數(shù)據(jù)、指標(biāo)的反饋、處理、運(yùn)用上保持其真實(shí)性和客觀性，正確、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用于員工獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升等，保證考評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)與有關(guān)工作接軌，起到有力的支持促進(jìn)作用。

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