一級建造師《項目管理》重要知識點：1Z201054施工任務(wù)委托的模式

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　　1Z201050建設(shè)工程項目采購的模式(環(huán)球網(wǎng)校一級建造師頻道整理施工任務(wù)委托的模式)

　　1Z201054施工任務(wù)委托的模式

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　　施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：

　　(1)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工;

　　(2)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工;

　　(3)業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。

　　一、施工總承包

　　業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作

　　勾施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承曳單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承曳的合同結(jié)構(gòu)圖如圖1Z201054-1所示。

　　施工總承包模式有如下特點：(環(huán)球網(wǎng)校一級建造師頻道整理施工任務(wù)委托的模式)

　　圖1Z201054-1 建設(shè)項目施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu)

　　1.投資控制方面

　　(1)一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù);

　　(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制;

　　(3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。

　　2.進度控制方面

　　由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。

　　3.質(zhì)量控制方面

　　建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

　　4.合同管理方面

　　(1)業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小;

　　(2)在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”。“費率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。

　　5.組織與協(xié)調(diào)方面

　　由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。

　　二、施工總承包管理

　　施工總承包管理模式(Managing C。ntract。r)的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。

　　(一)施工總承包管理模式的特點(環(huán)球網(wǎng)校一級建造師頻道整理施工任務(wù)委托的模式)

　　1.投資控制方面

　　(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù);

　　(2)在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險;

　　(3)多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。

　　2.進度控制方面

　　不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

　　3.質(zhì)量控制方面

　　(1)對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行;

　　(2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利;

　　(3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。

　　4.合同管理方面

　　(1)一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大;

　　(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

　　5.組織與協(xié)調(diào)方面

　　由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

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　　(二)施工總承包管理與施工總承包模式的比較(環(huán)球網(wǎng)校一級建造師頻道整理施工任務(wù)委托的模式)

　　1.工作開展程序不同

　　施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再進行施工，如圖1Z201054-2(6)所示。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進行招標(biāo)，如圖1Z201054-2(6)所示。由圖可以看出，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。

　　(口)建設(shè)項目施工總承包管理模式下的項目開展順序;(6)建設(shè)項目施工總承包模下的項目開展順序

　　2.合同關(guān)系

　　正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同，其合同結(jié)構(gòu)圖分別如圖1Z201054―3和圖1Z201054-4所示。而當(dāng)采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。

　　*注：此為業(yè)主自行采購和分包的部分

　　圖1Z201054-4施工總承包管理模式下的合同結(jié)構(gòu)2(環(huán)球網(wǎng)校一級建造師頻道整理施工任務(wù)委托的模式)

　　3.分包單位的選擇和認(rèn)可

　　一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。

　　4.對分包單位的付款

　　對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。

　　5.對分包單位的管理和服務(wù)

　　施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。

　　6.施工總承包管理的合同價格

　　施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取)，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：

　　(1)合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù);

　　(2)所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利;

　　(3)在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。(環(huán)球網(wǎng)校一級建造師頻道整理施工任務(wù)委托的模式)

　　在國內(nèi)，對施工總承包管理模式存在不少誤解，誤認(rèn)為施工總承包管理單位僅僅做管理與協(xié)調(diào)工作，而對建設(shè)項目目標(biāo)控制不承擔(dān)責(zé)任。實際上，每一個分包合同都要經(jīng)過施工總承包管理單位的確認(rèn)，施工總承包管理單位有責(zé)任對分包人的質(zhì)量和進度進行控制，并負(fù)責(zé)審核和控制分包合同的費用支付，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個分包的關(guān)系，負(fù)責(zé)各個分包合同的管理。因此，在組織結(jié)構(gòu)和人員配備上，施工總承包管理單位仍然要有安全管理、費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和進行組織與協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員。

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