2013年經(jīng)濟師考試《初級工商管理》講義:第二章

　　點擊查看:2013年經(jīng)濟師考試《初級工商管理》講義匯總

　　第二章 工商企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　第一節(jié) 企業(yè)組織設(shè)計

　　一、勞動分工與專業(yè)化

　　(一)分工、專業(yè)化與協(xié)作

　　1.分工指的是生產(chǎn)過程之中的勞動分工，既不同的勞動者分別從事不同的工作。

　　2.專業(yè)化是指一個人或者一個單位長期從事某種專項行的工作。

　　3.按照分工與專業(yè)化發(fā)展的順序，第一種專業(yè)化形態(tài)是部門專業(yè)化;第二種是產(chǎn)品專業(yè)化;第三種是零部件專業(yè)化;第四種是工藝專業(yè)化;第五種是生產(chǎn)服務(wù)專業(yè)化。

　　技術(shù)協(xié)作和經(jīng)濟協(xié)作

　　4.20世紀(jì)80年代以來，世界范圍的分工和專業(yè)化的發(fā)展呈現(xiàn)出新的特點：

　　(1) 分工國際化：分工與專業(yè)化擴展到國際范圍，以零部件和工藝專業(yè)化為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)內(nèi)橫向分工成為國際分工的主要形式。

　　(2) 職能專業(yè)化：出現(xiàn)了新型的專業(yè)化形式，即企業(yè)業(yè)務(wù)或職能的專業(yè)化，“業(yè)務(wù)外包”正在成為新的分工潮流。

　　(3) 靈活專業(yè)化：以機器為核心的“機械專業(yè)化”正在為以人為核心的“靈活專業(yè)化”所取代，出現(xiàn)了新型的“靈捷制造方式”。

　　(4)協(xié)作緊密化：在分工深化的同時，協(xié)作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎(chǔ)上的緊密協(xié)作將成為未來發(fā)展的新潮流。

　　例題：20世紀(jì)80年代以來，世界范圍的分工和專業(yè)化的發(fā)展呈現(xiàn)出新的特點有()

　　A工藝專業(yè)化 B國際分工 C業(yè)務(wù)外包 D 機械專業(yè)化 E靈捷制造方式

　　答案：BCE

　　例題：按照分工與專業(yè)化發(fā)展的順序，第三種是( )

　　A部門專業(yè)化B產(chǎn)品專業(yè)化C零部件專業(yè)化D工藝專業(yè)化

　　答案：C

　　(二)分工協(xié)作與生產(chǎn)效率

　　1.企業(yè)內(nèi)分工可以減少企業(yè)投入和增加產(chǎn)出，從而能提高生產(chǎn)效率

　　第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高;

　　第二，分工能夠減少勞動轉(zhuǎn)換的時間;

　　第三，分工導(dǎo)致了先進勞動工具和機器的發(fā)明和采用

　　第四，分工便于對生產(chǎn)要素進行重組

　　2.分工在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，也提高了社會的經(jīng)濟效率

　　第一，專門生產(chǎn)一種或系列產(chǎn)品和服務(wù)，精益求精。

　　第二，價格競爭機制優(yōu)勝劣汰，降低成本，節(jié)約資源。

　　二、管理幅度與管理層次

　　1.管理幅度的基本含義

　　管理幅度是指一個主管能夠真豪杰有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。

　　2.管理層次的基本含義

　　對分級管理的組織而言，管理層次是指組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同管理層級。

　　例題：管理層次的多少，應(yīng)根據(jù)( )來確定

　　A 任務(wù)量 B 規(guī)模 C 管理層的決策 D 經(jīng)營目標(biāo)

　　答案：AB

　　3.管理幅度與管理層次的關(guān)系

　　對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設(shè)置的管理層次越少，而管理幅度越小，則所需要設(shè)置的管理層次越多，兩者成反比例關(guān)系。

　　管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

　　扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)---規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少

　　錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)---管理幅度小，管理層次較多的呈現(xiàn)高精尖特征金字塔形態(tài)。

　　例題：錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)的特征是( )

　　A 管理層次少 B 管理幅度小 C管理幅度較大 D 管理層次較多 E 金字塔形態(tài)

　　答案：BDE

　　三、集權(quán)與分權(quán)

　　1.集權(quán)與分權(quán)

　　(1)集權(quán)與分權(quán)的含義

　　集權(quán)是指將組織中的權(quán)力集中到較高的管理層次;分權(quán)則是指將組織中的權(quán)力分散到整個組織之中。

　　(2)集權(quán)與分權(quán)程度的主要標(biāo)志

　　一般組織的集權(quán)或分權(quán)程度，往往根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來確定：

　　第一、決策的頻度---組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，分權(quán)越高;上層決策數(shù)目越多，集權(quán)就越高

　　第二，決策的幅度---組織中較低管理層次制定決策的范圍越廣，涉及職能越多，分權(quán)越高;組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多，集權(quán)越高。

　　第三，決策的重要性---組織中較低管理層次制定決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門今后發(fā)展，分權(quán)越低;反之越高。

　　第四，對決策的控制程度---如果上級對下級的決策沒有任何控制，分權(quán)越高;反之越高。

　　例題：下列哪些情形適合分權(quán)( )

　　A較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大

　　B組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多

　　C如果上級對下級的決策沒有任何控制

　　D較低管理層制定決策只影響該部門日常管理

　　E較高管理層決策數(shù)目越多

　　答案：ACD

　　(3)影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

　　第一，決策的代價---較重要、耗費較多的應(yīng)由較高管理層作出，重大決策不宜授權(quán)。

　　第二，決策的影響面---影響面比較大的決策權(quán)應(yīng)集中使用。

　　第三，組織的規(guī)模---組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，宜于分權(quán);反之，宜于集權(quán)。

　　第四，主管人員的素質(zhì)與數(shù)量----素質(zhì)高，經(jīng)驗足，數(shù)量足，可分權(quán);反之，則應(yīng)集權(quán)。

　　第五，控制技術(shù)的完善水平---比較完善的可以分權(quán)。

　　第六，環(huán)境影響---環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員管理幅度越受限制，應(yīng)當(dāng)集權(quán)。

　　例題：適宜集權(quán)的是()

　　A企業(yè)規(guī)模小 B主管人員多，經(jīng)驗豐富 C控制技術(shù)比較完善D環(huán)境穩(wěn)定

　　答案：A

　　2.授權(quán)

　　(1)授權(quán)的含義

　　授權(quán)是指上級委托給下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。

　　在授權(quán)過程中應(yīng)該注意區(qū)分一下問題：

　　授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是平級關(guān)系，授權(quán)是上下級關(guān)系。

　　授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)：助理或秘書的工作不承擔(dān)責(zé)任，被授權(quán)者承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

　　授權(quán)不同于分工：分工中的各成員之間沒有隸屬關(guān)系，授權(quán)具有上下級關(guān)系。

　　授權(quán)不同于分權(quán)：授權(quán)是上下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系，而分權(quán)是長期授權(quán)。

　　(2)授權(quán)的基本原則

　　第一，視能授權(quán)

　　第二，明確授權(quán)范圍

　　第三，不可越級授權(quán)---只對直接下屬授權(quán)

　　第四，適度授權(quán)

　　第五，適當(dāng)控制

　　例題：()是指上級委托給下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。

　　A代理B委托C授權(quán)D助理秘書

　　答案：C

　　四、直線與參謀

　　1.直線關(guān)系和特點：

　　上級指揮下級---命令關(guān)系，從最高層，自上而下，直至最基層

　　2.參謀關(guān)系和特點：

　　起輔助作用，方便直線主管工作，比較復(fù)雜。

　　五、部門化

　　1.企業(yè)部門的基本含義

　　部門是指企業(yè)中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。

　　企業(yè)劃分部門的目的主要有兩個：

　　(1)將性質(zhì)和內(nèi)容相同或相似的工作歸集在一起便于相互間的協(xié)作和統(tǒng)一管理

　　(2)有利于明確企業(yè)中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬。

　　2.現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法

　　(1)職能部門化---大多數(shù)企業(yè)采用。

　　優(yōu)點：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，主卦人員集中精力搞生產(chǎn)，有利于目標(biāo)實現(xiàn)

　　缺點：產(chǎn)生部門主義或本位主義，部門間協(xié)調(diào)困難

　　(2)產(chǎn)品部門化---產(chǎn)品形成足夠大的數(shù)量或不同產(chǎn)品用戶或潛在用戶足夠多

　　優(yōu)點：有利于發(fā)揮專業(yè)設(shè)備效益，發(fā)揮人員專業(yè)知識技能，有利于部門協(xié)調(diào)、產(chǎn)品增長和發(fā)展

　　缺點：要求更多的多面手，增加主管部門控制、協(xié)調(diào)難度

　　(3)區(qū)域部門化

　　優(yōu)點：改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)，有的放矢，有利于培養(yǎng)管理人才。

　　缺點：培養(yǎng)更多的獨當(dāng)一面的人才，不利于主管部門控制，區(qū)域協(xié)調(diào)不是很便利

　　(4)其他方法：

　　服務(wù)對象部門化、過程部門化、綜合部門化等

　　例題：產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是( )

　　A發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢B發(fā)揮人員專業(yè)知識技能C改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)D要求更多的多面手

　　答案：B

　　例題：現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法有()

　　A職能部門化B產(chǎn)品部門化C區(qū)域部門化D服務(wù)對象部門化E綜合部門化

　　答案：ABCDE

　　六、企業(yè)組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)、原則

　　1.企業(yè)組織設(shè)計的基本任務(wù)

　　企業(yè)組織設(shè)計的任務(wù)主要由兩部分構(gòu)成：

　　(1)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

　　(2)編織職務(wù)說明書

　　2.企業(yè)組織設(shè)計的主要依據(jù)

　　(1)企業(yè)戰(zhàn)略---企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略，同時為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供保證不同戰(zhàn)略

　　要求不同業(yè)務(wù)活動;戰(zhàn)略重點的改變會引起企業(yè)組織工作重點改變

　　(2)企業(yè)環(huán)境

　　對業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整體特征產(chǎn)生影響;對內(nèi)部各部門關(guān)系產(chǎn)生影響;對內(nèi)部職務(wù)和部門設(shè)計產(chǎn)生影響。

　　(3)企業(yè)技術(shù)業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　(4)企業(yè)發(fā)展階段

　　3.企業(yè)組織設(shè)計的基本原則

　　(1)統(tǒng)一指揮的原則---一個下級只能服從一個上級領(lǐng)導(dǎo)原則，并確定職務(wù)間的權(quán)責(zé)關(guān)系

　　(2)權(quán)責(zé)對等的原則---“事事有人負責(zé)”、“事事有條件負責(zé)”

　　(3)分工與協(xié)作原則―-對部門、職務(wù)都有有明確規(guī)定，以及分工要適當(dāng)

　　(4)精簡的原則---追求在部門和職務(wù)數(shù)量最低的程度條件下完成工作任務(wù)。

　　第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與選擇

　　一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本形式

　　根據(jù)不同的企業(yè)不同的特點主要有以下幾種形式

　　1.直線型---又稱單線型，早期形式。從最高層到最低層，上下垂直管理象一條直線。

　　優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)分明，指揮與命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷，決策迅速，用人較少，費用較低， 工作效率較高。

　　缺點：沒有專業(yè)職能機構(gòu)和人員做領(lǐng)導(dǎo)的助手，要求領(lǐng)導(dǎo)者為通才全能任務(wù)。一旦擴大規(guī)模，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜化后，會顧此失彼，難以應(yīng)付。

　　適用范圍：產(chǎn)品單一，供銷渠道穩(wěn)定，工藝簡單，規(guī)模小的企業(yè)。

　　2.職能型---以直線型為基礎(chǔ)發(fā)展起來。按專業(yè)分工設(shè)置管理部門。各部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和指示，下級既聽從上級領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，也聽從上級職能部門的指揮。

　　優(yōu)點：按職能分工，適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜管理分工細的需要，也提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級領(lǐng)導(dǎo)者的負擔(dān)。

　　缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責(zé)任制，影響整體工作效率的提高。

　　3。直線職能型---又稱生產(chǎn)區(qū)域管理制，企業(yè)較多采取此形式。以直線型為基礎(chǔ)，在各級行政管理者下設(shè)相應(yīng)職能部門，分別從事管理，起參謀作用，是企業(yè)管理機構(gòu)的基本組織形式。職能部門擬定計劃、方案和命令，由行政領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達，職能部門不再直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。

　　優(yōu)點：集直線型與職能型長處于一身，保證了直線型的統(tǒng)一效果，又發(fā)揮了職能部門的作用。直線指揮人員可以集中精力指揮，搞好經(jīng)營決策。有利于各盡其責(zé)。

　　缺點：職能部門橫向聯(lián)系差，易產(chǎn)生工作脫節(jié)和矛盾，影響整體管理效率。

　　適用范圍：規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝穩(wěn)定，市場情況比較容易掌握的企業(yè)

　　例題：生產(chǎn)區(qū)域管理制的計劃、方案由( )下達

　　A生產(chǎn)部經(jīng)理B職能部門領(lǐng)導(dǎo)C行政領(lǐng)導(dǎo)D生產(chǎn)車間主任

　　答案：C4. 矩陣型---又稱“目標(biāo)規(guī)劃管理制”，既有縱向組織系統(tǒng)，又有橫向組織結(jié)構(gòu)。橫向系統(tǒng)的項目小組成員是從各業(yè)務(wù)部門調(diào)來的，受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即日常工作受原部門領(lǐng)導(dǎo)，參與小組工作時售項目負責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。

　　優(yōu)點：打破傳統(tǒng)，加強了縱向和橫向聯(lián)系，有利于職能部門配合，及時溝通，共同決策，提高效率，有力地激發(fā)了積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)團隊效能，提高技術(shù)和管理水平，提高管理組織的機動性和靈活性。

　　缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)難免在領(lǐng)導(dǎo)指揮上產(chǎn)生矛盾，不宜分清責(zé)任，易產(chǎn)生“臨時工”的觀念，對工作有一定影響。

　　適用范圍：生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別是創(chuàng)新性和開發(fā)性的項目。

　　5. 事業(yè)部制----又稱聯(lián)邦分權(quán)制，國外大企業(yè)采用的多，國內(nèi)也有這種模式。在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，分別建立經(jīng)營事業(yè)部。事業(yè)部是一種分權(quán)制的組織形式，實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算，自負盈虧。公司最高管理機構(gòu)握有人事決策、財務(wù)決策、規(guī)定價格幅度、監(jiān)督等大權(quán)，利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司總裁或總經(jīng)理的指示進行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部和研發(fā)、技術(shù)等輔助部門。

　　優(yōu)點：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者可以擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策，長遠規(guī)劃;有利于事業(yè)部間競爭，增加活力;有利于經(jīng)營管理人才培養(yǎng)，發(fā)揮事業(yè)部主管的能動性，增強經(jīng)營管理能力，提高管理效率。

　　缺點：橫向聯(lián)系差，事業(yè)部間配合差，易產(chǎn)生本位主義，只顧自己，忽視整體，導(dǎo)致短期行為;機構(gòu)重疊增加成本，降低效率。

　　適合的企業(yè)：規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大、技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。

　　例題：目前國內(nèi)企業(yè)采用的比較少的組織形式是( )。

　　A.直線制 B.事業(yè)部制C. 職能制 D.矩陣制

　　答案：B

　　6.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)----核心企業(yè)具有技術(shù)和品牌優(yōu)勢，負責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品中的關(guān)鍵部件，其他相關(guān)業(yè)務(wù)通過合同形式外包給其他方面相對優(yōu)勢的企業(yè)，形成網(wǎng)絡(luò)。核心企業(yè)具有技術(shù)和品牌優(yōu)勢。

　　優(yōu)點：節(jié)省固定資產(chǎn)投資，擺脫非核心產(chǎn)品經(jīng)營，對產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)有了更多的選擇性，有較強的靈活性

　　缺點：缺乏對網(wǎng)絡(luò)成員的控制力，網(wǎng)絡(luò)成員關(guān)系不穩(wěn)定，有潛在風(fēng)險。

　　7.企業(yè)集團結(jié)構(gòu)----企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體。

　　特點：(1)企業(yè)集團有核心企業(yè)―嚴密組織形式和高度集中管理指揮中心;網(wǎng)絡(luò)組織只是簡單結(jié)合

　　(2)企業(yè)集團聯(lián)合是多層次的;網(wǎng)絡(luò)組織是松散的

　　(3)產(chǎn)權(quán)關(guān)系是聯(lián)合的紐帶。

　　優(yōu)點：規(guī)模大，實力強，有利于競爭，能在較大范圍內(nèi)組織經(jīng)營資源，有利于資源配置的最優(yōu)化，多角度經(jīng)營方式有利于防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，也有利于無形資產(chǎn)的構(gòu)建和發(fā)揮作用。

　　缺點：最高層對下屬企業(yè)的控制力較弱，組織結(jié)構(gòu)重疊，管理功能重疊，對環(huán)境反應(yīng)不夠靈敏。

　　例題：直線職能型的缺點是()

　　A職能部門橫向聯(lián)系差 B多頭領(lǐng)導(dǎo) C易產(chǎn)生“臨時工”的觀念 D最高層對下屬企業(yè)的控制力較弱

　　答案：A

　　例題：下列有關(guān)企業(yè)集團說法正確的是()

　　A產(chǎn)權(quán)關(guān)系是聯(lián)合的紐帶 B適用于生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè) C集團成員關(guān)系不穩(wěn)定

　　D組織結(jié)構(gòu)重疊 E易產(chǎn)生本位主義

　　答案：AD

　　二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇所考慮的因素：

　　1.企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與工藝---不同那個技術(shù)與工藝產(chǎn)生不同的需求，就選擇不同的形式生產(chǎn)技術(shù)與工藝對企業(yè)組織的具體影響可以概括為下列四種情況：

　　(1)技術(shù)復(fù)雜，工藝整體性高的企業(yè)---集權(quán)與分權(quán)并存

　　(2)技術(shù)復(fù)雜，工藝整體性不高的企業(yè)---分權(quán)

　　(3)技術(shù)簡單，工藝整體性高的企業(yè)---集權(quán)

　　(4)技術(shù)簡單，工藝整體性不高的企業(yè)---無特定要求

　　2.企業(yè)規(guī)模-有小型、中型、大型和特大型之分。

　　(1)大型和特大型企業(yè)要獲得規(guī)模效益，普遍要求建立分權(quán)型組織系統(tǒng)。

　　(2)小型企業(yè)組織簡單，通常實行直線式管理，集權(quán)程度較高。

　　(3)中型企業(yè)有小企業(yè)集權(quán)經(jīng)歷，規(guī)模擴大后普遍有分權(quán)要求。

　　例題：技術(shù)簡單，工藝整體性高的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是()

　　A 集權(quán) B 分權(quán) C集權(quán)與分權(quán)并存 D無特定要求

　　答案：A

　　3.企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

　　(1)守業(yè)型企業(yè)普遍有集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)不失為擴展服務(wù)，而是為了維護穩(wěn)定，一定程度的集權(quán)也是為專業(yè)經(jīng)營服務(wù)

　　(2)擴張型戰(zhàn)略的組織要求以集權(quán)為主，同時容納一定程度的分權(quán)。擴張性戰(zhàn)略風(fēng)險大，要求集權(quán)組織支持，同時為確保擴張，降低風(fēng)險，也會容納一定的分權(quán)。

　　(3)守業(yè)和擴張相宜戰(zhàn)略是居守業(yè)型和擴張型之間的戰(zhàn)略---擇機而動。一般分權(quán)程度較高，但在擴張階段，集權(quán)化傾向會占據(jù)上風(fēng)。

　　4.企業(yè)所處的環(huán)境

　　企業(yè)所處的環(huán)境是多要素構(gòu)成的復(fù)雜體，環(huán)境構(gòu)成要是就其主體分類應(yīng)當(dāng)包括政府、行業(yè)、客戶、供應(yīng)商、金融機構(gòu)等。

　　環(huán)境又分市場因素和非市場因素。

　　市場因素按實體分為產(chǎn)品市場何各類要素市場;按不同關(guān)系可分為供求、競爭、比價、差價關(guān)系及市場開放度等。

　　非市場因素包括政治、法律、文化、社區(qū)、治安、生態(tài)環(huán)境、國際環(huán)境等。

　　對環(huán)境的綜合考察可以認定環(huán)境變遷有簡單穩(wěn)定性向復(fù)雜變化性轉(zhuǎn)變，有此要求組織設(shè)計想分權(quán)型轉(zhuǎn)變。

　　5.企業(yè)文化---是與企業(yè)管理模式和經(jīng)營作風(fēng)直接相關(guān)的企業(yè)員工共有的價值觀、信念和行為規(guī)范的組合。

　　第三節(jié) 新型企業(yè)組織模式

　　一、虛擬企業(yè)組織模式

　　1. 虛擬企業(yè)定義

　　在資源有限的條件下，生產(chǎn)商以優(yōu)勢產(chǎn)品為依托，通過信息網(wǎng)絡(luò)和快速運輸系統(tǒng)，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客以及規(guī)模各異擁有專長的小企業(yè)或車間連接起來，共同、及時開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化產(chǎn)品的開放式企業(yè)組織模式。

　　2.特征

　　(1)具有高效信息管理系統(tǒng)-----連接供應(yīng)商、分銷商、制造商和顧客。

　　(2)與上下游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟-----自產(chǎn)核心部件和工藝，外包非核心部件和工藝。

　　(3)注重研究開發(fā)能力的建設(shè)----與科研機構(gòu)積極合作。

　　(4)產(chǎn)品趨于數(shù)字化----數(shù)據(jù)壓縮和數(shù)據(jù)糾正優(yōu)勢難以比擬。

　　3.優(yōu)勢

　　(1)對市場需求反應(yīng)快速---根據(jù)市場需求調(diào)整成員組成，以滿足新產(chǎn)品開發(fā)和顧客需求;不同成員可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高工作效力。

　　(2)具備最優(yōu)化的技術(shù)解決方案----一個企業(yè)本身具有一定的競爭優(yōu)勢，是其成為虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)成員的必要條件。

　　(3)能夠分攤開發(fā)投資費用----開發(fā)投資費用高昂、技術(shù)含量高的新產(chǎn)品

　　(4)能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險----共同開發(fā)、共擔(dān)費用、共享成果降低開發(fā)風(fēng)險;組合不同領(lǐng)域的成員降低投資風(fēng)險克服行業(yè)、地域壁壘;可以將不同的競爭對手聯(lián)合起來實現(xiàn)雙贏。

　　4.經(jīng)營方式

　　(1)虛擬制造

　　(2)虛擬開發(fā)

　　(3)虛擬銷售---下屬公司擁有獨立法人資格的銷售分公司或?qū)N售業(yè)務(wù)委托給專業(yè)銷售公司

　　(4)虛擬結(jié)算

　　(5)虛擬管理

　　(6)虛擬服務(wù)---外包

　　例題：( )是其成為虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)成員的必要條件。

　　A對市場需求反應(yīng)快速 B具有一定的競爭優(yōu)勢

　　C 能夠分攤開發(fā)投資費用 D能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

　　答案：B

　　二、戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式

　　1.定義

　　不同的企業(yè)為了達到某一目的通過契約形成的聯(lián)合體，是一種暫時性的組織形式。又稱團簇型組織模式。

　　2.特征

　　(1)結(jié)盟成員的雙贏性----有助于短期內(nèi)新產(chǎn)品打入市場，盡快收回投資，獲得經(jīng)濟效益。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)的松散型----無固定組織結(jié)構(gòu)圖和管理層次，不直接介入成員經(jīng)營

　　(3)比較優(yōu)勢是聯(lián)盟基礎(chǔ)

　　(4)有助于規(guī)模經(jīng)濟效益的提高

　　(5)有助于降低投資風(fēng)險

　　3.組織原則

　　(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則

　　(2)創(chuàng)新型原則

　　(3)更新觀念原則

　　(4)相互約束原則

　　(5)講求信譽原則

　　(6)保護商業(yè)秘密原則

　　4.基本形式

　　(1)合資企業(yè)式聯(lián)盟

　　(2)功能協(xié)議式聯(lián)盟

　　(3)股權(quán)參與式聯(lián)盟

　　(4)框架協(xié)議式聯(lián)盟

　　(5)同業(yè)俱樂部

　　三、學(xué)習(xí)型組織模式

　　1.特征

　　(1)成員有共同愿景

　　(2)有多個創(chuàng)造性團體組成

　　(3)“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)

　　(4)組織邊界的重新界定

　　(5)成員事業(yè)與生活的平衡

　　(6)領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

　　2.學(xué)習(xí)模式

　　(1)適應(yīng)性學(xué)習(xí)模式

　　(2)發(fā)展性學(xué)習(xí)模式

　　(3)過渡性學(xué)習(xí)模式

　　(4)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)模式

　　3.五項修煉

　　(1)第一：自我超越

　　(2)第二：改善心智模式

　　(3)第三：建立共同愿景

　　(4)第四：團隊學(xué)習(xí)

　　(5)第五：系統(tǒng)思考

　　第四節(jié) 企業(yè)組織變革

　　一、 企業(yè)組織生命周期

　　1.企業(yè)組織生命周期的含義

　　所謂企業(yè)組織生命周期是指一個企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。

　　2.企業(yè)生命周期各階段的演進與組織特征

　　(1)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段

　　組織是非規(guī)范的，非常靈活，組織層次少，分工不明確，由企業(yè)主本人獨攬大權(quán)，產(chǎn)品或服務(wù)單一溝通與協(xié)調(diào)簡單、直接，決策效率高，經(jīng)營目標(biāo)立足于生存，缺乏長遠規(guī)劃。

　　(2)企業(yè)的集體化階段

　　組織逐步規(guī)范，分工明細，機構(gòu)增加，溝通協(xié)調(diào)也增加，產(chǎn)品集中，開始引入職業(yè)經(jīng)理人，出現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離。企業(yè)目標(biāo)是獲取高速成長的市場機會，有創(chuàng)新愿望。

　　(3)企業(yè)的規(guī)范化階段

　　內(nèi)部機制制度化、程序化、科學(xué)化開始形成，有較成熟的產(chǎn)品線，能提供多樣化服務(wù)，內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定。專業(yè)化管理成為主要管理方式，企業(yè)目標(biāo)是擴大市場并尋找新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域，呈現(xiàn)多元化趨勢。

　　(4)企業(yè)的精細階段

　　出現(xiàn)老化問題，經(jīng)營者喪失靈活性，官僚作風(fēng)興起，溝通決策速度慢。內(nèi)部推諉卸責(zé)現(xiàn)象增多，缺乏創(chuàng)新，高層控制力減弱。企業(yè)要注意主要目標(biāo)的實施，以免大幅衰退。通常要更換高層管理者。

　　例題：下列說法正確的有()

　　A企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段缺乏長遠規(guī)劃 B 企業(yè)在集體化階段以擴大市場尋求新的領(lǐng)域為目標(biāo)

　　C企業(yè)在規(guī)范化階段呈現(xiàn)多元化趨勢 D企業(yè)在精細階段缺乏創(chuàng)新

　　E企業(yè)也在規(guī)范化階段有成熟產(chǎn)品線

　　答案：ACDE

　　二、 企業(yè)組織變革的基本動因

　　1.企業(yè)組織變革的基本原因

　　企業(yè)組織變革的基本原因在于組織本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。因為企業(yè)既要實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，又要適應(yīng)環(huán)境。這些矛盾主要集中反映在三個方面：

　　(1)環(huán)境要求與企業(yè)內(nèi)部要求之間的矛盾

　　(2)組織目標(biāo)與個人之間的矛盾

　　(3)科學(xué)、理性與人性之間的矛盾

　　2.企業(yè)變革的外部驅(qū)動因素

　　引起企業(yè)變革的外部因素可以歸納為以下幾個方面：

　　(1)技術(shù)

　　(2)政治、法律

　　(3)經(jīng)濟

　　(4)社會

　　3.企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素

　　引起企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素可以歸納為以下幾個方面：

　　(1)企業(yè)目標(biāo)的選擇與修正

　　(2)組織職能的轉(zhuǎn)變

　　(3)企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化

　　例題：企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素有()

　　A技術(shù) B企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化 C企業(yè)目標(biāo)的選擇與修正D經(jīng)濟 E組織職能的轉(zhuǎn)變

　　答案：BCE

　　三、企業(yè)組織變革的先兆

　　1.企業(yè)決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤

　　決策是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是每一個企業(yè)管理者最為重要的工作。決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤對一個企業(yè)是十分危險的。

　　2.企業(yè)溝通渠道不暢

　　溝通是一種程序，溝通不暢必然導(dǎo)致信息不靈、人員混亂、部門協(xié)調(diào)不力，最終消亡。

　　3.企業(yè)的組織職能難以正常發(fā)揮

　　4.企業(yè)缺乏創(chuàng)新

　　四、企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型

　　1.技術(shù)變革

　　技術(shù)變革主要是是指生產(chǎn)流程方面的變革，包括有關(guān)知識和技能的更新和應(yīng)用。涉及生產(chǎn)技術(shù)，包括工作方式、裝備、工藝流程等。

　　2.產(chǎn)品與服務(wù)變革

　　產(chǎn)品與服務(wù)變革是關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出的。新產(chǎn)品包括對現(xiàn)有產(chǎn)品的小改進或者更新模式。

　　3.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革

　　戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革所涉及的完全是企業(yè)行政管理問題。這些問題主要關(guān)系到企業(yè)的監(jiān)督與管理。

　　4.文化變革

　　文化變革是指針對企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、信仰，以及行為和能力等方面所進行的變革。涉及員工思維變化，完全是精神方面的。

　　例題：技術(shù)變革涉及()

　　A 生產(chǎn)技術(shù)B 產(chǎn)品的小改進 C產(chǎn)品的更新 D企業(yè)行政管理

　　答案：A

　　五、影響企業(yè)成功變革的因素---五大因素

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、環(huán)境的變化、經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略也要相應(yīng)不斷地發(fā)生變化。

　　2.企業(yè)成長

　　組織成長意味著組織規(guī)模的擴大、經(jīng)營范圍的拓展、生存期限的延長。經(jīng)歷五個階段：創(chuàng)新變革、領(lǐng)導(dǎo)人變革、授權(quán)變革、協(xié)調(diào)變革、分權(quán)變革。

　　3.社會發(fā)展

　　4.技術(shù)創(chuàng)新

　　技術(shù)因素是組織演變的基本動因。

　　5.組織文化

　　組織文化是在組織中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀和行為準(zhǔn)則，是一種具有組織個性的信念和行為方式。

　　六、企業(yè)變革的模式與方法

　　1.庫特.盧因模式

　　從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提三個階段：現(xiàn)狀的解凍?轉(zhuǎn)變新的狀態(tài)?重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀。

　　(1)現(xiàn)狀的解凍

　　(2)轉(zhuǎn)變新的狀態(tài)

　　(3)重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀

　　庫特.盧因認為組織變革是變革推動力與變革阻力較量的結(jié)果。

　　2.卡斯特變革模式

　　卡斯特變革模式把組織變革分為六個步驟：

　　(1)回顧和反省---尋找問題

　　(2)覺察問題---發(fā)現(xiàn)問題

　　(3)分析問題

　　(4)提出解決問題的方案---評估方案

　　(5)實行變革---具體實施

　　(6)檢查變革的成果

　　3.約翰.科特變革模式

　　(1)形成緊迫感---發(fā)現(xiàn)問題，商討對策

　　(2)建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會

　　(3)努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略---向員工指明變革方向

　　(4)傳播變革設(shè)想---告訴員工怎么做

　　(5)授權(quán)各級員工采取行動---企業(yè)要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念和行動

　　(6)創(chuàng)造短期的利益---鼓勵帶來收益的人

　　(7)利用已得的信譽，改變不合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策---雇傭、提拔、培養(yǎng)實施改革設(shè)想的人

　　(8)使新方法在組織文化中形成制度化

　　例題：下列是庫特.盧因的觀點的有()

　　A現(xiàn)狀的解凍 B分析問題 C轉(zhuǎn)變新的狀態(tài) D建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會 E重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀

　　答案：ACE

　　例題：有效防止政出多門，以免互相推諉責(zé)任的是()

　　A統(tǒng)一指揮的原則 B權(quán)責(zé)對等的原則 C分工與協(xié)作原則 D精簡的原則

　　答案：A