初級管理會計師熱點：管理會計怎么工作，說的太清楚了！

張勇從CFO到CEO的轉(zhuǎn)型之路既有阿里巴巴平臺的原因，也是自己不斷尋求改變的結(jié)果，可以說是完美地驗證了一句話：懂業(yè)務(wù)的CFO是接任CEO的最佳人選。

那么，如何懂業(yè)務(wù)?什么是業(yè)務(wù)思維?懂業(yè)務(wù)的財務(wù)怎么開展工作呢?

財務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的三大區(qū)別

1. 財務(wù)思維重短期，業(yè)務(wù)思維重長期

如果畫一個圖，橫軸是時間，縱軸是現(xiàn)金流的話，任何一個業(yè)務(wù)、一個企業(yè)的發(fā)展都是一個S形，一開始現(xiàn)金流為負(fù)，慢慢減少虧損，然后損益平衡，然后開始賺錢。 有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

“大S”的極致是亞馬遜，連續(xù)15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價。

2. 總量最大化VS效率最大化

財務(wù)追求比率(效率)最大化，業(yè)務(wù)追求總量最大化。如果把一個企業(yè)的活動分成簡單的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當(dāng)每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標(biāo)最大化的時候，公司的總利潤沒有得到最大化，因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規(guī)律，總利潤最大化的那一點必定發(fā)生在效率指標(biāo)最大化之后。

3. 決策的相關(guān)成本原則

業(yè)務(wù)思維遵循決策的相關(guān)成本原則。所謂相關(guān)成本就是這項成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對于這個決策來講就是不相關(guān)的成本。而財務(wù)思維在決策時考慮了不相關(guān)的成本，比如沉沒成本，還有不該分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽?/p>

我們財務(wù)與業(yè)務(wù)相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導(dǎo)致。財務(wù)要按照準(zhǔn)則、稅法來處理業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)則要根據(jù)實際情況，做種種變通。我們不可能要求每個業(yè)務(wù)部門都熟悉準(zhǔn)則和稅法條文，所以只有我們財務(wù)自己去更多的了解當(dāng)事的業(yè)務(wù)，了解公司整體運營，了解整個行業(yè)的特點及公司所處的位置，才能在兩者的權(quán)衡中，找到一個合適點。

財務(wù)如何懂業(yè)務(wù)?

財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到?

任正非給財務(wù)人員指出了三個方向：

方向一：參與項目管理

企業(yè)規(guī)模越大，財務(wù)人員的分工越細(xì)，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務(wù)工作全貌?；鶎迂攧?wù)人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務(wù)。一個項目相當(dāng)于一個小企業(yè)的完整周期，全面且貼近業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了這樣的循環(huán)，財務(wù)人員可以為轉(zhuǎn)身成為CFO奠定基礎(chǔ)。

方向二：參與經(jīng)營分析

華為推崇經(jīng)營分析，而不是單純的財務(wù)分析。財務(wù)分析一定要結(jié)合實際，服務(wù)業(yè)務(wù)部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務(wù)分析要透過財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，指出問題，找出對策，落實責(zé)任，到期考核。這么下來，財務(wù)分析自然突破了財務(wù)的范疇，成了一把手工程。

方向三：參與預(yù)算預(yù)測

財務(wù)人員必須不斷與業(yè)務(wù)人員溝通才能得出務(wù)實的結(jié)論。計劃與預(yù)算是什么關(guān)系?“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要成立計劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人來做頭。只有計劃做好了，預(yù)算與核算才有依據(jù)來修正、考核計劃。”計劃是方向，預(yù)算是量化，核算是校驗，三者互相促進(jìn)，其關(guān)鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務(wù)。

財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，預(yù)測是可以為之的舉措。準(zhǔn)確的預(yù)測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務(wù)分析報告在結(jié)尾處往往要對全年經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測準(zhǔn)確與否，從某種程度上講也是檢驗財務(wù)分析效果的標(biāo)尺。

那么，財務(wù)懂業(yè)務(wù)要懂到什么程度呢?

華為財經(jīng)對財務(wù)人員提出了“五懂”的要求：懂項目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會計、懂績效。財務(wù)人員如果能做到這五懂，實際已經(jīng)脫變?yōu)橐粋€經(jīng)營管理人員了。

華為財務(wù)要“5懂”：

I 懂項目：了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放;

II 懂合同：比如付款條款是如何約定的;

III 懂產(chǎn)品：這是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的先后順序是什么樣的;

IV 懂會計：比如那個時點確認(rèn)收入，如何把業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理結(jié)合在一起;

V 懂績效：項目經(jīng)常是臨時的，做完就撤了，如何設(shè)計這個項目的組織績效。

業(yè)財融合的工作角色

從財務(wù)分析工作看差別:

比如分析：

1. 傳統(tǒng)財務(wù)多是財務(wù)分析，以財務(wù)數(shù)據(jù)為主要分析對象，多是分析公司層面的大的表現(xiàn)和問題，不深入，也難以深入?；咎岵怀龈倪M(jìn)建議。分析多以發(fā)現(xiàn)問題為主。

2. 業(yè)務(wù)財務(wù)：首先，既要有企業(yè)總體的，更要區(qū)分各個領(lǐng)域，有細(xì)分的。結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(信息很細(xì)化)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，而且需要幫助業(yè)務(wù)提建議，分析建議，大小決策支持。有些分析，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)財務(wù)的范圍，比如客戶價值分析等等。

從庫存管理工作看差別：

業(yè)務(wù)財務(wù)助力庫存管理：

承上例，該公司庫存一直處于較高水平，這一方面使得公司在庫存方面積壓了很多資金，同時有些原料還經(jīng)常因為過期而造成損失。同時，在公司老產(chǎn)品即將退市的時候，經(jīng)常有一些專用料件因停產(chǎn)而長期滯留在庫存中。

傳統(tǒng)的財務(wù)通常的做法：

1. 分析原材料的庫存占比，尋找占比較高的若干原材料。

2.分析原材料的庫存變化，即對比不同月份原料金額情況。

3.同樣對產(chǎn)成品做出分析。

4.計算周轉(zhuǎn)率。

5.列示變質(zhì)毀損原料賬面金額。

6.分析占用資金的成本。

7.定期列示有問題的專用料件情況。

如何做的更加深入?

1. 結(jié)合物料出廠時間，結(jié)合銷售和生產(chǎn)計劃，定期分析和提示有過期風(fēng)險的物料情況。

2.定期結(jié)合BOM單情況，分析專用的非成套料件和價值高的非成套料件情況。

3. 結(jié)合領(lǐng)用習(xí)慣，設(shè)計物料擺放便于實物流的“先進(jìn)先出”。

4.分析為不同產(chǎn)品的備料情況，看低價值的產(chǎn)品是否備貨較多。

5.分析和確定安全庫存。

6.定期對問題物料進(jìn)行分析并協(xié)助處理。

7.結(jié)合應(yīng)收款，應(yīng)付款，資金情況等分析和建議備貨策略。

該公司分析和確定物料庫存量所考慮的因素：

1.分析安全庫存

①結(jié)合供貨提前期：分析不同運輸方式的運輸時間

②考慮生產(chǎn)的均衡性：不同生產(chǎn)需求的概率

③分析缺貨成本

2.分析庫存量

①分析庫存成本

②分析不同運輸方式的運輸成本

③分析其他庫存損失

該公司的具體做法(普通通用物料)：

1.按照均衡生產(chǎn)每天的需求量*提前期計算備貨量A1.

分析幾個典型的運輸方式的運輸成本B1

分析A1的倉儲成本B2

2.考慮為突發(fā)需求備貨量，根據(jù)以往突發(fā)需求的情況，測算頻率最高的突發(fā)需求量A2.

考慮頻率最高的突發(fā)需求的缺貨成本，即損失訂單的毛利潤，和真正出現(xiàn)損失的概率，計算得出缺貨成本C1。

分析A2的庫存成本C2

分析A2的其他庫存損失C3

業(yè)財融合對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的影響

案例：某集團(tuán)業(yè)務(wù)財務(wù)的設(shè)計 –組織結(jié)構(gòu)示意圖

戰(zhàn)略財務(wù)

與集團(tuán)戰(zhàn)略部、績效部門一起組成企業(yè)本部的參謀部門，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為政策，把公司意志轉(zhuǎn)化為行動。

為集團(tuán)經(jīng)營決策提供指導(dǎo)，為下屬企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)提供支撐

分八個專業(yè)(對應(yīng)公司的八大戰(zhàn)略，預(yù)算、成本、材質(zhì)、收購等八個領(lǐng)域)

四個研究團(tuán)隊(匯率、稅務(wù)、風(fēng)險、成本)

要求：要專精，比如能和國家稅務(wù)總局就某一個政策進(jìn)行討論，能鉆研出自己的成本管理體系來。這些往往都并非單槍匹馬所能達(dá)成的。

業(yè)務(wù)財務(wù)：

(銷售財務(wù)，產(chǎn)品財務(wù)，研發(fā)財務(wù)，海外財務(wù).. )-不作數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)做成信息;不做政策，但是會把政策運用到實際中，是戰(zhàn)略財務(wù)在業(yè)務(wù)中心的代表。

每個業(yè)務(wù)單位再往下細(xì)分，又配備更下一層的CFO，猶如一張細(xì)密的網(wǎng)。

共享服務(wù)中心

集中處理賬務(wù)和財務(wù)信息，提供個標(biāo)準(zhǔn)化報告

要求是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化

對業(yè)務(wù)財務(wù)的要求：

小CFO，具備廣闊的專業(yè)知識，輔助該業(yè)務(wù)單元做經(jīng)營決策的分析、產(chǎn)品的盈利能力分析等。

業(yè)務(wù)財務(wù)則必須充當(dāng)通才，擁有廣泛的視野和知識面;要用過公司內(nèi)部的一套財務(wù)管理認(rèn)證體系。

業(yè)務(wù)財務(wù)的工作方式

走出去，堅持不懈地給其他部門溝通、交流與培訓(xùn)。

你要想開展好自己的工作，讓客戶理解你是非常重要的。

總結(jié)：

對組織結(jié)構(gòu)的影響：

通常需要專職人員

通常需要統(tǒng)一的規(guī)劃和要求

成功要素：

1. 領(lǐng)導(dǎo)大力支持

2. 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，投入大量人力財力支持

3. 財務(wù)規(guī)劃設(shè)計科學(xué)到位

4. 執(zhí)行的堅決徹底

如何實現(xiàn)業(yè)財融合

財務(wù)向業(yè)務(wù)方向融合，就是所說的業(yè)財融合。業(yè)務(wù)向財務(wù)方向融合，可以理解為培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的精細(xì)化管理能力，或價值管理能力。同時對業(yè)務(wù)與財務(wù)提融合要求，才能較好地實現(xiàn)業(yè)財互信與理解。以此為基礎(chǔ)，業(yè)財融合才有可能實現(xiàn)。

當(dāng)然，財務(wù)要獲得業(yè)務(wù)的信任，就得幫業(yè)務(wù)解決問題，提升效益。因此，財務(wù)人員首先要有自己的一套管理會計方法論，在此基礎(chǔ)上，依據(jù)自己的職責(zé)和能力范圍去給出分析和建議，一步步建立信任，在實踐中提升自己參與管理的水平。

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