管理會計論文范文之“績效”認(rèn)知與尺度如何把握

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　　管理會計涉及“人性”問題，而財務(wù)會計則不涉及。管理會計中涉及“人性”的那部分知識體系就是績效管理。如何激勵管理者和普通員工是管理會計的核心目標(biāo)之一。但不知從何時開始，績效管理在我國成了“過街老鼠”。最近一段時間，不斷有知名公司的高層管理者跳出來痛陳“績效主義”的弊端。在民間，績效管理的支持者和反對者也爭得面紅耳赤的，似乎誰也說服不了誰。

　　其實，一種管理制度和方法存在爭議并不奇怪，其根本原因就在于這個世界上根本不存在一種十全十美的管理制度和方法，任何一種管理制度和方法都有其優(yōu)點和缺點。期望找到一種十全十美的管理制度和方法的想法和舉動是可笑的。

　　績效管理的三個錯誤認(rèn)識

　　一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該能夠在制定和運用管理制度和方法的過程中做到趨利避害，使得該管理制度和方法所產(chǎn)生的正面效果能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效果。因此，企業(yè)管理者責(zé)備績效管理或者被他們所稱之為“績效主義”的舉動也是非?？尚Φ?。之所以很多企業(yè)會在績效管理上“搞砸”，是因為這些企業(yè)的管理者對績效管理存在著以下的錯誤認(rèn)知。

　　(一)認(rèn)為“績效管理應(yīng)該由人力資源部門來主導(dǎo)”

　　這個觀點與“預(yù)算應(yīng)該由財務(wù)部門來主導(dǎo)”如出一轍，都是嚴(yán)重缺乏管理常識的認(rèn)知。預(yù)算和績效管理都屬于管理手段和工具，理應(yīng)由每個管理者編制自己部門的預(yù)算和對自己的下屬進(jìn)行績效管理。財務(wù)部門與人力資源部門只能起到支持的作用。

　　(二)不能把握“管”與“放”的尺度

　　企業(yè)的績效管理制度和方法既要做到讓所有部門都目標(biāo)一致，又要做到讓每個部門都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者，那么整個企業(yè)也就沒有活力，實現(xiàn)目標(biāo)也就無從談起;如果只能做到后者而不能做到前者，那么每個部門就會各自為戰(zhàn)，整個公司無法形成合力。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在戰(zhàn)略上“管”起來，同時在具體經(jīng)營活動上“放”下去。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要及時協(xié)調(diào)各個部門之間的利益沖突，只有這樣才能同時做到目標(biāo)一致和激勵。

　　(三)在績效管理過程中運用懲罰措施

　　很多企業(yè)傾向于采用懲罰措施來獲得期望的結(jié)果和行為。這樣做既不合法，也很愚蠢。懲罰措施可能在遏制上班遲到和早退這種事情上有點作用，但在讓員工更加努力和創(chuàng)造性地工作上幾乎沒有作用，甚至只有反作用。企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行教育，并對他們的良好績效進(jìn)行獎勵。對教育和獎勵都無法產(chǎn)生激勵效果的員工則要堅決辭退(這算是企業(yè)唯一可以采用的懲罰措施)。

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　　企業(yè)管理者應(yīng)掌握的三個尺度

　　如果企業(yè)管理者不糾正以上這三個錯誤認(rèn)知，那么就不可能從績效管理中取得期望的效果。當(dāng)然，糾正這三個錯誤認(rèn)知還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)管理者還必須掌握以下三個方面的尺度。

　　(一)結(jié)果與過程

　　其實績效一詞有兩層含義：一是指目標(biāo)的實現(xiàn)程度，例如一個銷售代表是否完成本月的銷售目標(biāo);二是指工作行為，例如這個銷售代表在一個月內(nèi)拜訪客戶的數(shù)量。那么企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注結(jié)果還是更關(guān)注過程呢?

　　不可否認(rèn)，管理者最終要的是下屬的工作結(jié)果。但是結(jié)果往往具有偶然性和滯后性。如果管理者只關(guān)注結(jié)果而不關(guān)注過程，那么管理者就不能確定所獲得的結(jié)果是否還能提高以及如何提高。更重要的是，等管理者看到結(jié)果時已經(jīng)塵埃落定，這時再想怎么努力都為時已晚。

　　而管理者注重過程則可以確保員工用最好的方法做事，如果出現(xiàn)偏差也可以及時糾正。但是關(guān)注過程的缺點是需要消耗更多的管理者時間，增加管理成本。

　　(二)單一績效指標(biāo)與多績效指標(biāo)

　　員工的績效指標(biāo)應(yīng)該多一點還是少一點?績效指標(biāo)的本質(zhì)是管理者給下屬設(shè)定工作方向。單一績效指標(biāo)的好處是員工的目標(biāo)更加清晰，而且衡量的成本也比較低，但缺點是容易造成“一俊遮百丑”，會造成員工為了達(dá)成這一績效指標(biāo)而損害其他績效指標(biāo)。例如，如果銷售代表的績效指標(biāo)只有銷售收入時，那么他們就會用放松信用或多搞促銷的方法來實現(xiàn)銷售收入。

　　如果企業(yè)使用多績效指標(biāo)，那么員工就會更加全面地考慮問題，有利于避免短期行為的發(fā)生。但是過多的績效指標(biāo)會讓員工會產(chǎn)生方向上的困惑，而且衡量績效的成本也更高。

　　(三)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)

　　由于企業(yè)的最終目標(biāo)是獲得財務(wù)收益，因此財務(wù)指標(biāo)(如銷售收入、投資回報率、每股收益、EVA等)的重要性不言而喻。與非財務(wù)指標(biāo)相比，財務(wù)指標(biāo)能夠更加客觀地衡量企業(yè)的經(jīng)營效果。但是財務(wù)指標(biāo)具有短期效應(yīng)，過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)會導(dǎo)致管理者采取短期行為(如削減研發(fā)、設(shè)備維護(hù)和員工培訓(xùn)的費用)來提高盈利水平，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有害的。

　　非財務(wù)指標(biāo)(顧客、質(zhì)量、員工素質(zhì)等)往往是長期性指標(biāo)，它們與財務(wù)指標(biāo)存在著因果關(guān)系。企業(yè)關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)可以讓管理者樹立長遠(yuǎn)意識，不急功近利。當(dāng)然，如果非財務(wù)指標(biāo)不能與財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，那么經(jīng)營決策就會缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得管理者不容易做出最佳的決策。

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